谁是真正的负责人？

谁是真正的负责人？

你需要解决的第一个难题：董事会的权力态势是什么样的？谁是董事会中最有影响力的人，他们是如何行使权力的？从字面上来看很明确。首先，董事会主席（或首席董事）通常是（但并非总是）最具影响力的董事会成员；其次，是治理委员会和薪酬委员会的负责人，通常这两个委员会是权力最大的委员会；最后，如果你的公司所有权属于投资人，那么商业合作伙伴通常高于经营者。这些经验法则对初学者是很有用的，但在实践中，你会遇到各种特殊和不成文的权力规则。

新任CEO们常常觉得，在赢得董事会席位之前他们需要证明自己的能力。他们通常不是很情愿在和董事会的合作过程中及早确立领导角色。这里就出现了一个悖论：你要求的权力越大（在合理的范围内通过正当的方式），你就会获得更大的权力。但董事会成员首先会指出，如果一位CEO要找董事会来制定未来发展方向，那么这位CEO就没有百分百做好自己的本职工作。

我们指导过一位新手CEO，他的名字叫马克（Mark），看看他的经历吧。他负责运营一家中等规模的从事消费品行业的公司。在刚接手的时候，马克面对的并不是一个正常运作的董事会，而是像一个没了指挥官的由17个人组成的行刑队。前任CEO已经被解雇，董事会内部只有少数的成员支持马克晋升为CEO。董事会主席虽然支持马克，但他很快就要离职，而且他已经彻底失去了在董事会里的影响力。还有3名董事会成员正在积极游说想要争夺董事会主席一职。其中有一位董事名叫奥利弗（Oliver），是一个连鸡毛蒜皮这种小事都要插手的微观管理者，他打算暗中打击马克。另有几位有能力的董事会成员被闲置，还有些人正在打算辞职，他们在如此混乱的局面下都无法帮上任何忙。

更重要的是，马克希望专注于公司业务。他需要董事会支持以进行一项重大收购，并且还要考虑做出一项复杂的IT决策。由于董事会处于混乱状态，公司的各项决策无法推进。马克忧虑地对接手公司的处境表示失望，但同时他也明白无法忽视它。如果奥利弗当上董事会主席的话，马克已经做好了辞职的准备。带着焦虑和愤怒，马克找到我们寻求帮助。他最初认为，自己刚刚被任命为CEO，不适合直接插手董事会，应当耐心地让他们自行解决问题。马克极其厌恶被他人看作插手职权范围以外的事务的人，但他强调公司要取得成功需要一个运作良好的董事会。经过我们仔细分析后，董事会的状况越来越明晰，在这种状况下他们无法独立恢复正常运作。我们帮助马克了解董事会里的权力态势，找到他在董事会里的支持者，并逐步引导董事会朝对公司业务有益的方向发展。

让正确的人选当上董事会主席并消除奥利弗的威胁是马克首要关注的问题。我们调查了奥利弗在董事会的权力来源。首先，奥利弗拥有你可以称之为“扩音器般的权力”。如果没有强力的董事会主席或首席董事，一位普通的董事会成员可以通过在董事会会议上强有力地发表自己的主张来攫取过度的影响力。声音的扩散通常转化为真正的权力和影响力。

其次，奥利弗拥有“好事者的权力”。不论是管理关键方案、召集会议还是关注行政管理细节，他都积极置身其中。他处于每一次谈话的中心，这让他有充足的机会建立关系并在幕后进行游说。

奥利弗有很多非正式的权力，并且正在谋求董事会主席的职位。马克遇到了很大的挑战。幸运的是，在从交际中创造影响力方面，马克是我们见过的最有天赋的CEO之一。相较于直接应战奥利弗，我们建议马克集中精力与那些工作能力强，却在之前被闲置的董事会成员建立关系。马克邀请他们参与一项既符合自身利益又能发挥自己技能的商业计划。马克让这些董事会成员明晰了角色，并且以显而易见的方式感激他们做出的贡献。董事会里的氛围开始转变。随着董事会的局面由内部争吵重新集中到公司业务发展的优先事项，奥利弗的声音被马克授权的更有能力的贡献者盖过。作为一个不轻言放弃的人，奥利弗眼看自己对公司业务的发言权越来越小，只得更加竭尽全力在幕后搞办公室政治那一套。当挑选新任主席的时刻来临，马克和即将卸任的主席以及治理委员会负责人一起推出了一套客观透明的选举流程，并对主席人选规定了明确的标准。奥利弗甚至都没能进入决选名单。他受内心自我驱使的小动作是如此极端，以至于其他董事会成员都认为他正在自我毁灭。就在我们撰写本章内容时，奥利弗从公司董事会退休了。

马克从未想过，他作为CEO的第一个任务是帮助重组董事会。如果当初的形势对公司不是那么严峻和危险的话，那么他可能会回避在任职的第一年就在董事会谋取分量如此之重的领导地位。他从这段经历当中学到了一个宝贵的经验。从程序上来说CEO可能没有领导董事会的权力，但他有责任带领公司走上成功的道路，即使这意味着要和董事会一起承担风险。

无论你的董事会是一台运转良好的机器，还是像《权力的游戏》（Game of Thrones）里那样互相倾轧，你的职责就是弄清公司整体环境，以及如何同董事会建立良好合作关系，从而引领公司走向成功。

董事会的权力态势远比单纯地由个人组成的团队要复杂，而且董事会的权力态势需要认真摸清了解。首先，要知道董事会过去的运作情况：他们多久会面一次，他们与前任CEO以及其他管理团队成员接触频率如何？他们会亲自参与哪一个层次的公司具体事务，有没有其他方式可以让信息在正式会议之外进行传播？公司的决策是如何做出的，董事会如何应对上一次危机？

当你熟悉了你的董事会，请注意下列常见的董事会成员类型：

◆ 全情投入的搭档：这是你想要的董事会成员。我们访谈过的CEO们透露，他们的董事会成员中63%都是全情投入的好搭档。这样的董事会成员具有良好的判断力，会投入时间了解你的业务，然后提出率直、经过深思的观点或回绝，进而帮助你和企业取得成功。他明白，他的职责是向CEO提供建议并对CEO进行问责，而不是管理公司具体业务。积极寻求发展和增加全情投入的工作搭档，使其至少占董事会的四分之三。依靠他们来帮助推动你的想法，让你成为最好的CEO。

◆ 安静的专家：这类董事会成员有好的想法和相关经验，但除非你特意要求他参加，否则不会参与董事会的辩论。他不太可能承担风险，也不太可能冒险支持你。通常情况下，安静的专家在董事会里更多的是发挥自身专业力量而非对决策施加影响。要创造结构化机会让安静的专家提升价值。例如，如果他是并购专家，而你打算提升在并购方面的能力，那么就请他和你的团队见面分享最佳实践经验，同时帮助你对自己的团队以及并购方式进行独立的判断。在董事会的讨论中，积极主动地在他的专业领域内征询他的看法。

◆ 橡皮图章：这类董事会成员会服从CEO和权力最大的董事会成员的领导。他的主要目标是为自己树立一个令人愉快的声誉，可以借此被别的董事会聘用。当冲突和挑战出现时，看起来无害的橡皮图章可能变成累赘，因为他们的主要本能是自我保护，因此他们不会是可靠的盟友。当你处境危险时请忽略橡皮图章。从一开始就要摸清他们最为看重的人。当面临重大决策时，橡皮图章会透过各种蛛丝马迹解读你和其他有影响力的董事会成员的意图。

◆ 微观管理者：这类董事会成员渴望证明自己的价值，有时候这是他的优势。他的行为可能会逐渐损害CEO的权威，并破坏董事会的权力态势。如果一个微观管理者的主观愿望是好的，自身能力也确实突出，可就是误解了自己在董事会中的角色，那么要积极邀请他参与对公司和你都有帮助的工作。设置明确的标准，并直接告诉他，什么对你和公司是有帮助的，什么对你和公司是无益的。如果他损害到了整个董事会，让你的董事会主席或首席董事帮助指导他。如果这些都不起作用，和治理委员会合作将他调离董事会。

◆ 想要取而代之的人：这是想要对你取而代之的那类人。你通常会发现不止一个董事会成员想要经营公司。有种情况是，这类人实际上是作为应急计划被拉入董事会的。还有一种情况是，他在自己本职工作中还有“未完成的工作”，但他渴望证明自己在CEO的职位上可以做得更好，无论他是否会得到这个机会。当你被任命担任CEO时要问清楚，董事会里有谁也想担任CEO，如果这名董事会成员因为没有当上CEO而怀恨在心并在将来对公司造成危害，董事会主席或首席董事有没有做好相应的准备解决这类问题。尽管这样做很困难，但你还是要在最初就以开放的心态和这类董事会成员接触。了解他们的贡献、在董事会里的权力，以及想要当上CEO的动机。如果他们能够带来价值，找到方式同他们合作。如果他们具有破坏性并试图挑战你的权威，和董事会主席或首席董事合作在可能的情况下将他们赶出董事会。

◆ 维权投资人：这类人是对冲基金或私募股权公司安插进董事会以推动具体日程表的，或者他本人就是一个维权投资人。不要试图用你的人际关系技巧来争取维权投资人站到你这边。他们的主要效忠对象是对冲基金，而不是你。相应来说，要了解他们为何种事项维护利益并寻找共同点。