Method（法则）

团队的头等大事是选择成员和更换成员

管理大师吉姆·柯林斯曾经说：“‘让谁上车’，是企业管理的重中之重。”他还说：“先选人，再选目标。”

我工作的公司名叫Link and Motivation（一家日本企业），我们公司的创始人兼董事长小笹芳央先生曾说：“聘请职员，就好比穿衬衣时系的第一枚纽扣。虽说第一枚纽扣系对了，也不能保证其他纽扣全系对。但如果第一枚纽扣就系错的话，那不管多么努力，其他纽扣都不可能系对。同样的道理，招的人没问题，并不能保证公司一定发展顺利。但如果招的人有问题，那不管采取什么措施，公司都得完蛋。”

招聘合适的职员，对公司来说非常重要，同样，选择好的成员，对一个团队来说也是至关重要的。任何以团队形式开展的活动，第一步都是选择成员。

可能您会认为职场中的团队，成员的选择范围很小，因为公司中的职员都是人事部门招聘来的，人数有限，而且很多情况下，团队成员都是上司安排的。但是，如果是为了某个项目组建团队的话，团队负责人应该有权跨部门挑选成员。另外，有的时候，一个公司无法独立完成某个项目，需要和其他公司开展合作，也需要组建团队，或者可能选择对方公司中的成员。学校的课外活动、演出活动，同样要先选择团队成员。就连家人、朋友一起出去旅行，也要事先决定人员的构成。

而且，我所说的“选择成员”，除了“让谁上车”之外，还包含“让谁下车”的含义。随着情况的变化，让某些成员离开团队，无论对团队来说，还是对离开的人来说，都可能是好事。

团队成员的构成，将极大地左右团队行动的成败。在Boarding（人员选择）的法则中，我将为大家讲解“让谁上车、让谁下车”的有效方法。

团队的四种类型

在讲解Boarding的法则之前，我想先为大家介绍“团队法则”共通的大前提。

为了让大家理解这个大前提，我先得帮大家打消对团队的一些误解。

误解：团队建设有通用的解决方案。

不管什么样的团队，“只要这么做就一定能成功”，这种理解是错误的。团队建设中没有通用的、放之四海而皆准的正确解决方案。

为什么这么说？因为一个团队所发挥的能力，会因团队所处的环境、团队的目标、行动方式的不同而不同。

本书的一个特征，不是针对某个特定场景提供一个通用解决方案，而是启发读者根据自己团队所处的场景，选择适合自己的解决方案。

为了帮读者找到适合自己团队的解决方案，我先要帮您梳理一下团队的几种类型。

团队的分类，在本书的若干章节中都会用到，所以一定请读者先了解团队的类型。

在给团队分类的时候，要用到两个轴。一个轴是“环境变化程度”，我们会根据“环境变化程度”的大小给团队分类。

第二个轴是“人才协作程度”，我们也会根据“人才协作程度”给团队分类。

两个轴一共可以分出四个象限，即四个种类的团队。

为了便于读者朋友的理解，我用四种体育运动的团队来比喻四种类型的团队。

对体育赛队来说，“环境变化程度”主要是指“对手团队的行动对自己团队有多大的影响”。

说得更具体一点，和对手团队的成员有身体接触的体育项目，环境变化程度就大；身体接触少的体育项目，环境变化程度就小。身体接触多的体育项目，对方选手的动作变化很大、很快，所以我方队员也必须据此做出很大、很快的反应。

柔道团体赛和足球比赛，双方队员身体接触就比较多，所以说“环境变化程度”比较大。而接力比赛和棒球比赛，双方队员身体接触比较少，可以算作“环境变化程度”比较小的类型。

对体育赛队来说，“人才协作程度”主要是指“自己团队中成员之间协作的必要有多大”。

说得更具体一点，团队中各个成员需要在同一时间上场竞技并相互配合的项目，属于“人才协作程度”大的类型，反之就小。

例如，足球比赛和棒球比赛，选手要同时上场参赛，所以“人才协作程度”大。而柔道团体赛和接力赛，选手不用同时比赛，所以“人才协作程度”小。

“环境变化程度”和“人才协作程度”两个轴组合起来，就可以分成“环境变化程度小”ד人才协作程度小”，如接力赛队；“环境变化程度大”ד人才协作程度小”，如柔道团体赛队；“环境变化程度小”ד人才协作程度大”，如棒球队；“环境变化程度大”ד人才协作程度大”，如足球队。

为了便于读者朋友为自己所在的团队归类，我再为每个类型举一个现实中的例子。

接力赛队型（环境变化程度小×人才协作程度小），如工厂的生产团队。工厂一般会从中长期的视角出发，制订中长期生产计划，很少遇到短期内变更计划的情况，可以说，环境变化的程度比较小。另外，像对流水线上的零部件进行组装的工作，“谁负责哪个工序”都有非常明确的分工，员工之间即使不频繁地交流沟通，也不妨碍工作的进行，可以说，人才协作的程度也比较小。

【团队的四种类型】

柔道团体赛队型（环境变化程度大×人才协作程度小），如人寿保险的销售团队。人寿保险的销售团队要和男女老幼多种多样的客户打交道，需要在数周之内通过拜访、提议、签约的过程灵活地应对每一位客户，环境变化的程度非常大。另一方面，在拜访、提议、签约的过程中，只需一名团队成员即可完成，成员之间的配合比较少，因此可以说人才协作的程度比较小。

棒球队型（环境变化程度小×人才协作程度大），如餐饮店的员工团队。打造一家餐饮店，是需要较长时间的。店铺的选址和装修，不可能几天一变，可以说环境变化的程度比较小。在一家餐饮店内，需要厨师、服务员、收银员结成团队，才能保证餐厅的正常运作。因此，人才协作的程度比较大。

足球队型（环境变化程度大×人才协作程度大），如智能手机软件的开发团队。智能手机软件在软件商店排行榜中的变化非常快，可以说环境变化的程度非常大。另外，在开发软件的过程中，项目经理、设计师和程序员需要紧密配合，需要频繁地开会沟通，再推进开发工作，因此，可以说人才协作的程度非常大。

过去，日本企业的雇佣制度是“统一招聘新人，年功序列，终身雇佣”。这个制度曾应用于所有日本企业，被当作一个通用的解决方案。在经济高速成长期，大多数日本企业都实现了飞快的发展，所以，那种雇佣制度可能适用于所有企业。但是如今，经济高速成长期早已成为过去，每家企业必须结合自身的实际情况，选择适合自己的雇佣制度。

打造团队也是一样，在当前的环境中没有“包治百病”的解决方案，必须因企业而异、因情况而异。

团队没有最正确的解决方案，团队只有最适合的解决方案。

这是一个大前提，大家必须心中有数。然后再根据自己团队所属的类型，判断该选择什么样的队员。

在读后面内容的时候，我希望大家一定要思考自己的团队属于哪种类型。只有在明确团队分类的前提下，才能更好地理解“团队法则”。

※对学术背景感兴趣的朋友，可以参考伯恩斯和斯托克的“偶然性理论”。

换人也没用？

很多人对团队抱有一种误解：不换人的团队才是好团队。

很多朋友认为，好不容易召集到的团队成员，如果有人离开的话，肯定会对团队造成消极的影响。

可是，有成员离开，或者换人，对团队真的不好吗？

这个问题，要根据团队的类型来具体分析。

在选择团队成员的时候，有一个问题我们必须先想清楚：把着眼点放在入口好，还是放在出口好？所谓“入口”，就是团队“需要有人加入”时的人选；“出口”是指团队“需要有人离开”时的人选。

在给团队分类的时候，我列出了一个轴——“环境变化程度”。实际上，根据环境变化程度的大小，选择成员应该关注入口还是出口，是不同的。

如果环境变化的程度小，那选择成员的时候，关注入口更好一点。为什么这么说？因为环境变化程度小的话，就没有必要经常根据情况需要更换成员。这样一来，只需要在团队需要人员的时机，严选合适的成员，然后在相对较长的一个时期内，保持团队结构的稳定。这样的团队更容易在环境变化程度小的情况下发挥出更大的能力。

环境变化程度相对较小的体育运动如棒球，棒球比赛中双方队员发生身体接触的机会比较少。虽然棒球运动员也要击球、跑垒，也会受到对手战术、行动的影响，但和柔道、足球等身体频繁接触的运动相比，环境变化的程度算是比较小的。

在日本职业棒球联赛的历史上，读卖巨人队曾经9年蝉联冠军（1965年至1973年）。在那9年联赛的常规赛中，读卖巨人队基本上没有更换过队员。在读卖巨人队获得联赛冠军的第一年（1965年）和最后一年（1973年），只更换过4名队员。

读卖巨人队的案例可以告诉我们，在环境变化程度比较小的情况下，注重入口，严选队员，保持团队长期稳定，能够发挥出更高的水平。

另一方面，如果是环境变化的程度比较大的情况，建议选择成员注重出口。为什么这么说？因为环境变化的程度大，团队就可能根据情况的变化频繁更换成员。这样的团队，在选择成员的时候，可以把门槛稍微降低，然后根据实际工作情况，把能力强的成员留下来、能力差的成员更换掉。这样的团队构成，更有利于团队在激烈的变化中发挥更大的能力。

环境变化程度较大的体育运动如足球，在足球比赛中，和对手的身体接触比较多，时刻都要根据对手战术、行动的变化做出改变。

日本男子足球队在参加世界杯预选赛和决赛的时候，战术方案就有很大变化，而且队员的更换也比较频繁。主要是因为预选赛和决赛的对手完全不同，水平相差较大，所以必须根据对手的实际情况制定战略战术、更换队员，才能获得更大的取胜机会。

日本足球队的案例告诉我们，在环境变化程度较大的情况下，适当降低入口时的门槛，根据实际情况更换成员，把握更换时机（即出口时机），更有利于团队获胜。

“经常更换成员的团队”可能给很多人的印象不太好，但是在环境变化十分剧烈的情况下，团队成员需要一定的新陈代谢。所以，不能一概而论地说“经常更换成员的团队不是好团队”。

把入口和出口的门槛都提高，打造一支稳定的团队，还是降低入口和出口的门槛，打造一支流动的团队，这不是一个非此即彼的二选一问题，而是从0到100的渐进问题。需要根据实际情况来决定。

如果您选择团队成员的时候更看重入口时机，那么在选择过程中可能就要增加面试的次数，降低合格率，严格选拔成员。

如果您选择团队成员的时候更看重出口时机，那就不要和成员签订长期雇佣合同，应该签订短期雇佣合同。在团队行动过程中，对成员进行严格的人事考核，不合格的就要及时剥离。

注重稳定还是流动，要根据团队所处环境而定。只有怀有这样的意识去选拔成员，才能打造最适合的团队。

不换人的团队才是好团队。虽说这句话并不一定错，但根据实际情况，有时换人的团队才是好团队。

尤其是以前的日本企业，因为采取“统一招聘新人，年功序列，终身雇佣”的制度，构筑起了稳定甚至固化的组织，因此日本人对更换团队成员是怀有抵触情绪的。但是，在变化剧烈的当今商业环境中，固化的团队难以应付瞬息万变的局势，所以，日本的传统雇佣制度需要改革。

【团队的流动性与稳定性】

团队成员一定需要多样性？这也是一种误解

多样性的成员才能构成好团队。很多人都这么认为。

人们还常说：“要珍视每个人的个性。”但是，一个团队真的需要各种个性的成员吗？

在选择团队成员的时候，我们必须思考一个问题：“是召集具有相似类型能力的成员好呢，还是召集具有不同类型能力的成员好呢？”

如果是“人才协作程度小”的情况，那么召集具有相似类型能力的成员好。为什么这么说？如果人才协作程度不大的话，每个成员可以独立完成各自的工作。为了让各项工作都达到相似且最合适的水平，当然是召集能力类型、水平相似的成员更好。

人才协作程度较小的体育运动，我们以柔道团体赛为例。柔道团体赛中，每个成员单独出赛，与对手团队中的一个成员对战，最后计算团体总分。在对战过程中，不管进攻还是防守，团队中的其他队员是帮不上忙的，只能靠赛场上的队员独自完成。

在这样的比赛中，团队中的每一位选手最好都兼具进攻和防守的能力，能够独当一面。如果每一位选手都具备在单人赛中斩获金牌的实力，那5个这样的选手组成的团队，肯定也很强。

同样是人才协作程度较小的体育比赛，还有接力长跑。如果团队中的每位选手都跑得很快，那么团队获胜的概率就较高。

所以，在人才协作程度较小的团队活动中，选择那些具有相似类型能力的成员更合适。

另一方面，如果团队活动需要较多的协作，那么，召集具有不同类型能力的成员更好。所谓人才协作程度大，是指在做一件事情的时候需要多人分工才能完成。不同的成员负责不同的工作，每个成员的工作内容不同，因此对每个人能力的要求也不同。这种情况下，取每个成员的长处，让他们发挥各自最擅长的能力，最终才能使整个团队的实力最强。

人才协作程度较大的体育项目，我们以足球比赛为例。足球比赛，最终目标是把球踢进对方的球门，并防止对方把球踢进我方的球门。为此，我方上场的11名球员需要分工配合，各司其职，有的进攻，有的防守，有的组织。

具体来讲，为防止对方把球踢进我方球门，我方要有一个守门员、几个后卫。为了将球踢进对方球门，我们需要几名中场球员负责组织进攻，几名前锋负责最后射门。守门员不需要前锋那样精准的射门脚法，前锋也不需要守门员那样的防守能力。也就是说，他们各自有各自的能力要求。这些具有不同能力的人精诚配合，才能让自己的球队形成战斗力。

大家都知道梅西吧？他可以说是当前世界的顶级前锋，但并不是说梅西在哪个球队，哪个球队就是最强的。

另一项对协作要求比较高的体育运动是棒球，投球手和接球手就需要具备完全不同的能力。

所以，在人才协作程度较大的团队活动中，召集具有不同类型能力的成员最合适。

另外，是召集具有相似类型能力的成员，还是召集具有不同类型能力的成员，不是非此即彼的二选一问题，而是从0到100的渐进问题，我们要根据实际情况决定。

在确定团队成员构成的时候，我们一定要结合实际情况，确定选择类型比较接近、平均的成员，还是多样性的成员，以及各种成员的比例。要时刻怀有这样的意识，才能选择合适的成员，搭建结构合理的团队。

多样性成员构成的团队就是好团队。

虽然这句话在某些条件下也没错，但根据具体情况，还可能出现：同质成员构成的团队才是好团队。

特别是近几年，很多日本企业高呼“多样性”的重要性，他们认为只有多样性的团队才是优秀的团队。但实际上，在某些情况下，多样性的团队未必能发挥出最好的效果。另外，即使在需要多样性成员的情况下，也不能无条件地接受所有多样性的成员。还是那句话，要根据实际情况来，有些时候，一个团队中既需要多样性的成员，也需要同质性的成员。他们的比例，就需要随机应变了。

如果您发现自己的团队在不知不觉之中召集了太多的多样性成员，或者太多的同质性成员，那就要及时审视或调整自己团队选择成员的标准了。

【团队成员的同质性和多样性】

“十一罗汉”型团队比“教父”型团队更强

在日本，接力赛型的团队很多，但近年来，足球队型的团队也逐渐多了起来。

曾经，日本的产业结构以第二产业，即制造业为中心。而现在，GDP的75%以上由第三产业，即服务业贡献。也就是说，经济运转中的价值源泉由硬件向软件转移了。日本制造业的代表企业如丰田汽车，也正由一家汽车制造企业向机动灵活的企业集团转型。换句话说，日本的制造业本身也开始向软件化、服务化转变。

传统的制造业，就像接力赛一样，产品开发、制造、物流、销售等一系列商业流程是分工明确的，从上游工序到下游工序是一个不可逆的流程。制造部门和销售部门的人员，日常很少有沟通交流的机会。

另一方面，软件化的经济模式就像足球赛一样，开发与制造、物流与销售已经集成一体，构成一个大团队，内部需要紧密的沟通交流。比如智能手机软件开发的团队，项目经理和工程师每天都得相互沟通。

在接力赛型的经济模式中，每一个团队中只需有足够的同质性人才即可，但在足球队型的经济模式中，一个团队中就需要多样化的人才了。

如今，经济环境的变化日新月异、瞬息万变，速度快得吓人。几十年前，如果有一款商品在市场上热销，就可能连续畅销几年甚至几十年。但是现在，一款畅销商品今年畅销，明年可能就卖不动了。商品或服务的生命周期比以前短了很多。

接力赛型的团队面对的环境变化程度小，团队成员可以一直保持稳定、按部就班的行动。但是对足球队型团队来说，面对的环境变化异常剧烈，要随时根据情况调整行动，有时还要调整成员。

在经济模式软件化、生命周期短期化的前提下，要求企业的团队必须向足球队型转变。这样一来，整齐划一的团队成员已经不适合时代特点，团队需要具有不同类型能力的多样化成员。而且，成员也不再是固定的，会根据需要随时调整。

如今，社会上非常强调“差异性”。从这样的社会呼声中，我们也能捕捉到时代对团队的要求。

很长时间以来，日本企业一直采用“统一招聘新人，年功序列，终身雇佣”的雇佣制度。结果，企业中的团队非常稳定，成员基本固化。

【成员选择的趋势】

看看日本企业的经营管理层的干部，基本上全是大学毕业就进入公司的正式职员，而且清一色是男性。

日本企业中这样的团队，可以用一部电影进行比喻，那就是《教父》。《教父》中出场的黑手党成员，禁止脱离组织，组织成员非常稳定。而且，所有人都得宣誓效忠于老大。成员都是一身黑衣的男性，实在找不出每个人的个性。

习惯了以这种形式运营团队之后，日本企业的团队在不知不觉之间养成了一种习性——长年和相似的同事一起工作，大家越来越同质化，越来越固化。

如今，因为团队承担的任务变了，所处环境也变了，所以“教父”式的团队已经难以适应时代。再给大家介绍一部电影《十一罗汉》，这部电影中的团队才是当今需要的团队。

在电影《十一罗汉》中，主角会根据每次任务的特点，招募不同的成员，组成临时团队。每位成员都有自己的一技之长和个性，把这些成员团结到一起，让团队根据任务需要发挥出相应的能力。任务完成之后，团队就解散了，流动性和多样性都非常强。

长久以来，“岛国根性”和“群体社会”是日本人的代名词。也正如这两个词所表达的那样，日本人在相对封闭的空间中，很习惯没有流动性和多样性的团队形式。

但是，日本人的这种习性已经不符合时代的潮流。现在我们需要流动性和多样性强的团队，根据任务和环境制定相应的策略，采取相应的行动。