培养对未来的敏锐度

许多员工和经理将大部分时间花在关注短期的承诺兑现，并且完成得不错。但是当成为CEO时，这个目标就远远不够了。为了使组织保持坚实有力的发展，CEO需要把目光投射于未来。

成为CEO后，领导者会花费比原来多一倍的时间来对未来一年进行思考。剑桥大学的苏切塔·纳德卡尔尼曾领导过一项研究，旨在揭示时间焦点对应变力产生的影响。这项持续了7年的研究经过对分布于19个行业的221家公司进行观察后发现，在动态行业中，如果一个CEO将大部分精力放在未来（而不是过去或现在），那么他所在的公司便能更快地推出新产品，这是对他们能否帮助公司与时俱进的能力的试金石。

对未来做出富有意义的洞察需要的不仅是三年的战略文件。财捷公司CEO布拉德·史密斯向我们描述了一次他接受的拓展时间格局的练习。布拉德和其他担任领导职务的学员在一次培训中要求说出一项如果在十年前采取了其他执行方式会让公司今天处于更佳位置的决策或战略，当然，这项决策或战略是由他们的前任制定的。“在这部分练习中，每个人都火力全开，迅速列举出那些‘本来能、或许能和应该能’的决策或战略。哦，放马后炮的感觉棒极了！”布拉德回忆说，“但是在接下来的第二部分练习中，我们才深刻地理解了这一课的深意。我们被要求假设自己穿越到十年之后，并以继任者的身份对自己十年前的做法进行反思。这改变了我的视角，并让我意识到，作为CEO需要有不同的考虑。除了实现业绩这种短期目标，甚至在三到五年计划之外，我们还必须承担一种责任，就是我必须考虑自己今天所做的一切会对未来产生怎样的长期影响。”

大多数CEO都懂得兼顾短期和长期目标的必要性。我们所访谈的CEO将大量时间——超过40%（相当于每周两天）——用于思考长远的目标。相比之下，其他管理人员每周平均花费一天（大约20%的时间）用于进行长远思考。

那些能够制定最有效力的未来发展方向的CEO建立了一根用于应对变化的“天线”。这根“天线”是他们全面洞悉未来所投入的时间和资源。当然，有些CEO看起来天生就擅长高瞻远瞩。但对于其他人，我们会把我们所遇到的那些应变力最强的CEO所使用的最为有效的方法介绍给你们。

1. 建立各种信息网络

在预测未来时仅凭手中的市场数据是不够的。那些最擅长发现隐患和把握时机的人会将目光延伸到自己的企业甚至行业之外，以搜寻变化的信号。他们拥有极强的好奇心，认为一切事物在某种程度上都与自己的业务相关。最优秀的CEO会让自己置身庞大并看似毫无关联的信息流中，然后利用收集的一切信息并建立富有创意的联系，以在竞争中占据鳌头。纳德卡尔尼发现，对开放性给予很高评价的CEO在启动战略变革时更有效力。他们利用的网络和信息资源更广泛，因此能更早感知变化并采取借助这些变化的战略举措。

被以2亿美元收购的一家宠物制药公司的创始人琼·霍夫曼告诉我们，通过观察人类制药业的发展趋势，她能够了解到兽医制药在30年后的发展趋势。她并没有依赖当今兽医们的言论和文章，而是仔细观察数据趋势，洞察宠物主人的想法，然后对兽医领域可能发生的改变进行思考，正是这些使她能够在市场中保持领先地位。正如扬·罗比凯广告公司（Young ＆ Rubicam）和兄弟房地产公司（Cousins Properties）前董事长兼CEO汤姆·贝尔（Tom Bell）告诉我们的那样：“在当今世界，当你听到有人说‘众所周知’时，他接下来要说的可能就是错误的，或者至少是有争议的。因为世界已经走到了‘众所周知’的前面。”

这些CEO实现主动适应的一种方法是扩大对竞争对手的定义。他们的思考范围超越了自身所在市场的界限。迪士尼乐园（Disney World）对竞争者的定义不仅仅是其他主题公园，任何吸引父母和孩子注意力和娱乐的事物都被列为其竞争对象。海军特种作战中心（海军海豹突击队训练中心）——或许是训练应变能力最强的战士的地方——将“外展”作为其工作原则之一。他们会跨越有广泛影响的学科为各种训练寻找最好的专家。一名军官告诉我们：“有时单单是与那些和你从事相同工作但供职于不同背景的人进行交谈就会使自己获得启发。在他们向你提问的同时会让你的盲点暴露出来，而你就会想说：‘哇，我以前怎么没有这样想过。’”

建立一个多元化的网络，鼓励自己与来自公司以及行业外部的那些睿智、敬业人士进行定期的交流。创建一个“灵感源泉”激发你产生新的、意想不到的想法，并帮助自己从新的角度看待事物。把面临的挑战告诉别人并听取对方的意见。你可能会对自己的收获感到惊讶。做到这一点并不难。具有高度应变力的领导者每天都这样做，因为他们认为这至关重要。其他人则把这些排在待办事项的最后。

2. 借助问题的力量

最优秀的CEO并不认为自己无所不知。相反，他们倾向于提出最好的问题。当汤姆·贝尔担任房地产投资信托公司兄弟房地产公司的CEO兼董事长时，他抛出了一个在之后看来价值等同10亿多美元的问题。

兄弟房地产公司拥有大量的优质办公空间，包括亚特兰大的美国银行大楼。但在2004年年初，随着房地产价格的不断上涨，汤姆的一个直接下属告诉他，一位关键租户打算谈成一个较低的租赁费率。他们对此进行了调查，发现在兄弟房地产公司占领的许多市场中，以实际美元计算的租赁费率正趋于下降。汤姆对此提出了一个问题：“其他市场的高级办公空间的租赁价格是多少？”这引领公司开始对数据进行深入挖掘。最终，他们发现下降趋势不仅仅发生在自己的市场——这几乎是全国性的。汤姆对这个信息进行了思考，并提出了颠覆性的想法：“让我们把资产出售。”

这令公司团队感到大为震惊。但汤姆说服他们采取行动，在市场价格位于高处时卖出了略高于10亿美元的办公资产。兄弟公司的股东们获得了令人难以置信的股息——这在公共房地产投资信托基金的历史上是史无前例的。汤姆说：“我记得其他房地产投资信托CEO打来电话问我到底在想什么。我当然也怀疑自己是否做出了错误的决策。”随后美国房地产泡沫破灭。随着美国经济崩溃，房屋空置率急剧上升，房地产价格和租金大幅下跌。2006年，汤姆以4.36亿美元出售的美国银行大楼在2012年房地产崩盘后被取消赎回权。它在2016年以约1.8亿美元售出。

事后看来，汤姆的决策似乎非常明智。但当时并非如此。他是怎么做出这个具有争议性的决策的呢？他以提问开始。当他听到一些让他对自己的假设进行预判的事情时，他暂且停下。随后他建立起一个事实基础。最后他采取了行动。

汤姆·贝尔在年轻时就学到了一个很好的方法。在他职业生涯的初期，经验尚浅的他便获得了破格晋升。一位良师益友把他拉进自己的办公室，并警告说他将会进行许多无法理解的谈话。“你必须领会他们话里的真实意图。你要做的是，他说：‘首先，集中注意力。让他们把自己认为重要的事情讲述一半时打断他们。然后接着问，等等，告诉我为什么你认为这很重要？’这会迫使他们证明自己的说法并对假设、事实和逻辑进行描述。其次，要注意声明性的陈述。当某人以类似‘众所周知……’或‘我们都认同……’等这种措辞提出一个观点时，阻止他并提问：‘等等，对此你有数据支持吗？’”

保有好奇心是具有应变能力的CEO的一个特点。它可以从一个简单的问题开始：是什么？怎么样？或告诉我更多！麻省理工学院的赫尔·格雷格森（Hal Gregersen）是一位世界知名的创新专家，他邀请每位领导者每24小时预留4分钟（每年总计一整天）用来提出更好的问题。早些时候，在讨论汤森路透的吉姆·史密斯的案例时，我们声称新闻业是通往转角办公室的一条有前途的道路。我们为什么会这样说呢？嗯，还有哪种职业比记者更擅长提出具有探究性和洞察力的问题呢？吉姆告诉我们他的好奇心——包括与生俱来的对世界运转方式的好奇，也包括在工作中培养的好奇感——是帮助他成功跻身最高管理层的最为重要的因素之一。当前行的道路变得艰难时，勇者会打开他们的笔记本，提出疑问并从中学习。

3. 在事后检验之前进行“预先检验”

在拥有了无限的可用数据和洞察的方向后，那些有志于获得独立办公室的人如何甄别信号与噪声呢？吉恩·韦德（Gene Wade）是OneUni公司的联合创始人兼CEO，该公司开发的应用程序可以让全世界的学生通过手机获得远程大学教育。吉恩对于适应瞬息万变的环境所带来的痛苦习以为常。“在我以前的公司Platform Learning中，我们创建了这项伟大的业务，它的发展速度极其迅猛，快如火箭，但它的根基却像流沙。”吉恩告诉我们。监管环境转变得如此之快以至于他们经常无法捕捉到新的变化。

回首往昔，吉恩意识到他之所以失去方向是因为他两耳不闻窗外事。问题在于他的敏锐度丧失了。“我只是忙于扩大业务，以至于疏忽了这些规定。”如今，他积极领导团队进行他称之为“预先检验”的实践，以便调整天线在嘈杂的环境中捕捉到信号。他经常会与团队一起探讨：“假设已经过了18个月且我们失败了，所有可能的原因会是什么？现在想象我们获得了极大的成功，告诉我发生了什么。”一旦他们设置了失败的场景——而且对吉恩来说，这不是必然发生的，只是可能的场景——他们会为每个问题列出一个信号清单：需要跟踪哪些数据、新闻或趋势才能避免这个问题？今天可以采取哪些措施来增加未来获得成功的可能性？

谨防认知超载

经济学家赫伯特·西蒙（Herbert Simon）认为人类的大脑具有严格的“认知极限”。他做出了令人难以置信的预见：“过于丰富的信息会造成注意力的缺失。”我们发现，在有效地适应变化方面，平庸的管理者和那些跻身顶端的管理者之间的一个区别就在于能否让自己免受认知超载的干扰。CEO唐·齐尔（Dawn Zier）是善于处理这种平衡的佼佼者。唐自2012年年底以来一直担任Nutrisystem的CEO，当时的她正着手实施一项雄心勃勃的四点转变和增长计划。最终，在唐的领导下，Nutrisystem迈向了复苏。

唐毕业于麻省理工学院的工程系，本身具备极强的思辨能力。当她进入名为Nutrisystem的电子商务公司时发现很多决定都不是基于事实做出的，但另外可用数据却是如此之多，她对此感到惊讶。“在早期的时候，团队会做一种实际上只能算是数据转储的工作。他们提供了无数的数据电子表格，却没有辨别出具有重要意义的关键数据点。他们无法对过程进行说明，也不能为手头要做的决策提供所需的关键见解。随着团队日趋成熟，我们开始开发数据仪表板对重要数据进行关注。也就是在那时激动人心的时刻到来了，数据中隐含的强大潜力开始显现，变得非常有力。”置于清晰背景中并由关键问题塑造的数据开始为Nutrisystem提供真正的知识和未来路线图。

4. 洞悉客户体验的水晶球

在我们的研究对象中，那些成功的CEO会把大约20%的时间花费在客户身上，即使在他们很难抽出时间的情况下。依据我们的观察，他们成为CEO后，也并没有因此减少在客户方面花费的时间。他们意识到必须亲自与市场进行接触，这是别人无法替代的。客户并不总是清楚自己的需要以及如何表达需要。因此，能够从市场中获得最佳见解的CEO们最关注的是客户的体验，并从中寻求解决方案。

2005年，与我们协作的一位CEO马库斯（Marcus）掌管了一家家族企业，这家企业是欧洲建筑行业的领先供应商。马库斯在走访客户的建筑工地时脑洞大开。在一次走访中他同时碰到了一个问题并发现了一种可能性：“地上到处散落着那么多的钉子。它们大批量地被供应，但消耗速度要比规划者预想的快。对于像钉子这样的低成本产品，他们很难准确预测需求的时间以及数量。这些产品的供应商激烈竞价。就在那一刻，我发现客户的首要问题不是定价。他们的首要问题是在需要的时候能获得正确供应的数量，以确保其员工的生产效率。”马库斯意识到，对建筑商而言，建筑工地上闲散工人的成本要比一箱钉子的价格高得多。

马库斯的解决方案是调整他们的商业模式，在客户的建筑工地上开设商店，这样客户就可以根据需求随时购买自己所需的产品。通过这个策略，他提供了直接的采购渠道并获得了更多的利润，而此时他的竞争对手仍将注意力集中在定价上。马库斯通过亲自走访客户，弄清楚有效的和无效的做法，找到了一个对提高盈利具有重要意义的机会。

应变力行为测评

自测：

◎ 我现在感到不适吗？原因是什么？我是如何实现自我成长的？

◎ 我上次做出哪些方面的改变——产品、流程、实践——让我或我的企业在过去获得了成功？

◎ 我这样做是否只是因为感到舒适，还是因为情况所需？

◎ 我是否以开放的态度听取不同的意见？

关键要点

1. 训练你的应变力：挑选一项新技能或兴趣，让自己置身于觉得不舒服的环境或地点，在一个全新的领域工作或担任志愿者。

2. 挥别过去：进行一年一度的“春季大扫除”。询问自己和团队，哪些习惯、做法和预判会在今天和未来对你造成阻碍。挑选最令你感到轻松或最有价值的一项放手。随它去吧。

3. 培养对未来的敏感度：

◎ 创建一个“灵感源泉”：一个包含不同领域人员的网络，让你接触到意想不到的新想法和信息，并帮助你以崭新的角度看待事物。

◎ 每个月至少安排两次“前瞻”时间：留出专门时间用以思考宏大蓝图和展望未来。选择一个地点、时间和条件，使你的思维处于最佳状态以获得洞察力。

◎ 充分融入客户体验：定期花时间走访客户。

◎ 保持好奇并提出问题。