从和谐关系进展到高效合作

正如你在上述章节内容里所看到的那样，在一开始投入时间和精力去了解董事会成员，为建立强大的合作伙伴关系埋下了非常重要的种子。要结出果实，这些种子必须不断被浇灌和施肥，也就是说你要有意识地持续和董事会成员们接触和沟通。

美国运通公司的凯文·考克斯喜欢向CEO们展示一张图（我们在下一页为你复制了一份）。第一个看到这张图的CEO当即就表示有不同意见：“董事会不应该在中心，这样太过于突出董事会了。”但考克斯却对这位CEO说道，中心位置正是董事会应该位于的地方。“如果我要让这幅图片动起来，你会画上来回移动的线条。例如，在战略上，你会不断地和董事会发生联系。制定策略，回去和董事会利用三角法对策略进行评估。然后听取他们的反馈意见。最后调整策略。”

National Vision的CEO里德·法斯在9个董事会任职。里德认为，CEO的职责是确保他的董事会在晚上能够睡个安稳觉。你和董事会的联系可能很紧密，你对贯彻合作精神非常认真，除此之外你仍然需要施加影响和进行说服。应该建立一个稳健的信息流，确保董事会会议不会出现意想不到的情况。每位董事都应该对公司事务有一个预先的判断，并有机会表达自己关注的问题，这样才能给你留出时间来准备你的想法，预测可能会出现的问题并做好辩论的准备。里德认为，信息缺失会造成一种真空，董事会成员会不由自主地填满这种真空。在沉默中，人们往往会做最坏的打算。接着，当问题真的出现时，董事会会急于控制事态，而不会给你时间来解决问题。

你必须牢记，你在这个行业里已经浸淫多年。任何你做出的特定的决策都是在大量数据的基础上思考的结果。这些数据全部累积起来体量如此之大，以至于在那种背景下，对你而言简直是再清楚不过了。但你的董事会成员与你相反，他们没有深度参与过行业运作，无法理解你针对出现的问题提出相应解决方案的决策过程。这就需要你自己足够频繁地和董事会进行足够深度的沟通，这样才能帮助董事会成员们填补这个空白。下列是能够帮助CEO和董事会建立有效合作伙伴关系的实施清单：

就成功的标准达成一致。这听起来平淡无奇，但我们经常看到CEO因为这一点栽跟头。因为他们总是逃避一旦深入细节就会出现的艰难对话。失败可能是致命的：针对246名董事会成员的一项研究发现，董事会和CEO在战略和目标方面的一致性是CEO取得成功还是最终失败的最重要的决定因素。

普莱克斯系统公司CEO詹森·布莱辛向我们描述了他和董事会成员以及财务赞助商面临的挑战，即如何在早期衡量绩效。他发现，应对方法就是要以最快速度尽可能将衡量标准详细具体化。作为不断发展的软件服务行业的CEO，他是遭遇过挫折才学到了这一点。大家都同意客户维系是一个非常重要的指标。但经过几次董事会会议后，很明显他和董事会对如何衡量和解释客户维系指标结果的方式完全不同，双方有了不必要的摩擦。为了推动业务发展，布莱辛与每位董事会成员以及CFO进行了单独会谈，让所有人在如何衡量未来的客户维系以及可接受的结果范围上达成了一致的想法。回想起来，布莱辛只是希望能够在更早的时候，也就是第一时间发现思想上可能存在差异的时候，就推动解决这个问题。

尽早就参与规则达成一致。在厘清你和董事会的角色时要开诚布公并明确标准。里德·法斯和我们分享了他对一个优秀董事会提出的6项职责清单，具体如下：

1）聘用和解雇CEO，以及要求CEO负起责任。

2）商定战略愿景和计划。

3）商定年度预算。

4）就任何实质性风险提出建议。

5）批准年度审计。

6）不要妨碍CEO。

就是这样——其他一切事情都由CEO自行决定是否需要董事会参与。但如果你是和一个没有经验的董事会打交道，是否要和他们明确这一点取决于你自己。如果他们有特别的担忧，请事先找出：什么样的消息不能在没有预警的情况下突然告知董事会？什么样的决策，包括是哪一层级的决策，是董事会倾向参与的？

分配任务。让董事高效参与并最大程度利用他们的专业促进业务发展，最好的方法是为每位董事会成员制定清晰且实际的优先事项。你已经制定了委员会章程，但是否每一位董事会成员都知道你在哪些具体的领域指望他们做出贡献？

曾经有位CEO，其公司一位具有潜在价值的董事会成员准备辞职。埃琳娜向这位CEO提出建议。“给他找一些有意义的事情去做！”她建议道，“一些他会喜欢的，可能增加真正的价值的事情。”CEO认为埃琳娜根本不了解实际情况，因为这位董事会成员提出的离职原因是没有时间为公司做出贡献。但CEO还是同意试一试，让这位董事会成员领导一个董事会特别工作组负责一项重大收购，而这正好就是他的专业领域。果不其然，这位董事会成员找回了活力，走出了办公室，满怀激情地投入工作。“他告诉我说，他从没有像现在这样对这个董事会感到这样兴奋！”CEO如是说。

和董事会主席或首席董事合作。一些CEO错误地认为，软弱的董事会主席或首席董事会给他们带来更大的权力，但事实恰恰相反：需要一个强大、可靠的领导人，利用时间和纪律，才能将一群同样优秀的、各自有独特观点的同事约束好。如果你和董事会主席结成同盟，他将成为你的最佳合作伙伴。控制利用不同观点推动业务向前发展，而不是让所有人因为不同观点陷入徒劳的争吵。

引进新的人才。聘请你的董事会可能会是支持你的合适的董事会，但也有可能不是。无论业务规模从3500万美元扩张到5亿美元，还是你的议程和前任公司领导层的大不相同，董事会都不太可能和你带领企业前进所需要的完全一致。变动董事会需要极为谨慎小心，一旦处理不好就很容易事与愿违。理想情况下，公司章程和董事会的权力态势允许你在头几年引进一些值得信赖、有能力的新人。

薇姬·埃斯卡拉（Vicki Escarra）担任赈济美国组织（Feeding America）的CEO时，主动对她的董事会进行了换血。她是在上任后头一个星期就开始和董事会主席大卫·泰勒（David Taylor）（现任宝洁公司CEO）讨论要挑选哪些人担任她的新董事会成员。

激发不作为的董事会成员。杜邦公司前董事长兼CEO杰克·克罗尔跟我们说，他发现董事会会议往往由两三个人主导，其他成员则保持沉默。因为他们要么对自己的工作不关心，要么对自己的职责不确定。杰克采取新的方式，和每个董事会成员单独谈话。这样能让所有人都主动思考。通过这样做，他发现过去一直保持沉默的人往往能够提出伟大的创意。

站在股东角度考虑问题。一位投资人最近通知我们，他的公司已经解雇了CEO。解雇的原因是这位CEO的表现更像是维护公司员工的利益而不是公司股东的利益。对CEO来说，他的终极职责是为股东创造价值。在众多通常有着各自不同利益的支持者当中，CEO处在一个独特的“夹层”。你可能需要说服董事会放弃不切实际的期望，同时又要逼公司团队拿出更高水平的业绩。要实现目标，一位CEO必须像公司所有者那样去思考和行动。