最需询问董事的问题

CEO们在自己任职的头两年感到特别脆弱，渴望证明自己。因此，他们通常在和董事会共事的过程中采取“一切向董事会报告并等候董事会决定”的态度：忠实地报告结果，总结已完成的行动和已经达成的重要成就，教条般地听从董事会成员的建议。这些CEO可以毫不费力地吸引客户，可以和以前的老板建立起令人羡慕的关系，可当他们面对拥有无上权力的董事会时，他们似乎失去了魔力。回想一下第3章“从交际中创造影响力”和第8章“实现目标”的内容，可以简单地总结为：“如果想赢得他人的支持，要先了解他们的为人，他们关心什么。”听起来很简单，然而，在担任最高职位后焦虑缠身的头两年里，这些经常被人遗忘。

金最近受邀前往芝加哥去辅导一位CEO。这位CEO掌管着一家背后由私募股权控制、销售额达到7500万美元的零售公司，而公司的首席董事对CEO经营业绩的失望正处在爆发的边缘。当金抵达时，这位CEO的态度是不服气的。在他看来，董事会太过重视财务而处处妨碍他，丝毫不尊重要实现理想中增长所需的实验水平。金听他讲了一个小时，其间询问了他的企业计划、他对有机增长的预期等基本问题。这位CEO说完了以后，甚至提出了一个愤怒的要求：“告诉我怎么做才能摆脱这个董事会！”

于是，金提了一个新问题：“你有没有试过和首席董事换位思考？你知道他更广泛的投资组合运作得怎么样吗？这家公司如何融入整个投资组合？”

没有，他承认。

“那么让我来告诉你有关这位首席董事的事吧。他很年轻，就像你一样。这是他第一笔数额巨大的投资。他和你一样都在证明自己。他必须努力让他的投资人能够信任地将资本交给他。这就是他投资像你这样的公司的方式。他的合作搭档希望看到他引领这家公司和你取得良好的经营业绩。他们想知道你不是在无计划地下赌注。财务数字是他的一个、同时也是唯一一个证明这一点的机会。同时，在你和我大谈业务的这一个小时里，你都没有提到哪怕一个数字。你想让他对有风险的行动安之若素吗？要和他谈话，显示出你对他背景的欣赏。你必须和他讨论账务计划，否则你永远不会获得董事会的信任来支持你的大胆行动。”

要想成功建立和董事会（或其他人）的关系，首先要了解他们的绩效是如何衡量和激励的。有了这个基础，你还需要超越数字。一对一地认识你的董事会成员，了解他们的背景和压力、梦想以及恐惧。通常在有问题的CEO与董事会关系中，根本问题是大家缺乏对彼此背景的了解。你来到这里，玩着职业生涯中赌注最高的赌局，而你对满满一屋子和你一起玩赌局的人完全不知底细。他们对你也是同样的感受。你需要他们信任你。而信任是建立在利益一致、为人可靠以及相互熟悉共同发挥作用的基础上的。但凡在这三种要素中任何一种投入不足，在你最需要董事会支持的时候，你们之间的关系就一定会出现问题。

苏珊·卡梅伦，雷诺兹美国公司前任CEO、现任董事会主席，和董事会的其他成员们一起领导着这家烟草巨头。她的董事会里都是已经功成名就的领导者：众议院前议长约翰·博纳（John Boehner）、尤尼威尔公司（Univar）前CEO约翰·齐尔默，英美烟草公司（British American Tobacco）法律总顾问杰罗姆·阿伯曼（Jerome Abelman）（英美烟草公司在苏珊任职期间拥有雷诺兹公司42%的股份），还有其他一些重量级人物，不胜枚举。苏珊描述说，她和他们都保持着互相支持、富有成效的关系，而这绝非偶然：她投入了大量的时间和每一位董事会成员建立一对一的关系。除了定期交谈之外，她每隔一年会对他们亲自拜访一次。

“我会拿出明确的态度去找他们。在他们家的草坪上交谈，他们会感觉更加自在，”她说道，“这表明你很看重他们。”在苏珊看来，每一位新任CEO都需要留出时间与董事会成员进行个人的直接沟通，“这样他们才会了解你，并且理解你的优先事项和性格。如果没有别的事情，主动和他们接触并讨论事情，会给他们一定程度的安慰，他们会支持你的。”换句话说，增强你和董事会成员的熟悉程度可以巩固他们对你的支持，这也许就决定了他们是支持还是阻止你的下一个战略举措。

最后，即便是在一个舒适的体现出尊重的环境里，要把这些会面当成你采访他们的机会。你的目标是建立关系，并建立与董事会保持一致和信任的基础。下列是你在被聘用后6个月的时间里，可能一对一向董事会成员提出的一些问题：

◆ 在董事会任职最让你兴奋的是什么？通过这些问题，你可能找到他们主要动机的线索：专业相关性？公司地位？外界刺激？经济补偿？大多数董事会成员真的想增加价值，但理解他们任职的原因可以帮助你和他们发展更深入的关系。

◆ 你是如何同董事会产生联系的？这类问题的答案可能让你有机会一窥究竟，这些董事会成员是会提供独立观点，还是受惠于公司创始人或投资人。

◆ 你通常和董事会里哪个人交谈最多？这个看似若无其事提出的问题实际上有着非常深层次的含义，其答案通常回答了一个关键问题：董事会里究竟是谁对谁施加影响？这个问题将有助于你洞悉幕后的利益结合，如此你就可以对其加以控制，并将秘密的对话摆到桌面上来。

◆ 你过去把时间和精力集中在哪些方面？这个问题可以帮助你了解这个人的职业能力素质，并且让你能够弄清楚在你上任之前公司董事会是如何运作以及运作的效果如何。

◆ 你将在哪些方面以及如何参与公司未来发展？这是一个机会，可以主动让董事会成员认识到他们可以在哪些方面增加价值。这将减轻他们对怎样参与公司运营并发挥作用的疑惑，并让你更清楚地了解你能够从他们那里获得多少时间和注意力。

◆ 对公司而言，对作为CEO的我而言，在一年时间里取得怎样的成绩才算得上成功呢？三年时间里呢？你即将围绕预期和策略进行的许多对话往往就从上述问题开始。

适当地投入时间精力建立这些关系，那么你永远不会对你与董事会的立场产生哪怕一点点怀疑。正如苏珊·卡梅伦所说的那样，定期的一对一交流是你“将各个单独的点串联起来”的机会，并确保每个人在你驾驶的车上系好安全带一路随行。