3.思考假定情况

我在举办企业训练课程的过程中，有时会遇到一些企业或单位，只会做一种版本的收益计划，但那其实没有什么意义。因为光靠一种版本并不能够理解经营的风险。唯有假定各种情况，改变价值动因，才能够预测当计划顺利时，可以创造多少利益；在最恶劣的情况下，又必须承担多少损失。

再回到汽车销售门市的案例，当一个上司负责管辖多处营业点，无法一一监督每家店面，因此难以预期各店的风险时，下面的人就必须把所有可能面临的风险都向上呈报，让上司了解在各种假定情况下，合理预期的收益将会在什么“范围”之内。

｜1｜假定情况至少设定三种版本

关于假定情况的版本，应该至少要有一般情况、乐观情况和悲观情况三种。每一种情况大致如下：

●一般情况

维持过去的增长趋势，不过于保守地预估。上市公司发布的业绩预测，通常都是一般情况下的预测。

●乐观情况

比起一般情况，对收益的预估更积极乐观。公司内部设定的目标数值，通常都是乐观情况下的预测（多数情况下，公司内部设定的目标数值都高于对外发布的目标）。

●悲观情况

假定最坏结果的情况。较常使用这种版本的是负责资金管理的CFO（财务总监）。例如在估算“企业收益减少多少，将无法支付员工薪水”等假定情况时，就会假定悲观情况。

｜2｜模拟案例④：东京迪士尼乐园

来介绍一个在假定悲观的情况下做出决策的案例吧。经营东京迪士尼乐园的Oriental Land股份有限公司，在日本大地震后向银行借贷五百亿日元的资金。当时Oriental Land的说明是“为了避免在同等灾害再度发生的情况下，陷入资金困窘的局面”。这就是在假定悲观的情况下做出的决策。

有些商务人士只着重一般情况或乐观情况，完全不把悲观情况纳入考虑，但我要在此强调，最应该纳入考虑的反而是悲观情况。

我在投资银行时，曾经分析过一家号称由经营之神所经营的企业，最让我惊讶的是，该企业无论在多么悲观的假定情况下，其财务报表都拥有足够的现金可以应对。虽然我们总是很容易聚焦在如何提升营业收入和净利上，但试着分析收益计划或资产负债表在最坏的情况下，是否有足够的现金可以应对，也是一件很重要的事。

｜3｜模拟案例⑤：软件银行

软件银行在企业并购界相当有名，过去就曾经并购多家企业，社长孙正义在并购某企业之际发表过一段言论，大意如下：

“在收购Ziff-Davis前，我们参考了大约100本资料，每本至少200页，也就是根据多达2万页的资料进行计算机仿真模拟，分析是否应该收购、用多少钱收购才能在净利提升后开始回本，对我们的净利又会造成多少影响等。”

孙社长一定考虑过非常多的假定情况，并反复进行非常精细的模拟后才决定收购，这段事迹在投资银行界相当有名。由于收购Ziff-Davis是1995年的事，由此可见他在20多年前，就已经花非常多的时间在模拟工作上了。

投资银行会根据收购对象企业的收益预测去估算并购价格。在提出收益预测时，也会考虑前述的三种情况。举例来说，若根据悲观情况的收益预测估算出来的企业价值是500亿日元，根据乐观情况的收益预测估算出来的企业价值是1000亿日元，那么实际的并购价格多半会落在500亿日元左右。这是因为对未来的收益预测当然是不确实的，所以站在并购方的立场，自然会觉得：“以悲观情况下收益预测估算出来的企业价值金额为并购价格，不会蒙受损失吧。”如果根据乐观预测的金额去收购的话，风险就太高了。

｜4｜与其执着经营指标，不如研究具体案例

但是，完全把焦点放在经营指标上也不好。举例而言，当今电力公司的经营风险，有很大一部分取决于核能发电厂重新启动的时间。若经营者无视现状，只根据指标判断“本公司的营业净利率有20%，所以经营应该很安全”的话，就太过轻率了，必须更具体地评估现状才对。例如，“在本公司设想的最悲观情况下，即使核电厂直到20××年都无法重启，且石油价格又飙升到××元，本公司的净利应该还是可以达到××亿元的水平（不会面临亏损）”。这样比起光从净利率去思考，显得有说服力多了。

｜5｜汽车销售门市的案例

接下来，如图4-7所示，在汽车销售门市的案例中，这三种情况可以这样设定：

图4-7 思考假定情况

●一般情况

以往的汽车销售收入增长率为3%，而未来也将维持这个水平。至于其他方面的数字（售后服务收入和各项费用等），由于没有任何会导致大幅变动的可预期因素，因此维持一贯比例。

●乐观情况

受到近年来经济复苏的影响，预期第2年和第3年的汽车销售将会向上增长。由此门市过去的销售记录可知，景气好的时候增长率约为5%，因此可达到5%的增长率。

此外，由于公司导入新的操作系统，未来将可减少作业人员。虽然每年的销售管理费会增加1000万日元，但在新的操作系统下，不再需要聘用新员工，因此估计每年可减少一名员工。

●悲观情况

近几年来经济确实有复苏的迹象，但年轻人对汽车的依赖程度显著降低，因此预计未来的汽车销售量将持续下滑。某智库的调查报告显示，未来的新车销售数量，最多有可能一年减少5%，因此在悲观情况下，假定汽车销售收入为一年5%的负增长。在此情况下，预期将配合销售量的下滑缩减业务人员编制，因此可能以员工人数每年减少两人的方式缩减人事费用。

三种情况的收益计划分别如图4-8、图4-9和图4-10所示。

图4-8 一般情况

图4-9 乐观情况

图4-10 悲观情况

｜6｜用图表汇总各种情况

如图4-11所示，当我们把各种情况的净利汇总成一张表格，并绘制成折线图后，即可更容易比较各种情况下收益预测的差异。

案例中的主角先向身为区域经理的上司提供假设条件、各种情况的收益计划表和各种情况的比较图，再进一步说明：

“关于本门市三年后的收益预测，若是在一般情况下，延续过去增长趋势的话，预估净利将达4300万日元。如果经济复苏使汽车销售数量增加，最多有可能提高到6000万日元，这部分我们也会尽全力去达成。相反地，营业收入也有减少的风险。最近年轻人对汽车的依赖下降，对本门市也造成负面影响，在最糟糕的情况下，汽车销售收入也有可能呈现5%的负增长。不过，由于届时也将缩减业务人员的编制，因此净利应该有望维持在和现在相同水平的2400万元上。”

图4-11 比较各情况下的结果

听完这段分析以后，上司或许就会对本案例中的主角给予高度评价，认为：“这个主管能够根据各种经营情况，考虑未来的收益计划，而且还具有高度的风险管理意识，懂得在最恶劣的情况下也要确保收益的道理。”

收益会在许多因素影响下大幅变动。正因如此，才要根据各种假定情况制作收益计划，从多种角度预测收益，而且不管是乐观的角度也好，悲观的角度也好，让整个团队共享这些观点是很重要的事。