【带动周围】

树立愿景

67．“高视野”“高目标”带来人才、资金及社会资源

树立自身的“社会使命感”

“投资这个项目的话，只会被视为无能又贪婪的投资家吧？你先想想我们能为社会做点什么，自己的‘社会使命感’又是什么，然后重新提交方案给我，怎么样？”

这还是我初出茅庐之际，向某位著名投资家提交某商业计划书时，接受的一番说教。

对投资家中那部分愿意支持新兴项目的有钱人而言，继续赚更多的钱已经没有多大意义，他们开始追求利用自己的资金为社会做出贡献的商业想法。

像这样“通过树立社会意义，吸引人力和资金”的做法，已成为众多巨型公司急速发展的原动力。

前几日，我有幸见到了某市值数兆日元的服装企业中的著名经营高管。该企业作为地方服装企业，却能够汇集麦肯锡顶尖人才，近10年内更是奇迹般地实现了公司股价20倍以上增长。我不禁询问他招揽人才、迅速提升业绩的秘诀。

他回答道：因为公司上下都在齐心打造一流企业，打造被外界自动认可的“日本代表性企业”“21世纪代表性企业”“最前沿（cutting edge）企业”，员工们才会感受到工作价值，充满自豪感，优秀人才才会慕名而来。

同时，他对自家公司的商品很有信心，真心认为能够成为世界第一，并以5年后销售额达到5兆日元为目标，倒推出现在必须做的事情，淡定地一一着手处理。

在这里，我想告诉那些只对赚钱一事热衷得两眼放光的年轻人：仅凭“我想通过这个来赚钱！”这一点，周围人谁也不会想特意支持你。

最终，如果没有“希望解决这一社会课题”“希望打造这样的社会”这样强烈的原体验，没有由此产生的“社会使命感”，将很难吸引人才和资金。（当然，志存高远的同时，具备不断与现实妥协、折中的灵活性与行动力也很重要）。

那些在项目启动阶段就“出师不利”的人，共通的问题在于，“在事业起步之际就目光短浅、视野狭隘，只想着怎样赚点小钱”。

相比之下，那些率先行动并在竞争中脱颖而出、成为“业界领军人物”的人，其事业中蕴含的社会意义之深远、志向之宏大，注定了他们一开始就是赢家。

68．人人都想建立“高瞻远瞩的公司”

以一流公司为目标，自会吸引一流人才

最近，不知大家是否发现，不论张三还是李四，都宣称自己的公司要“争创世界第一”。

实际上我的友人们也都在忙着“争创世界第一经济媒体”“争创世界第一旅行公司”“争创世界第一娱乐公司”……总之最近遇见的所有人，似乎都在致力于争创“世界第一”。

或许是为了打造最前沿的形象，最近越来越多的人甚至声称要“走向全宇宙”、正在从事“宇宙商务”。

如果你询问起他们理想中的公司规模，很多人会告诉你“争取30年后年销售额达1兆日元”。仿佛不以世界第一、年销售额1兆日元为目标，他们就会被差评为格局不够大似的。“输人不输阵”，我似乎也应该吹嘘一下，例如把本书的版税目标定为全宇宙范围内达到1兆日元。

那么，让我们走近这些“声称”背后的实质吧！其中确实存在极有可能成为世界第一的卓越人物，一如前文中的慎先生那样。当然也不乏一些人，别说是东京第一，就算声称是东京二十三区的港区第一，也难以令人信服。更有甚者，连港区的六本木街区第一也称不上，充其量不过是“六本木一丁目第一”，简直沦落为单纯的“公司地址上的第一”。

不过话说回来，将“争创世界第一”这一志向宣之于口的行为具有一定效果。

实际上，大概是受该风气影响，我也开始四处宣称本书要“成为世界第一畅销书”。在这里悄悄地告诉大家：“争创世界第一”这一宏愿一旦说出口，当事人就会自发自律地努力起来，因为他们不想被人在背后议论“这家伙是疯了吧，我看是吹牛水平世界第一”。

总体来说，一流人才往往拥有想“力争第一”的领域，唯独在该领域“不愿意输给任何人”。

而且，他们还会时时思考怎样做才能成为业界第一，并将思考成果转化为公司的行动方针，在推进的过程中不断加以完善。像这样旨在成就一流，才能不断吸引一流人才。

在商务名著《高瞻远瞩的公司》（The Visionary Company）中，你可以读到这样一节：将企业视为一辆巴士的话，并非决定了巴士的行驶方向后再寻找人才，而是召集了优秀的人才后，大家共同商议，决定巴士的前进方向。

这虽然看似谬论，却蕴含着一个颇具讽刺意义的真相：高瞻远瞩、格局恢宏，往往比那些短视、局促的理念更容易实现。

因为在具体展开事业之前，是否有充满灵感与激情的高远视野，决定着公司吸引来的人才的素质。

完善组织结构

69．建立“离开了自己也能照常运转”的组织

吸收比自己更优秀的人才，提供舒心的工作动机

“人无论多么优秀，单枪匹马能做的事情微乎其微。你们最好相信，只有与别人通力协作，才能做出一番有趣的事情。”

这是我以前的上司在某次会议上的开场白。论起聪明，他绝对在我的历任上司中首屈一指。

到上一节为止，我们一起思考了认知自我、树立愿景的重要性。思考过后，有人会止步于纸上谈兵、不了了之，有人则能够脚踏实地地真正操练起来，这样的“实现力”之差来自哪里呢？一言以蔽之，尽在“能否吸引比自己优秀的‘最佳选手’”“能否带动他人参与其中”“能否提供工作动机”。

能够实现自身理念的人，往往善于借用他人之力成就自我。他们通过吸引比自己更为优秀的人才，将其作为自己的合作伙伴、顾问或员工，来不断扩大支持自身理念的“能量圈”。

善于“用人”的人，同时非常注重让周围人获益。

他们深知人们无法仅凭善意去长期支持他人，因此他们着力于构筑长期的win-win situation（互惠互利关系）。因为即使最初对方从善意出发，单方面地帮助自己，但如果不能让对方意识到长期益处，这段关系最终就无法长期维系。

换言之，能够与他人建立合作关系的人，不会短期性地榨取对方，而会提出双方皆能长期获益的合作模式，并能够诚实地实行下去。

共享企业愿景，放手让员工做事

——不能放手让员工做事，企业无法发展壮大

要想建立强大的组织结构，重要的是相信团队成员的自主判断，放手让员工做事。

我以前的一位令人尊敬的老板说过：不能放手让别人做事，就无法充分借用他人之力，最终难成大事。

想要借助他人之力，就必须让理念相同的人自主自发地行动起来。为此，共享企业愿景、价值基准、事业理念非常重要。

因此，我们有必要彻底地共享“指导性理念”，这是员工进行自主判断的基准。

希望与别人合作时，重要的一点是，与对方一起思考事业愿景，让对方深度参与其中。这一点几乎适用于任何情况。

具体来说，可以通过诱导性讨论，让对方自己考虑出、说出双方共同的愿景，以此让对方产生主人翁意识，大大提高其工作动力。

有时，我们甚至可以让对方认为，从事这项工作，为的就是实现自我，而非帮助别人实现自我。这一点尤为重要。

领导者的职责在于，创建“离开了自己也能照常运转”的机制

还有一点不容忘记：与团队成员不同，领导者的职责在于树立愿景，并创建实现愿景的“组织机制”。

我所认识的各位令人尊敬的经营者的厉害之处在于，平日里几乎不见他们怎么工作。如果因此而指责他们“偷懒懈怠”，可就错怪他们了——这恰恰证明了他们已很好地建立起“离开了自己也能照常运转”的组织机制。

领导者的工作在于树立共同愿景，调配客户、人力、资金等资源。相信这一事实不用我说，大家也早已熟知。

其中，领导者一旦选错了中枢管理层的人，就会给投资、项目及企业的一切造成无可挽回的巨大打击。因为成败并非主要取决于战略的优劣，而是取决于用人是否得当。

在分工明确的组织体系中，如果连员工都不工作，那公司里真是所有人都在消极怠工，令人头疼了。然而高层领导者的终极任务还在于创立有效的组织机制，率领大家实现共同愿景。

70．【迷你专栏】让周围人获益、工作愉悦，才能大获成功

我的母亲——几乎对我的全部人生都干预、过问的南瓜夫人，经常劝诫我：工作时，哪怕自己蒙受若干损失，也要让周围人获益，不然很难大成。看看我的亲戚，我也发现：事业取得长足发展、不断壮大的家族，大都诚实守信，不会想着独自获益。

于是，我也不禁想反复忠告各位：与他人共事时，请不要忘记，不只你有欲望、会算计、会计较得失，对方同样如此。不能顾及对方利益的人，往往会三番五次地取消承诺，浑身散发出“这个人不值得共事”的强烈负能量。

我们不妨观察一下任何行业，那些事业不断壮大、获得广泛支持的领导者，通常能给人以安心感、信任感，让人相信“与他共事，不会被欺骗”。

相反，那些想法无人追随，甚至遭到众人背离的人的共同特点在于，在任何事情上都恨不得一人独吞份额，完全没有“让对方获益”的心思。而世上众多投资基金及长盛不衰的企业中，高层管理者们大都在认认真真地将企业盈利惠及普通员工层。

反观那些昙花一现的企业，虽获得一时壮大，最终却逐渐背离人心、走向消亡，原因多在于大部分企业高层都在打着自己的如意算盘，试图独占利益。

我的母亲南瓜夫人对我的另一句劝诫是：事业大成的人，通常能让共事的人心情愉悦地参与其中。

这样的他们，非常善于激发人的动机——让人心情愉悦地工作，并产生“为了你而努力”的情绪。

他们在日常工作中十分注意多表扬、感谢团队成员，沟通方式上也非常尊重对方的自尊心。

而且，无论他们为员工争取到了怎样有趣的工作，也绝不会居功地表示“这是我带给你们的”。他们总是优先考虑员工的心情，真诚地表示“谢谢你们工作得这么出色。没有你们，这项工作肯定无法成功”，因此他们总是能够让员工们发自内心地“想为了这个人而加油”。

关于如何激发他人的工作动机，还有很多其他途径。例如，为获得对方认同，有必要向对方仔细说明为什么那项工作如此重要。还有一项最基本的是，身为领导者，只有自己带头努力工作，以身作则，才能让员工们产生“愿意跟随”的想法。人是一种理性思考、感性行动的生物，漠视情感要素的企业，注定不会长久。

只有像上述那样想方设法地增强共事的人的工作动力，激发出“为了你，愿意努力一把”的情感，才能赢得他人的通力协作，以实现自身愿景。