卷末收录

“团队法则”的学术背景

本书中介绍的各种“团队法则”，都是在学术理论的基础上建立起来的。这里，我就为大家简要介绍一下“团队法则”的基础理论。

Theory

Aim法则的学术背景

切斯特·I.巴纳德的“组织成立的要素”

可以说，切斯特·I. 巴纳德是现代组织论的奠基人，是20世纪前期具有代表性的经营管理学家。

在弗雷德里克·泰勒提倡的“科学管理法”中，是把个人看作在组织中独立存在的个体来分析的。但巴纳德认为，组织是个人相互影响而形成的系统。

巴纳德在其著作《经营者的作用》一书中提出，一个组织的成立，需要具备三个要素，分别是：“共同的目的（Common purpose）”“沟通（Communication）”和“贡献意愿（Willingness to serve）”。当一个人无法实现某个目的时，就和多个具有共同目的的人建立一个组织，一边沟通一边协作，每个人都有为实现共同目的而做贡献的意愿，最终一起实现共同目的。

在本书的第一章中，我以“Aim的法则”为题对巴纳德的“共同目的”进行了深入挖掘；在其他章中，又分别以“Communication的法则”探讨了“沟通”，以“Engagement的法则”探讨了“贡献意愿”。

斯蒂芬·罗宾斯的“团队和团体的区别”

斯蒂芬·罗宾斯有一本世界知名的组织行为学名作——《组织行为学》。在该书中，罗宾斯从以下四个方面对团队和团体的区别进行了说明。

第一，目标（Goal）的不同，集团的目标仅仅停留在信息共享上，团队的目标则指向团队整体的业绩；第二，人与人相互影响（Synergy）程度的不同，集团中人与人的相互影响是消极的，而团队中人与人的相互影响是积极的；第三，说明责任（Accountability）的不同，在集团中，个人负有说明责任，在团队中，大家共同负有说明责任；第四，成员的能力（Skills）的不同，集团中的成员，每个人有各自的能力，比较分散，而团队中的成员，人与人的能力存在互补关系。

关于第四点——成员的能力，一个团队应该召集具有哪种能力的成员，我在第二章“Boarding的法则”中进行了深入讲解。

塞缪尔·I.早川的“抽象的梯子”

美国语言学家塞缪尔·I.早川在其著作《语言学的邀请》一书中提出了一个“抽象的梯子”的概念。

举个例子，问三个烧砖工人：“你们做的是什么工作？”假设三人给出了不同的回答。第一个人说：“烧砖。”这是从作业层面对烧砖这个工作的理解。第二个人说：“我要建造一座教堂。”这是从目的层面对工作的理解。第三个人回答：“打造一个让大家能够幸福生活的地方。”这是从意义层面对工作的理解。

如果只从意义层面去理解工作，很可能不知道自己具体该做点什么。而只从作业层面去理解工作，很可能无法看到这项工作具有新的可能性。

从不同的抽象层面去理解一个事物、一项工作，可以将我们的能力发挥得更加充分。

在Aim的法则中，我提出“行动”“成果”“意义”三个目标，就是基于“抽象的梯子”思想创造出来的。

Theory

Boarding法则的学术背景

伯恩斯和斯托克的“偶然性理论”

关于Boarding的法则，“一个团队没有绝对正确的答案，只有最适合的答案”。团队大体上可以分为四种类型，我们要根据团队的类型选择成员的构成。这种思维方式是以经营管理学的“偶然性（Contingency）理论”为基础的。

所谓偶然性，是指“（未来可能发生的）偶然事件”，引申开来，也有“适合当时状况”的意思。

不管在什么情况下都有效的、唯一的组织形态是不存在的，我们必须根据当前所处的情况，选择最合适的组织形态。

初期的偶然性理论，是20世纪60年代由伯恩斯和斯托克提出的“环境的不确定性决定了组织的结构”。这两位学者对英国15家电子企业进行了案例研究，结果发现，组织形态可以分为两种类型：第一种，适合稳定环境的“机械系统”（官僚制）；第二种，适应难以预测环境的“有机系统”（非官僚制）。

到了20世纪80年代，日本经营管理学者加护野忠男对偶然性理论进行了新的解读。他用三个变数和“适合与调和”的理念对偶然性理论进行了图形化解释。所谓三个变数，是指（1）状况变数（环境、技术、规模等）；（2）组织特性变数（组织结构、管理系统等）；（3）成果变数（组织的有效性、功能等）。一个组织，需要使上述三个变数达到“适合”的程度。

现代商务世界，环境可谓日新月异，变化极快。在这种环境中，要求企业的经营者、中高层管理者、人事工作者，应该有意识地根据实际情况构筑合适的组织形态。

请大家先根据Boarding法则和Communication法则中介绍的四种团队类型，判断自己的团队属于哪种类型，这是进行下一步工作的基础。

Theory

Communication法则的学术背景

艾琳·梅耶的“文化地图”

在Communication的法则中，我介绍了降低沟通成本的规则。

团队活动的前提是规则，如果不把规则明文化，团队就会发生各种各样的偏差。其原因是每个成员成长环境不同，造成每个人心中都有不同的“潜在前提”。

同一国家的成员组成的团队，每个人心中的“潜在前提”都不同。如果一个团队由多国成员组成，那这一点就会更加明显。

INSEAD（欧洲工商管理学院）商学院客座教授艾琳·梅耶，是一位组织行为学专家，她研究的焦点聚焦在“异文化管理”上。梅耶教授根据不同国家不同的文化背景导致的人们不同的行为和人际关系，提出了8个前提：

（1）沟通：低语境vs高语境

（2）评价（消极反馈）：直接的vs间接的

（3）说服：原理优先vs应用优先

（4）领导：平等主义vs阶层主义

（5）决策：合议vs由上至下

（6）信任：任务基础vs关系基础

（7）见解相异：对立型vs回避对立型

（8）调度：直线型vs灵活型

在Communication的法则中，我介绍了制定规则的4W1H方法，其背后的理论基础就是以上8个前提。

关于沟通，美国人和荷兰人的前提是“低语境型”，而中国人和日本人的前提“高语境型”。“低语境型”认为“良好的沟通是严密、简洁、明确的。信息应该按照字面意思传达，也应该按照字面意思理解”。而“高语境型”认为“良好的沟通是细致、有内涵、多层次的。信息应该在字里行间理解，不宜说透，点到为止”。

在规则的“设定粒度”一节中，具有“低语境型”前提的人，适合规则多；而具有“高语境型”前提的人，适合规则少。因此，规则“设定粒度”是粗还是细，要根据团队成员具有的语境前提来判断。

关于领导，丹麦人和荷兰人倾向于“平等主义”，韩国人和日本人倾向于“阶层主义”。“平等主义”认为“上司和部下的距离很近，理想的上司和部下应该是平等的，上司只扮演总结者的角色。组织是扁平的，有时也可以跨越等级序列进行沟通”。“阶层主义”认为“上司和部下的距离较远，理想的上司应该冲锋在前，担任旗手的角色。头衔很重要，组织是多层且固定的，沟通应该逐级进行，不可越级”。

在为规则“设定权限”的时候，如果团队成员是具有“平等主义”前提的人，那应该让成员来设定权限。如果成员是具有“阶层主义”前提的人，则应该由领导者来设定权限。因此，在为规则“设定权限”的时候，首先应该明确该由谁来设定。

还有一点，是梅耶教授的“文化地图”中没有提到的，就是关于角色分配，美国人和英国人属于“俄罗斯方块型”，泰国人和日本人属于“阿米巴变形虫型”。所谓“俄罗斯方块型”，是指“职务分工、职责范围很明确，互不侵犯”；“阿米巴变形虫型”是指“职务分工、职责范围比较模糊”，在整体最优的指导思想下，个人除了完成自己的职责之外，还要积极地参与、帮助同伴的工作。

关于规则的责任范围，对于“俄罗斯方块型”的人，应该让他对个人成果负责；对于“阿米巴变形虫型”的人，应该让他对整体成果负责。

关于信任，美国人和瑞士人属于“任务基础型”，中国人和巴西人属于“关系基础型”。“任务基础型”认为“信任是在跟工作相关的活动中构筑起来的。工作关系可以根据实际情况变得紧密，也可以毫不犹豫地分离”。“关系基础型”认为“信任是在一起吃饭、喝酒等社交活动中建立起来的。工作关系需要缓慢、长期地构筑。个人时间应该共享”。

关于规则的评价对象，对于“任务基础型”的人，应该评价他的成果；对于“关系基础型”的人，除了评价他的成果之外，还要评价他的工作过程，而且重点应该放在过程上。

关于调度，德国人和日本人属于“直线型”，中国人和印度人属于“灵活型”。“直线型”是指“把工作进程比作一条直线，完成一项作业后再进行下一项作业。一次做一项作业，不能相互干扰。重要的是按计划推进工作，并按期完成工作”。“灵活型”是指“把工作进程看成流动的，根据实际情况决定做哪项作业，不同作业可以同时进行，不怕相互干扰。重要的是随机应变”。

关于规则的确认频率，对于“直线型”的人，工作中途也需要进行确认；对于“灵活型”的人，只需确认最终结果即可。

梅耶的理论立足全球视角，主要讲述的是不同国家的人的文化差异。但是，即便是同一国家的成员组成的团队，也要注意和尊重每个成员的背景，这样才能建立良好的沟通氛围。

因此，只有确定好规则的4W1H，背景不同的成员才能良好沟通、顺畅协作。另外，只靠规则，还不能全面应对背景的差异，所以，团队成员还要在理解各自背景的前提下进行充分的沟通。

埃米·C.艾德蒙得森的“心理安全感”

关于Communication的法则中介绍的“心理安全感”，哈佛大学商学院的埃米·C. 艾德蒙得森教授提出了多种颇有见地的理论，艾德蒙得森教授的主要研究方向是领导力、经营管理理论。他主张，当心理安全感不足的时候，人就会感到不安。在这一章中我讲的“怕别人觉得自己无知”“怕别人觉得自己无能”“怕别人觉得自己碍事”“怕别人觉得自己喜欢否定”，就是不安的具体表现。

另一方面，艾德蒙得森教授还说，如果一个团队只有“心理安全感”也不行，因为如果目标设定和责任范围不明确的话，即使有足够的心理安全感，也只能是一个松散的组织，也难以实现团队目标。

在团队朝着目标前进的时候，有一个重要的前提大家一定不能忽视，那就是在团队中打造一种安全、和谐的氛围，让成员敢于把自己心中的想法表达出来。

Theory

Decision法则的学术背景

欧文·贾尼斯的“集团思考（Group Think）”

俗话说“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”，但我在Decision的法则中也讲过，有的时候形成团队后，众人的意见反而有可能导致错误的决定。

美国社会心理学家欧文·贾尼斯在1972年提出了“集团思考”的概念，他说：“当一个集团不愿对选项进行现实评价，而更倾向于取得全场一致的意见的时候，就容易形成粗浅、武断的集团思考。”

举例来说，一个人过马路的时候，他会小心谨慎地左看看右看看，确认没有汽车之后再过马路。但当一群人一起过马路的时候，队伍中的人就不会确认道路两侧的情况，只要埋头跟着前面的人一起走就行。这样一来，势必提高了发生交通事故的危险系数。

贾尼斯还分析了太平洋战争导火索——日军偷袭珍珠港时美军的集团思考。就在日军偷袭珍珠港前不久，美国已经告知驻夏威夷美军司令官，日军近期有偷袭的可能。可是，驻夏威夷美军司令官在和幕僚的集体讨论中得出“日军不可能偷袭珍珠港”的结论，从而没有做任何防范措施。

贾尼斯经过研究发现，容易引发集团思考的团队，具有以下三个特征：

第一个特征，“过高评价”。认为“自己绝对不会失败”的过度乐观主义和“自己的想法绝对正确”的极端信仰，就容易使成员对自己的团队形成“过高评价”，从而导致错误的决定。

第二个特征，“封闭性”。集团对外部采取封闭态度，成员会进行自我辩护：“我们的集团是正确的！”也会产生“敌人很弱、很愚蠢”的偏见，从而导致不适当的决策。

第三个特征，“来自统一化的压力”。成员认为“自己的意见不能偏离集团的意见”，从而压下自己的意见，还有全员一致的幻想——“多数人都这样想，那大家都应该这样想”，以及对反对者的压力——“不允许存在反对意见”。结果，成员都会对集团的整体意见在心中加以正当化——“我们做出的决定一定能顺利实现”。这样的情况导致不当决策的概率非常高。

另外，当一个集团具备上述三个特征中的某一个或多个特征的时候，就会出现一些征兆。比如，（1）不会认真思考替代方案；（2）不会认真思考目标；（3）不会分析即将采用的选项的风险性；（4）一旦否定了某个替代方案，就不会再考虑它了；（5）不会认真搜集信息；（6）对现有信息的取舍选择有一定的偏向；（7）不会制订应对非常事态的计划。

为了避免陷入集团思考的陷阱，我在Decision的法则中介绍了合议等方法，这是团队做出正确决策的必要保证。

罗伯特·B.西奥迪尼的“影响力的武器”

美国具有代表性的社会心理学家罗伯特·B.西奥迪尼有一本著作《影响力》，在全世界范围内非常畅销。

《影响力》从心理学的角度分析了如何说服别人、如何让别人按照自己的期望行动。书中以人们“不知不觉就中了‘圈套’”的事件作为案例，介绍了各种各样影响别人思想、行为的方式。

在《影响力》一书中，作者介绍了六个影响别人做决定，特别是做承诺的要素：

第一个要素，“回报性”。当别人为我做了什么事情之后，我会无意识地想要回报他。

第二个要素，“承诺与一贯性”。人类有一个特性，就是“希望别人认为自己是一个具有一贯性的人”。

第三个要素，“社会性证明”。社会上多数人说的话、采取的行动，容易被我们认为是正确的。

第四个要素，“权威”。如果我们判断一个人“有权威”，那么他说的话，对我们的影响力就很大。

第五个要素，“好意”。一般人对于家人、朋友、恋人等都会心怀好意，我们也更容易信任他们，受他们言行的影响也比较大。

第六个要素，“稀有性”。人们都容易认为“物以稀为贵”，稀有的东西一定是好东西。

在Decision的法则那一章中，我介绍了，“影响力的武器”是团队中决策者提高自己影响力的源泉。决策者适当发挥自己的影响力，可以提高决策后团队成员的执行力度。

Theory

Engagement法则的学术背景

里昂·费斯汀格的“集团凝聚力”

我在Engagement的法则中介绍的4P，是以美国心理学家里昂·费斯汀格的“集团凝聚力”理论为基础提出的。

费斯汀格把“将成员留在团体内的力量的总和”称为“集团凝聚力”。通过提高集团凝聚力，可以实现：

（1）成员之间感受到彼此的魅力；

（2）成员遵守集团内的规范；

（3）集团内可以顺利实现角色分配。

为了提高集团凝聚力，需要做到：

（1）集团的目标富有魅力；

（2）让成员把集团的目标当作自己的目标；

（3）成员间有良好的人际关系；

（4）集团受到外界的良好评价，需要让成员知道。

另一方面，随着“集团凝聚力”的提升，集团内的“统一化压力”也会增加，这是必须引起注意的一点。

维克多·H.维鲁姆的“期待理论”

我在Engagement的法则中，介绍了一个“共鸣感公式”，共鸣感=报酬/目标的魅力×实现可能性×危机感。这个公式的理论基础就是维克多·H.维鲁姆的“期待理论”。

维鲁姆可以说是在组织中用心理学分析人类行为的第一人。他将关于组织成员动机的研究成果加以体系化，揭示了动机产生的过程。维鲁姆在其1964年发表的著作《工作与动机》中，提出了“期待理论”。

维鲁姆的“期待理论”可以概括为这个方程式：M=E×V。

M是动机（Motivational force），E是期待（Expectancy），V是效价（Valence）。

维鲁姆把动机定义为“选择某种行为的力量”，他认为动机等于期待和效价的乘积。

所谓期待，是指自己的行为可以获得的结果。所谓效价，是指对于获得的结果，自己是否能够感受到它的魅力。

举例来说，同属于高中排球俱乐部的A君和B君，我们来分析一下他们各自的动机。

两人的目标都是打进全国高中排球联赛，所以每天参加训练，都很刻苦。“通过努力训练打进全国高中联赛的概率”，A君认为是80%，B君认为是60%。单从这组数字看，我们多会认为A君的动机更强。但是，A君对于参加全国高中排球联赛的魅力并没有太多感触，他认为，搞好学习，凭成绩考上好的大学是更重要的任务。但B君加入学校排球俱乐部，是想通过进入全国高中联赛，获得保送到排球很强的大学的名额。“学校排球队打入全国高中联赛的魅力”，A君和B君的感受值分别是1.0和1.5。

根据“期待理论”，“通过努力训练打进全国高中联赛的概率”是期待，“学校排球队打入全国高中联赛的魅力”是效价。

根据公式我们可以算出，A君：期待0.8×效价1.0=动机0.8；B君：期待0.6×效价1.5=动机0.9。由此可以预测，B君参加训练的积极性高于A君。

维鲁姆的“期待理论”把看不见摸不着的动机用公式的形式表现出来，大大促进了动机研究的进步。