职业推进器2：严重的混乱

在通常情况下，加快职业生涯进程的最好机会来自一个看起来缺乏吸引力的方案：我们称之为“严重的混乱”。在我们的研究中，大约30%的冲刺者都在摆脱一场严重混乱中发挥了引领作用。它可能表现为业绩不佳的业务部门、一次失败的IT实施应用或一种被召回的产品。无论如何，这是一个非常重大的问题，而能够解决此问题的人将证明他能够在其他人失败的情况下可靠地完成目标。为了清理重大混乱，管理人员必须有能力辨别问题所在，拿出修复方案，然后施展从交际中创造影响力的能力，从而召集其他人共同实现业绩。解决问题的时间通常会很紧迫——其负责的公司完全或部分处于危机之中。必须在压力下快速做出决策。只有勇于承担风险，在逆境中坚韧不拔，并且在前景混沌的情况下制定前进的方向，才能学会如何带领其他人在这场混乱带来的不确定性中转危为安。

当我们向受访者询问如何培养对在CEO岗位上获得成功起到至关重要作用的行为时，大多数人都会提到带领团队渡过危机。正如Teach For America的CEO艾丽莎·维拉纽瓦·彼尔德所言：“人们只有在最艰难的险境中才能真正看清楚自己的能力。你必须深入挖掘，从而最终搞明白自己究竟是怎样的人，自己的价值是什么？”

以孕育强大领导者闻名的诸如通用电气、百事可乐、丹纳赫等大型公司会有意利用严重的混乱作为培养未来高管的机会。他们会让相对缺乏经验但又有才能的管理人员负责业绩低下或破产的业务部门，以观察他们的举动。向我们寻求建议的许多CEO都将处理严重混乱视为职业生涯中的一个重大转折点。事实证明，强大的CEO在压力中百炼成钢。

你不需要坐等利用严重混乱的机会。去主动寻找。一位名叫布鲁斯（Bruce）的CEO就是从一个不寻常的来源中找到了这样的机会：一则报纸上刊登的广告。西海岸的一个大的都市郡发布了一则广告，为该市招聘首席行政官——市政府版的CEO。这是一个拥有2万名上班族、财政收入为40亿美元的郡，并且已经破产。

布鲁斯从这则广告中嗅到了商机。当时，这位前海军陆战队士兵正在一家航空航天和国防公司担任管理者。他在公司内部获得了晋升机会，招聘人员也正在做决定。但是布鲁斯觉得未来的副总裁职位离自己希望经营企业的最终目标相距甚远。因此他应聘并担任了该郡的首席行政官。

在那段岁月里，布鲁斯在财务上完全实现了好转，在当地媒体的密切监督下，他让剧情随着他的举措发生改变。为了获得急需的现金，他在严峻的政治压力甚至死亡威胁下将垃圾运输服务私有化。布鲁斯将行政费用资金转移到有利于纳税人的项目。例如，在下午开放中学为孩子们提供安全的空间，并且将预算提升五倍用于降低婴幼儿死亡率。在两年多的时间里，布鲁斯把这个郡的信用评级从垃圾股提升至令人尊敬的A-，使其能够获得更有利的贷款条件。布鲁斯的成功为他在郡纳税人协会名人堂中赢得一席之地，并为他带来了最高管理层的职位机会。如今，布鲁斯已经成为一家财富500强技术服务公司的CEO。

渡过严重混乱的危机堪称一个很好的测试场，可以同时对四种CEO基因组行为进行评测。它是锻造决策力的一种非常棒的方式。没有人比尚蒂·阿特金斯（Shanti Atkins）——一位由律师转行的CEO更明白这一点。当时的尚蒂正以劳务律师的工作勉强维持生计，当公司董事长知道她对技术感兴趣后，要求她帮助建立一个名为ELT的相关业务，这是一家致力于线上合规培训的科技公司。尚蒂在投入产品开发和市场定位的同时，依旧以律师的身份从事日常工作。2000年，随着市场的崩溃，许多公司在经济危机中未能幸免于难。ELT失去了最后一轮资金，并进行了三轮裁员。公司命悬一线。尚蒂回忆道：“当我被任命为CEO时，公司只剩12个人了。这是一个极度动荡和充满压力的环境，但当时的我既年轻又幼稚。我毫不犹豫地接受了这个职位。”当时的任务是为企业的资产寻找买主，并基本上放弃业务。“但我开始对产品和其潜力感到痴迷。你应该见过我的公寓。里面到处是关于产品的示意图和想法。我执着于这样一个想法，即我们并不非得要关闭公司，产品很好，市场也在那里——我们只是犯了一些执行方面的错误。”

最终，尚蒂令公司重新启动并将营业额从几乎为零增加到1亿多美元。当回首往事时，她说：“我喜欢快速做出决定。这对一位曾经的律师而言是很有趣的。但这又说回到了危机。在危机上占领先机让我有机会锻炼快速决策的技巧。”尚蒂应用了一个决策规则，“如果我必须在30秒内做出决定，我该怎么做？”危机带来的压力会使由于任何错误决定导致的预期损失发生改变。另外，没有时间优柔寡断。

对于那些觉得自己被委派的工作不如意的人来说，可以采取这样一种策略：承担没人想做的工作。这是没有人觉得重要的工作 ——除非你看到并意识到使其成就精彩的潜力。这是没有人愿意用自己的职业生涯冒险的艰苦工作。而通常情况下，只有在出现严重混乱时，管理上的层级系统会为挺身上前的人闪开一条路——敞开那些不会自动出现的机遇之门。