宣布坏消息的大学问

即使是达到最高成就的CEO也会在最脆弱的时刻步履蹒跚，也就是需要报告坏消息的时刻。面对痛苦的挫折，他们突然变得像约翰·韦恩（John Wayne）一样，抑制不住内心冲动要单枪匹马，直到能够把问题解决掉。或者他们可能真心认为问题还在自己的控制之下。他们想着，先解决问题，然后再向董事会报告。报告坏消息从来不是一件易事。在前面的章节中，我们就和大家提过，这些错误甚至是严重的问题都很常见。

“沟通要及早，而且沟通也要频繁。”克丽丝塔·恩兹利向我们描述她整个职业生涯里最艰难、压力最大的那段时间时如是说。那是她担任非营利财务管理软件公司亚比拉的CEO第一年的9月。她坐下开始审查公司第三季度损益表，结果差点心脏病发作：到年底他们的亏损将突破净利润底线达到80万美元。她被这场“巨大的失败”打了一个措手不及。

事后看来，问题是显而易见的：一方面，她的周围没有合适的帮手。她也没有聘请CFO。她的财务副总裁更没有经验，像克丽丝塔一样从未和董事会一起共过事。“与董事会的关系发生了变化，我都不知道如何或何时和他们沟通。”她说道。她还投入大量精力事无巨细地介绍公司的经营和商业活动。另一方面，组成全体董事会的金融投资人只想了解公司依靠什么提升价值以及能够提升多少价值。克丽丝塔回忆道：“当时我真的非常难过。他们确实有足够的理由解雇我。”

她前往得克萨斯州奥斯汀出席接下来的董事会会议，无法确定会议结束后自己是否还能保住这份工作。她向董事会报告了损益表，尽管很沮丧但是她坦然承认失败。可紧接着她希望董事会和她一起向前看。暂时的缺额并未动摇她的信心，她仍然坚信公司的战略非常可靠。“我向他们保证。我向他们展示了计划，”她说道，“我知道我们正在为未来的业务增长做正确的事情。”而且，在她的内心深处，克丽丝塔相信她有足够的经验来经营公司。

在那次会议上，克丽丝塔的每一步都正确无误。她不是在会上露个面，然后把一个没有答案的问题扔到董事会的面前。相反，她承认了错误，毫不隐瞒地陈述事实，并提出了一个清晰、自信的发展计划，包括强化她周围的团队。唯一一件她原本可以做得更好的事情就是及早预见问题，然后她就能说“嘿，马上要出问题了”，并寻求帮助。可问题就在于，她没有寻求帮助的经验。

董事会最终决定支持她。几个月后，克丽丝塔除了聘请帮手外，还额外增加了一名董事会成员。此人也是一名CEO，具有强大的销售背景，同时也了解运营，可以在两个领域之间进行调解。董事会会议上的对话从回顾细节报告，换成前瞻性的引领指标（如客户流失或正在筹备中的潜在交易）以及他们如何提升价值。

到了2017年，当克丽丝塔从亚比拉公司CEO职位卸任时，她增加了两条产品线，完成了三次整体融合的收购，并且使公司业务规模扩大了三倍多。她尤其对2016年公司效益增幅达到两位数感到兴奋。“有了合适的团队，正确的计划，以及我成为一名更优秀的CEO，我们扭转了整个公司的颓势，”她谦逊地说，“这肯定就是人们攀登高山的方式。你一步一个脚印，等到爬到山顶再回头看，你的反应就会像是‘哇，我们什么时候登上山顶的？’”某个时刻，坏消息看上去是一个难以逾越的障碍，但是，从长远来看，它实际上是铺平克丽丝塔成功之路的垫脚石。主要是因为她很快从这些早期的经验中学到了重要一课：抢在坏消息之前采取行动。

成功的CEO能够脱颖而出并不是因为没有经受过挫折，而是因为他们懂得如何应对挫折。以下是我们给过建议和访谈过的CEO提供的重要经验：

◆ 沟通要及早和频繁，以确保不会有意外。

◆ 承认问题，力求形成一种平衡且专注于行动方向以让公司重新走上正确轨道的基调，不要过度愧疚或是自我保护。

◆ 不要自我保护。对根本原因清晰、简明的分析表明你承认问题。过度的解释听起来像是借口和推卸责任，这样只会把你推入更深的大坑，损害你的信任和可靠性。

◆ 在有必要的情况下可以道歉，然后继续前进。不要让你的干劲减弱，或是让你的语气变得谄媚。

◆ 讨论前瞻性和预警性的操作指标，不要局限在回头看上个月的收入和利润。当你忽视损益指标时，再要调整已经太晚了。

◆ 制订计划，包括弄清楚出了什么问题，出现的问题对公司的最终影响，出现这些问题的根本原因以及解决问题的路线图。如果暂时还拿不出明确的计划，就讨论一下你需要了解什么信息或是你需要什么帮助才能达到目标。

◆ 偶尔回复“我不知道。我们会调查清楚后再回复你”比起临时应付两句会为你赢得更多的信任和可靠度。