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人脉

找到专业盟友，善用“三度联结”

即使你处在“永远的测试版”状态，也在创造竞争优势，并随着局势调整职业生涯计划，即使这些事情你都做了，如果是独自一个人做的，你还是会功亏一篑。全球顶尖专业人士会培养人脉来帮他们纵横世界，无论你的想法或策略有多了不起，如果你是单打独斗，你就永远会输给一个团队。

运动员需要教练和训练师；天才儿童需要父母和老师；导演需要制片人和演员；政治人物需要金主和军师；科学家需要实验室的合作伙伴和导师；拉斯维加斯魔术师双人档佩恩（Penn）需要他的搭档特勒（Teller）；班杰瑞冰激凌（Ben ＆ Jerry's）的创办人班（Ben）需要另一位创办人杰瑞（Jerry）；史蒂夫·乔布斯需要苹果公司另一位创办人史蒂夫·沃兹尼克（Steve Wozniak）。事实上，团队合作是创业圈的显著特色，很少新创企业是一人创立的。创业圈的人都认为，组成一个优秀团队极其重要。

创投家对人才的投资不亚于对概念的投资，创投家通常比较愿意支持有普通点子的优秀创办人，更胜于有好点子的普通创办人，因为他们认为善于应变的聪明人，会设法发展出行得通的东西，像是前面提到的PayPal和Flickr。创办人不仅要有天分，而且需要致力招募其他优秀人才加入。

共同创办人和早期员工的优点，反映出了首席执行官的个人优点，这也是投资人评估首席执行官时，不会将其抽离团队来看的原因。太阳计算机（Sun Microsystems）共同创办人兼硅谷投资人维诺德·科斯拉（Vinod Khosla）指出：“你打造的团队，就是你打造的公司。”Facebook创办人扎克伯格也说，他有一半的时间是在招募人才。

就像创业家随时在招募人才与打造优秀团队一样，你也要随时投资你的专业人脉，以丰富你的职业生涯履历。简单地说，就是如果你想加速职业生涯的发展，那么你就需要帮助与支持别人。当然，和创业家不同的是，你不是招募一群员工来对你负责，也不需要向一群董事报告，你所做的，也是你该做的，是逐渐培养一群多元的盟友和顾问。

人脉对于职业生涯很重要，无论你在哪个组织，无论你资历深浅，毕竟每份工作都是在与人互动。事实上，“company”（公司）这个英文单词源自拉丁文的“cum”和“pane”，意思是“分食面包”。没错，即使你是单独写程序的软件工程师，如果想要开发出大家爱用的产品，那么在某个时间点，你还是必须和其他人合作。随便举几家性质完全不同的公司为例，诸如亚马逊网络书店、波音、联合国儿童基金会（UNICEF）、全食超市（Whole Foods）等，都还是由人组成的组织。开发科技、撰写使命宣言，以及在企业商标和抽象商业概念背后的都是人。

人是重要资源、机会、信息和喜好的来源。例如，我和蒂尔多年的友谊，源自大学时代，那是当初我和PayPal牵上线的原因。少了那层关系，蒂尔永远不会带着那个改变我一生的机会来找我。同样，少了那层合作关系，当Facebook最初需要资金时，我也不会把肖恩·帕克（Sean Parker）和扎克伯格介绍给蒂尔。在联盟关系中，资源和协助是双向流动的。

人也可以是看门人。斯坦福大学组织行为学的教授杰弗里·普费弗（Jeffrey Pfeffer）汇集了一些证据证实，如果你想要升迁，那么深厚的人脉、与老板搞好关系比你的能力还重要。当然，这不是指糟糕的任人唯亲或政治角力，虽然有时候很不幸会发生这种状况。这是有理由的：即使能力稍差一点，只要能和人相处融洽、在团队里有贡献，那还是比能力强、但无法进行团队合作的人对公司更有益。

人际关系很重要，因为你身边的人会塑造你的为人、影响你的样子。行为和理念是有感染力的，你很容易“感染”到朋友的情绪、模仿他们的行为，把他们的价值观变成自己的价值观。如果你的朋友会迅速把事情完成，不拖泥带水，那么你很可能也是那样。改变自己的最快方法，就是和那些已经达成你目标的人相处。

我、我们：你和团队的加乘效果

尽管生活中没有重要的事情是独自一人完成的，但我们的文化向来崇拜英雄。征求大家对“通用电气能够雄霸一方”的看法，你可能会听到人们提起韦尔奇，而不是他的团队。若是再问大家对韦尔奇的职业生涯有何看法，你可能会听到他是因为努力、睿智、有创意等，才爬到首席执行官的高位。

我们常会听到某个人会成功，是因为有种种个人特质。承诺帮你改善人生的书籍被归类在“个人成长”（self-help）底下；承诺教你如何脱颖而出的讲座，会被视为个人发展的学习工具。商学院很少教导培养人脉的技巧，而是一味地围绕着“我”打转。为什么我们很少谈起影响我们的朋友、盟友和同事呢？

部分原因在于，独力奋斗成功是个好故事，好的故事有头有尾、有剧情、有明确的因果关系，还有英雄和坏蛋。忽略配角比较容易讲故事，《超人和他的十位盟友》讲起来就没有《超人》来得简单顺口。18世纪，美国政治家、独立运动推手本杰明·富兰克林（Benjamin Franklin）自己“巧妙地将自传编成独自奋斗的精彩故事”，美国人特别喜欢独力奋斗成功的故事，因为长久以来，美国推崇持枪歼敌的约翰·韦恩（John Wayne）及其代表的顽强的个性。

但这种简单的故事，通常也有误导之嫌。实际上，富兰克林的人脉和人际关系深深影响着他的人生，也是促成他成功的一大因素。其实，只要深入研究名人的生活，都会发现主角获得了广泛的支持与协助。虽然我们都想相信自己是个人成就里的唯一英雄，但我们都置身于城市、公司、社团、家庭、社会里，很多人塑造我们、帮助我们，有时甚至伤害我们。个人是不可能完全脱离其所属环境的，任何成就都不应该抽离于整个广大的社会环境。

独自奋斗成功的人可能是一种神话，但俗话说的“团队里没有个人”也是错的，团队里还是有个人的，是由优点和能力各不相同的个人所组成的。迈克尔·乔丹需要队友，但没人会否认他对芝加哥公牛队的贡献比他的队友还重要。如果顶尖球队里有一颗老鼠屎，也会坏了一锅粥。研究显示，在商界，一个团队的表现，通常接近团队里最糟成员的程度。你个人的天分和努力，是成功的必要条件，但可能不是充分条件。

在完整版的成功故事中，我们会看到个人和团队都很重要。在“我”和“我们”之间二选一，是错的，两个都很重要。你职业生涯的成败，就看个人能力和人脉如何放大你的能力。想想你和团队的加乘效果，也就是我、我们，通过团队与人脉的协助，个人的能力会加倍壮大。不过，就像0×100还是0一样，少了个人，也就没有了团队。

培养专业上的关系

“人际关系”的含义很多元，可疏可近、可长可短、可公可私。建立人际关系的对象可以是老板、同事、合作伙伴、部下，也可以是朋友、邻居、家人或泛泛之交。你与其他人的来往，可能是基于爱情、友情、尊重或必要。有些人根据详细合约条文明确规定的角色与责任和你共事，有些人则没有受到这些条文的规范。“人际关系”这个词的属性广泛多元，因为人与人的互动本质，凌驾于情境的差异。

人际关系会因为情境脉络而有显著不同。有些关系纯属个人交情，如亲朋好友等，你周六晚上会找他们，但在忙碌的周一上班时间，你没事，便不会去打扰他们；他们可能是你的儿时玩伴或同学，虽然对你很重要，但不见得和你的职业生涯有关系；他们可能和你有共同的信仰和核心价值观，比如你会在Facebook和他们联系、分享昨晚的派对相片，或一起玩《城市小镇》（CityVille）或《德州扑克》（Texas Hold′Em）等在线游戏。你的Facebook大头贴照可能看起来有点怪，大家都想知道你究竟是单身，还是处在一段稳定的关系中。

另外，还有一些纯属专业上的交情，包括同事、同行、顾客、盟友、顾问，以及会计师或律师。你用公司信箱寄信给他们，而不是个人信箱。你们因为共同的商业目的和专业利益聚在一起，你在网络上，和这些人在领英维系关系，互相推荐工作、合作项目、共同寻求专业建议等。那是你针对个人技巧及工作经验分享详细信息的地方，在领英上，你上传展现职场专业的照片，没有人会在乎你是谁，或你在和谁交往。多数人都有一小群亲近的朋友，但他们都会维系一大群这种重要的同事和专业盟友。

简单来说，你认识其他人，不是基于个人交情，就是基于专业交情，不同交情会有不同的应对礼仪和行为预期。如果同事在茶水间向你坦言自己有婚外情，上演着仿佛《办公室》（The Office）的情节，便会显得十分尴尬。你脑海里所想的有趣周末，可能也不是和同事的小孩玩沙。

个人交情与专业交情之所以不同，更重要的原因在于情义冲突。例如，你把一位同事当成好友，但他把工作上的重大项目搞砸了，要是你瞒着不说出来，那你就辜负了其他团队成员和公司，项目和你的专业名声也会因此受损，但如果你揭露这件事情，朋友可能会怨恨你。或者，假设一位朋友应征一份工作，请你当推荐人，但你觉得他资格还不够，那么这可能会伤了你们的友谊。基于这些原因，请好友在职业生涯上帮忙，可能是很棘手的事情，因为你是请他们在相互抵触的情义上拿捏平衡，在专业或私交上选边站。

和同事变成朋友是件好事，可能也会产生很多乐趣。你也许会邀请同事参加自己的婚礼，或在周末跟老板或部下一起去品酒。你可能和一些人在Facebook及领英上都有联系，但即使在这些情况下，友情发展的程度，大多还是很有限，你们的互动背景仍会持续决定你们彼此的应对礼仪和行为预期。周六晚上在酒吧与周三下午在办公室里的言行就是不一样，即使你面对的是同一个人。

本章把焦点主要放在如何培养并善用专业交情上，我们要谈如何建立真诚的专业关系，并进一步提升这些关系，从而衍生出能够帮助你改写人生履历的个人交情。

用心交往

很多人一听到“人脉”这个话题就没兴趣，他们觉得这个话题听起来很虚假。想象一个极端的人脉狂：充满活力、能说会道、收集超多名片，晚上参加很多聚会，头发梳得利落整齐；或是某个大学同学疯狂地发送电子邮件给学长学姐，过分积极地参加派对找人闲谈，把见过的每个人都加为社交网络上的好友。这些人铆起劲来攀交情，有一天可能会在社交与专业上自讨苦吃。幸好培养与强化人脉不需要像他们那样。

传统的“人脉狂”是现实的，他们在交朋友时，只想到别人对他有什么好处，只和将来有利用价值的人交朋友。相反，认真培养关系的人，会先帮助别人，不计较人情，他们知道好心会有好报，但不会念念不忘。他们随时都会想到友谊，而不只是自己需要什么。

人脉狂觉得通讯录里人越多越好，这种只在意数量的方式，意味着他们在不知不觉中，交到的大多是可有可无的朋友。认真培养关系的人，会以优质的关系为重，重质不重量。

人脉狂想尽办法认识新朋友、主导社交派对，或和业界重要人物搭上线。认真培养关系的人，则是从了解现有的人际社交网络开始，通过本来就认识的人来认识新朋友。

职场上培养的关系就像约会一样，当你决定和某个人培养职业上的关系时，便有多方面需要考虑：你喜不喜欢他；对方帮你累积资产、实现抱负、让你更具竞争力的能力，以及你在这些方面帮助对方的能力；还有，那个人是否善于调适，在必要时，能不能帮你调整职业生涯的计划。另外，就像约会一样，你也应该从长远的观点来评估这些职场关系。

设身处地为对方着想

和他人培养真诚的关系，至少有赖两件事。第一是从对方的观点看世界，没人比经验丰富的创业家更了解这一点。创业家做出大家愿意付钱购买的东西时，就是成功了，那表示你必须了解顾客在想什么。套用新创企业投资人保罗·格雷厄姆（Paul Graham）所说的，想发现大家的需求，就要“去处理人类经验中最难的问题：如何从别人的观点来看事情，而不是只想到自己”。同样，在人际关系中，当你真正设身处地站在别人的立场思考问题时，对方才会开始培养出真诚的关系。

这点很难做到，创业家可以观察销售的起伏，从而衡量他们对顾客有多了解，但在日常社交生活中，我们往往无法得到立即的回应。更难的是，我们理解与因应外在世界的根本方式，让我们觉得一切都是绕着我们运转的。已故作家戴维·福斯特·华莱士（David Foster Wallace）曾如实地描述过这种情况：“你经历过的一切，都是以你为绝对中心。你体验的世界就在你前方、后方、左方或右方，在你的电视或计算机屏幕上。”

第二件事是思考如何帮助对方、和对方合作，而不是想着你能从他身上得到什么。当你接触成功人士时，你会很自然地就会马上想道：“这个人能为我做什么？”如果你有机会和英国前首相布莱尔见面，那么我们也不能怪你一心只想和他合影。如果你和某个超级富豪一起乘车，便自然会想说服他捐助你或投资你的理念。我们不是要你崇高到完全没有一丝自利的想法，我们的意思是说，你应该先把那些容易浮现的念头搁在一边，先想想如何帮助对方，以后再想你能寻求什么回报。

一份有关协商交涉的研究发现，顶尖协商高手和一般协商者的主要差异，在于寻找共同利益、询问有关对方的问题，以及建立共同立场所花的时间。有效的协商者会花较多的时间做这些事情，思考让对方真正受惠的方法，而不是纯粹为了自利，硬要对方接受苛刻的条件。你也应该这样做，先从向对方展现出诚挚善意开始。

戴尔·卡耐基（Dale Carnegie）谈人脉的经典畅销书《人性的弱点》虽然充满了智慧，却有个不太恰当的原书名“How to Win Friends and Influence People”，直译是“如何赢得朋友及影响别人”，这书名让卡耐基受到普遍的误解。你不是去“赢得”朋友，朋友并非是你拥有的资产，而是盟友、合作伙伴。你可以想象在跳国标舞时，你没有控制对方的脚，你的任务是和对方一起移动，温和地引导或跟随着对方。那是一种有深度的互动，若是想把朋友当成对象那样赢过来，就会完全破坏双方的努力。

当然，很少有人会坦承用这种方式“赢得”关系，但他们的行动举止，却表露无遗，关系也因此受到影响。有时候，他们给人留下不好的印象，让人觉得太做作，似乎不够真诚。当你能看出某人刻意展现诚意时，你就缺乏兴趣了。那感觉就像你和某人对话时，对方刻意省去你的姓氏，老是直呼你的小名一样，一听就知道他肯定读过卡耐基的书。或是读了培养人脉的书，强调要“真诚”，但你会认为这是为了要满足某人野心的游戏。小说家乔纳森·弗兰岑（Jonathan Franzen）说得好，他说不真诚的人，老是执迷于真诚，除非合作与帮助其他人是你真正想做的事，否则，合作的思维无法成立，关系终究难以培养。

总归一句话，当你和朋友见面及认识新朋友时，不要再自然而然地自问：“这对‘我’有什么好处？”而是自问：“这对‘我们’有什么好处？”一切自会水到渠成。

人脉可以增加生活乐趣

有些人不爱谈“人脉经营”，如果不是因为这个主题会让他们觉得很虚假，那就是他们觉得在专业领域培养关系，就像使用牙线一样，虽然大家都说这很重要，但毫无乐趣可言。当你把培养关系视为麻烦事时，你就比较可能像逐一勾选待办清单的例行公事那样，得到虚假的关系。那会让你对培养人脉更不以为然，结果促成更虚假的关系，然后恶性循环，但其实“经营人脉”完全没必要这个样子。

想一下你最开心的回忆，你是独自一人吗？还是和朋友或家人在一起？再想一下你做过的最大胆、刺激的事情，你是一个人吗？还是和别人在一起？培养关系应该是一件乐事，我们就是这样看待人脉的。

卡斯诺查和我喜爱人际互动的复杂性，有机会和他人共事令我们兴奋，扩大了我们对可能性的认识，也拓展了我们的思维。事实上，这也是我们合写这本书的原因。我们不是要建议你变得外向，或是过着派对生活，只是觉得你可以去欣赏其他人的生活经验。“培养关系”是一种令人兴奋又微妙的探询过程，让你了解其他人，也让对方了解你。

善用盟友与弱联结

本书不是要教你如何交际，或如何在拿到别人的名片后做后续的联系，我们不会教你冒昧拜访其他人，因为结交新朋友的最好方法，是通过你已经认识的人去认识他人。美国健康和社会生活调查（National Health and Social Life Survey）指出，70%的美国人是通过认识的人遇到了另一半，只有30%是自己上前自我介绍后认识的。在职场情境中，我们猜想，由认识的人介绍的比例应该更高。

所以，如果你想培养深厚的人脉来推动职业生涯，那么应该先检视既有人脉。不只是因为他们会介绍你认识新朋友，你的人脉也会影响你的言行、改变你的思维和举止，有时甚至在你完全没有意识到的情况下，开启与封闭某些职场门路。

私人与职场情境中有多种不同的关系，从亲近的好友和家人，到客气的同事，再到强度中等的信赖关系。我们把焦点放在两种在职场情境中比较重要的关系上。

第一种是职业盟友。碰到争执或面临压力时，谁会站在你这边？你会邀请谁去吃晚餐，一起“头脑风暴”可选的职业，你信任谁？如果可以，你会积极找谁共事？对于重要的项目，你会找谁征询意见？你找谁一起讨论人生的目标和计划？这些人就是你的盟友。很多人平时最多可以维系8到10段强而有力的职业盟友关系。

第二种关系是弱联结与点头之交。哪些人和你友好，但不算很熟？你偶尔会写电子邮件给谁？你会请谁在工作上帮个小忙？你还记得两三年前和这个人的对话吗？每个人能维系多少段这种比较薄弱的关系并不一定，从几百到几千段都有可能，主要依据你的个性、工作类型与关系的性质而决定。

专业盟友

1978年，20岁的玛丽·休·米利青（Mary Sue Milliken）从芝加哥的餐饮学校毕业，尽管她毫无工作经验，但她下定决心，一定要在市区内顶级的鹦鹉餐厅（Le Perroquet）找到工作。经过两周的游说，餐厅终于雇佣她来全职剥葱。与此同时，苏珊·弗尼杰（Susan Feniger）也刚从餐饮学校毕业，她的目标也一样远大，所以，她从纽约搬到芝加哥，几个月后，也在鹦鹉餐厅清洗蔬菜和蒸花椰菜。她们是那个厨房里仅有的两位女性，可能也是对食物最热衷的两位。每天早上，在漫长又辛苦的轮班开始之前，她们都提前两个半小时来上班，也因此结为朋友。

经过一年的锻炼，她们都希望接受新的专业挑战，就各奔东西了。弗尼杰前往洛杉矶，到当时还不知名的奥地利主厨沃尔夫冈·普克（Wolfgang Puck）在美国开的第一家餐厅工作。米利青则继续留在芝加哥，自己开了一家小餐馆。小餐馆后来经营得不太顺利，于是，她决定到法国的餐厅累积一些经验，充实自己的履历。她们虽然好长一段时间没有联系了，但米利青还是打了一通电话给弗尼杰打个招呼，顺便提到她很快就要飞越大西洋到欧洲工作。弗尼杰的反应，令她大吃一惊，因为她也正要做同样的事情。就那么凑巧，她们都即将在下一周前往法国，展开新的工作。

她们在法国的小酒馆吃了几顿饭，周末也一起去了几个法国的小镇，两人的关系在私下里和专业上都日益深厚。她们都梦想着有一天不需要再为别人工作，自己可以开一家餐厅。当在法国的工作接近尾声时，她们握手道别，承诺未来一起工作。这愿望至少当下还没办法实现，米利青最后回到芝加哥，弗尼杰则回到洛杉矶，各自在当地的餐厅里工作。

接下来几个月，弗尼杰没有忘记彼此的协议，力劝米利青搬到洛杉矶，一起实现梦想。米利青后来终于搬家了，她们一起在洛杉矶东部开了第一家舒适、雅致的餐厅——城市餐馆（City Café）。她们一起掌厨，还有一位洗碗工兼送餐服务生负责处理碗盘。由于空间有限，她们把烤架装在餐厅后面的停车场，那是暂时的安排，到了开业的第三年，饥饿的顾客已经排队排了整个街区。

她们开的下一家餐厅比较大，也比较好，名字也叫“城市餐馆”（Ciudad，西班牙语的“城市”），专卖拉丁美洲料理。开业后，餐厅备受好评，媒体开始对这对充满魅力又健谈的搭档感兴趣。她们多年来的合作，以及同时从厨房助手一起晋升为餐厅老板与主厨的故事，相当有吸引力，从她们在洛杉矶和拉斯维加斯的餐厅人气即可看出。

美食频道（The Food Network）为她们开了一个电视节目，名为《烧烫墨西哥玉米粽》（Too Hot Tamales），出版商也请她们写食谱。她们第一次在厨房相识时，是在清洗食物和碗盘；30年后，她们已经在美国的拉美料理界奠定了顶尖的权威地位。

如今，米利青回想她们的合作为什么会成功，指出她们有互补的优点和兴趣：“从我们第一次在厨房相遇开始，我们就往不同的方向发展。弗尼杰爱热闹，当现场乱成一团，服务生尖叫，厨师不知道该怎么办，大家都陷入一种可怕的灾难模式时，反而是弗尼杰最自在快活的时候。我则是比较讲求精确与规划的人，不让自己陷入那样的状态之中。”

最近两人的合作关系又进化了，弗尼杰开了一家餐厅，这次没有跟米利青合伙。就某方面来说，这也让弗尼杰独自经营的餐厅，成为竞争对手。她们两人坚称彼此仍是关系深厚的盟友，而她们也的确是。

两人的故事摘录自迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）的精彩著作《合作》（Working Together）一书。

由于盟友通常在同一个领域中活跃，有时会互相竞争。“竞争的盟友”听起来可能很矛盾，但当你能偶尔在棘手状态下游走，并维持相互的尊重时，那双方的关系就会是强大的盟友关系。

盟友的角色与价值

哪些常见特质，让米利青和弗尼杰发展成为盟友，也可以用来界定你与他人的关系？

第一，盟友是你经常征询意见的人，你相信他的判断。第二，你们会主动积极地分享机会，也会一起把握机会。你会特别关注盟友的利益，当你们一起追求机会是可行的，那么你就会去做。第三，你会在其他朋友的面前，说盟友的好话，帮他宣传。当盟友陷入冲突时，你会为他辩护，捍卫他的声誉。当你陷入困难时，他也会这样帮你。这世上没有酒肉盟友，如果你们的关系承受不了压力，那就不是联盟。第四，你们会把彼此的关系讲清楚：“嘿，我们是盟友吧？我们如何帮助彼此最好？”

朗·霍华德（Ron Howard）和布莱恩·格雷泽（Brian Grazer）是好莱坞顶尖导演和制片人，他们是传奇的盟友与合作伙伴。霍华德一语道尽了他们的合作本质：“在如此疯狂的产业里，知道有人真的很聪明，跟你志同道合，往同一个方向迈进，而且你又很在乎他，那是极大的价值。”这就是盟友。

盟友会一起把握机会

我第一次和网络游戏公司Zynga首席执行官平卡斯见面，是2002年在PayPal的时候，那时，我为他正在创立的公司提出一些建议，因为那与我的PayPal经验有些相关。我从第一次交谈，就对平卡斯的丰富想象力及过人的活力大为赞叹。相较之下，我的个性比较拘谨，比较喜欢把概念融入策略架构中，而不是恣意挥洒。我们因为风格不同，交谈起来，都感觉对方相当有趣。不过，真正让我们合作成功的因素，在于我们有类似的兴趣和愿景。

2002年，社交网站才要崛起时，我们一起投资了交友网站Friendster。2003年，我们一起买下六度公司（Six Degrees）的专利，那专利涵盖一些社交网络的根本技术。平卡斯后来创立了社交网站Tribe，我创立了领英。2004年，当蒂尔和我准备把第一笔资金投到Facebook时，我建议平卡斯一起加入，让他出我分到的资金配额的一半。我很自然地就想找他来参与看似有趣的机会，尤其是一个和他的社交网络背景有关的事业，这就是你为盟友做的事情。

2007年，平卡斯来找我谈他对Zynga的想法，那是他和朋友共同创立的社交游戏公司，他现在担任负责人。我一听几乎马上就想投资加入，后来，我的确那么做了。我们都觉得Zynga和Facebook会变成相当强大的公司，但当初没有人料到这两个公司会创造出那么惊人的成果。

当你有盟友时，你们不会计较，而是尽可能往这个合作关系里投资。是什么因素支持着这段合作关系呢？因为我们都对互联网行业充满热情，尤其是社交网络的领域。我们彼此互补，把彼此当成朋友，我们已经认识好长一段时间了，我们是认识几年后才把彼此当成盟友的。另外，还有一些看似不起眼的原因，但那些原因很重要，也值得一提：我们都住在旧金山湾区。很多研究指出，实际距离上的接近，其实是关系强度的一大指标。

友谊的基础是信任

平卡斯和我合作的事业成果都很令人振奋，不过，即使合作关系没有牵涉到很多钱，但联盟也可以是一种充实的经验。在你的职业生涯初期，盟友帮你发掘自己、培养人脉、规划未来。卡斯诺查和创业家拉米特·塞西（Ramit Sethi）及克里斯·叶的合作是一种信任联盟，他们主要是想加深对世界的共同了解。

他们的合作有一个21世纪仅有的特质，那就是在网络上互动。他们利用书签服务Delicious（一家书签网站，中文又称美味书签）追踪与阅读彼此喜爱的文章、影片、博客及其他网页近5年之久。观察别人读什么东西，就像观察他们思维的衍生物一样。在看过数千个书签、博客文章之后，他们对彼此的想法都有了细腻的了解，这就表示他们的每通电话、每次见面，感觉就像接续几分钟前才暂停的对话一样。当彼此的想法如此紧密相连时，他们自然会促成信任、友谊及收获丰富的商业合作。

联盟永远是一种交流，而不是交易。交易型的关系，是像会计师帮你报税那样，你付钱请他花时间帮你做事情。盟友则是同事周日晚上临时需要帮忙准备周一早上的简报时，即使你很忙，你还是会答应去他家帮忙。

这种“来来往往的沟通与合作”有助于信任的培养。戴维·布鲁克斯（David Brooks）写道：“信任是以情感包装的惯性互惠，当两人慢慢发现他们可以依赖彼此时，信任就会逐渐滋长。不久，这种信赖关系里的成员，不仅愿意彼此合作，而且也愿意为彼此牺牲。”

你之所以合作与牺牲，是因为你想帮助有困难的朋友，也因为你觉得万一自己将来陷入困境，也可以找他帮忙。这不是自私，而是人性。社会性动物会为彼此做好事，部分原因在于未来可能获得回报。

面对你信赖的专业盟友，回报不是立即的，你不会隔天就反过来对他说：“嘿，我帮你做简报，现在我想讨些人情。”理想上，交流的概念会融入现实的命运之中。换句话说，当你愈来愈不计较这些人情、对回报的预期时间拉得愈来愈长时，这段关系就会从交流型的合作，变成真正的联盟。

“弱联结”

盟友因维系的性质特殊，所以数量较少。比较松散的关系和点头之交的人数则多出许多，他们对你的专业生活也会有影响，他们是你在会议上认识的人、老同学、其他部门的同事，或是你在日常生活中遇到的想法很妙的有趣的人物。社会学家把这些人脉称为“弱联结”：那些和你相处时间不多、互动也不多的人，像是你一年只在会议上见过一两次面的人，或是只在网络上认识、没见过本人，但彼此还算友好的人。

1973年，社会学家马克·格兰诺维特（Mark Granovetter）正式研究职场中的“弱联结”，他从一群刚换工作的波士顿职场人士中随机取样，询问他们对新工作的感觉。其中，有些人表示他们是通过认识的人找到这份工作的，格兰诺维特接着问那些人，他们多长时间和那个介绍人碰一次面，请受访者回答是经常见面（一周两次）、偶尔见面（一年一次以上，但一周不到两次），或很少碰面（一年一次或频率更低）。

约16%的受访者表示，他们的工作是由经常见面的人介绍的，其他人说是通过偶尔碰面（55%）或很少碰面（27%）的人介绍的。换句话说，介绍工作的人多是“弱联结的朋友”。格兰诺维特为那份报告下了一个贴切的标题《弱联结的强度》（The Strength of Weak Ties），并得出下列结论：“不太熟的朋友反而会给你介绍很棒的工作。”

格兰诺维特解释，这种结果是因为你的社交圈，也就是性质相似的一群人，通常会阻碍你接触全新的经验、机会和信息。由于大家通常会跟圈内人往来，而你的好友通常是来自相同的行业、群体、宗教圈和有相同喜好的团体。你和某人的关系愈深厚，他们愈有可能在多方面和你相似，而你愈有可能想要介绍他们认识你的其他朋友。

从情感的角度来看，这是件好事。和志同道合的人一起做事情很有趣，但是从信息的角度来看，格兰诺维特认为这种互联性有限，因为同样的信息在志同道合的朋友之间，一再回收发送。如果一个好朋友知道一个工作机会的话，那你可能也已经知道了。强联结通常在知识、活动和朋友圈方面是重复的。

宝贵的“弱联结”是新信息的桥梁

相反，“弱联结”通常是在小圈子之外，你不见得会介绍点头之交给其他朋友。所以，通过弱联结更有可能接触到新信息或新的工作机会，这正是格兰诺维特的立论核心：弱联结可以成为通往其他世界的桥梁，因此，它可以传递你没听过的信息或机会。我们要强调的不是弱联结本身帮你找工作，而是弱联结可能让你接触到你没看到的信息或职位空缺。弱联结本身不是特别宝贵，真正宝贵的是你人脉圈的广度和可触及的范围。

自从马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在他的超级畅销书《引爆点》（The Tipping Point）中吹捧格兰诺维特的研究后，这个复杂的条件就此被遗忘了。弱联结的确重要，但是能提供新信息和机会的弱联结才是宝贵的。

跟你在同一领域工作、接触同一批人和信息的弱联结，不会变成格兰诺维特所讲的桥梁。由于知识的取得比以前容易，格兰诺维特在1970年所描述的桥梁也没有以前那么重要了。以前如果想持续了解巴西的状况，唯一的方法可能是和住在巴西的人保持联系，或经常造访当地。现在，点一下鼠标就可以接收到成百上千条媒体信息，你马上就可以知道遥远的岛屿正发生着什么事情。1970年，如果你想找其他城市的工作，你需要住在那个城市的朋友帮你注意当地的报纸，看某公司是否有职位空缺，然后把那个职位空缺信息以传统的方法转寄给你。现在，所有职位空缺信息都刊登在网络上，即使你在别的圈子里没有弱联结，你还是可以轻易得知其他社交圈的信息。所以，弱联结只是扩大人脉圈的一种方法，但能帮你衔接其他世界的任何关系，这些都可以做到。

另外，和你不同又跟你还算亲近、可以帮你介绍工作的“半强”联结（“quasi-strong” tie），比弱联结更有价值，可以扩大人脉圈，我们在www.startupofyou.com上讨论更多这种联结。

无论你是以什么方式增加人脉的多元性和广度，当你在职业生涯中转换跑道时，这些关系特别重要。当你转变成执行B计划或Z计划时，你会想要知道新机会的信息，也会想要认识不同领域的人，他们会鼓励你行动。诚如埃米尼亚·伊瓦拉（Herminia Ibarra）在《转行》（Working Identity）里说的，有时，“强联结”最了解我们，他们可能希望在我们转换跑道时给予支持，但他们“通常会强化甚至急于保留我们想要抛去的旧身份。人脉的多元和广度，可增加你应变的弹性”。

善用人脉的加乘效果

想象你的生日礼物是一部内置记忆卡的数码相机，你带它到非洲旅行半年，途中没有机会使用计算机，所以，你想留下的相片必须全部存在一张记忆卡上。你刚到当地时，恣意地拍照，甚至还拍了几段影片，但是过了一个月左右，记忆卡快满了，你必须更明智地判断如何运用剩下的储存空间。你可能拍照次数减少，可能决定降低相片分辨率，或是减少录像次数，以便储存更多张相片。但无可避免地，记忆卡的容量还是会达到极限，那时，如果你还想拍新照片的话，就必须删除旧照片。就像数字相机无法储存无限量的相片和影片一样，你无法维系无限量的关系。这也是为什么即使你很理性地择友，但还是会达到极限，建立任何新关系都免不了会牺牲旧关系。

我们能实际管理的关系上限被称为“邓巴数字”（Dunbar's Number），取名自演化心理学家罗宾·邓巴（Robin Dunbar）。但或许那不该是上限，在1990年初，邓巴研究猴子与猩猩群体内部的社交联结。他推论，它们的大脑新皮质较小，因此，社群的最大规模受限。由于和其他动物社交时需要运用智力，所以，灵长类动物的大脑愈小，愈不善于社交，能结识其他灵长类动物的数量也愈少。他也因此推断，由于人类的大脑新皮质特别大，应该可以和更多人社交。

邓巴计算人类能维系的关系顶多是150人。为了交叉验证理论，他研读人类学的实地研究报告，以及狩猎采集时代村庄和部落留下的线索。他发现，幸存的部落规模大约是150人。他观察现代人类社会时，发现许多企业和军事团体的分组，也大约是150人，因此，他得出“150”这个邓巴数字。

但邓巴的研究其实不是跟任何人能认识的总人数有关，此项研究的焦点是放在有多少非人的灵长类动物能在部落中一起生存，虽然也谈到人类，不过，这只是推论。当然，群体的限制和你能认识的人数是密切相关的概念，尤其是你把生活中的每一个人都视为社交圈的一分子时。然而，多数人对社交圈的定义比邓巴在研究中的定义还广。在现代社会中生存，不需要像他研究的部落那样，直接面对面接触社交圈里的每一个人。

无论如何解析邓巴的研究，有一点可以确定的是：每个人能维系的关系数量的确有一个上限，毕竟我们每天只有24小时。不过，和大众对邓巴数字的了解所不同的是：关系的上限，并没有一个确切的数字，每种关系各有不同的上限。再回头看数码相机的例子，你可以拍低分辨率的相片，总共储存100张；也可以拍高分辨率的相片，总共储存40张。换成人际关系，你每天都碰面的密友可能只有几个，但你也可以一年写一两次电子邮件，和许多泛泛之交保持联系。

虽然你能维系的盟友和弱联结的数量有限，但他们并非你仅有的人脉，你可以维系一个更宽广的人脉圈，远远超越你记忆卡的容量。当你巧妙地运用这个扩大的人脉圈时，你就能充分体验人脉的加乘效果。

第二度与第三度联结

你的盟友、弱联结，以及你现在认识的其他人，是你的第一度联结。根据“邓巴理论”，任何时候，你能维系的第一度联结有一个上限，但你的朋友认识你不相识的人，这些朋友的朋友就是你的第二度联结。那些朋友的朋友也有自己的朋友，那些人就是第三度联结。

人脉理论学家使用“分隔度”（degree-of-separation）这个术语来指某人在你社交圈里的位置。人脉是个相互联结的系统，就像全球的机场或网络一样。人脉网络是一群人和他们彼此之间的联结；你在职场中互动的每个人，都构成了你的职场人脉。

回想一下你认识某人时，发现你们有共同朋友的情境。你家附近的五金行店员曾和你姐夫一起去国家公园健步走，你的新女友和老板在同一个保龄球社团。当发现这种情况时，我们总是会说：“这个世界真小！”在无预期的情况中，发现这种意外关系非常有趣。就像忙碌的街头充满了素不相识的人，当我们遇到熟悉面孔时，我们就会特别注意到。

但是世界真的很小吗？心理学家斯坦利·米尔格拉姆（Stanley Milgram）和学生杰弗里·特拉弗斯（Jeffrey Travers）发现的确如此。实际上的世界比我们认为的还要小，也更密切地相连。1967年，他们做了一个后来很有名的实验，请几百位内布拉斯加州的人寄信给可能认识马萨诸塞州某位股票经纪人的朋友，再请他们转寄给这位经纪人。

米尔格拉姆和特拉弗斯调查这封信需要转几手才能到达目的地，平均而言，这封信转6个人就会送到马萨诸塞州经纪人的家中或办公室。换句话说，那封信在内布拉斯加州的寄件人和马萨诸塞州的收件人之间相隔了六度，这项研究因此得出了“六度分隔理论”（Six Degrees of Separation），也让人相信你和素不相识的陌生人之间有共同的朋友。

2001年，社会学家邓肯·瓦茨（Duncan Watts）受到米尔格拉姆研究的启发，做了另一项目标更远大、过程更严谨的全球性研究。他在13个国家招募18位收件者，有爱沙尼亚的档案检查员、西澳大利亚的警察、纽约州北部的教授等。接着，他又从全美各地找了超过6万人参加测试，把一封电子邮件转发给这18名收件者中的一位，或是可能认识这些收件者的朋友，再请朋友转发给他们。

惊人的是，把永远没到达目的地的电子邮件也算在内，瓦茨发现米尔格拉姆说得一点也没错：寄件人和收件人之间的平均分隔距离，是介于五度到七度之间。世界果然很小！我们是如此紧密地相连。

善用专业人脉圈里的三度联结

米尔格拉姆和瓦茨的研究显示，在地球这个庞大的社交网络上，人与人之间的相隔，最多不会超过6个人。想到你可以通过朋友和数十亿人相连，还有这个概念对你人生履历的实际影响，那感觉还挺酷的！

假设你想当医生，想认识特定领域的一流名医，听说必须靠人引见才能见到他，好消息是，你顶多只和他相隔六度；坏消息是，根据米尔格拉姆和瓦茨的做法，请朋友帮你转发电子邮件送到他的信箱，既没有效率，也不可靠。即使最后那封信真的转发到了，介绍的力量也大幅稀释了，说自己是朋友的朋友的朋友的朋友的朋友的朋友，这关系实在是非常薄弱。

但如果有一张大图能涵盖全人类的社交圈，那么你就能找出连上那位医生的最短路线。如今，这种全人类的社交圈已经逐渐成形，在线社交圈把全球互联的抽象概念，转变成具体、可搜寻的东西。全球估计约有10亿名专业人士，其中，有4亿已经连上领英，每秒钟有超过两名新成员加入。现在，你可以搜寻这个网络找到人脉，通过最少人的转介，认识那位顶尖医生。你不需要随机传送电子邮件，期待转了六手以后才能抵达目的地。

“六度分隔理论”在学术上是正确的，但在专业上能帮上你的人，只有“三度分隔”是重要的。“三”是个神奇数字，因为别人介绍你认识二度或三度关系的人时，至少介绍人之中，有一人本来就认识你或目标对象。

例如：你→凯伦→珍→莎拉。凯伦和珍在中间，他们两人都认识你或莎拉，亦即牵线的两端，而信任就是这样保留下来的。如果再加一度，中间的人可能既不认识你也不认识莎拉，对于牵线是否顺利，也就觉得无所谓了。毕竟一个人又何必费心介绍陌生人给另一个陌生人认识呢？即使陌生人是朋友的朋友的朋友。

所以，你在专业上可接触到的扩大人脉，不包含和你相隔六度的所有地球人，但的确包含所有和你相隔两三度的人，因为你可以通过介绍来认识他们，而这是很大的一群人。如果你有40个朋友，假设每个朋友都有35个其他朋友，他们又各自有45个不重复的朋友。算一下，你通过介绍就可以认识63000人（40×35×45）。当然，你的朋友可能有些彼此认识，所以，扣除重复的部分，总人数会少一些。

如果你看领英用户的“网络统计”（Network Statistics）页，可以看到那个人的三度人脉圈，扣除重复人数后，还是很大的数字（见图1）。

如果你在领英有170个人脉联结，那你的专业人脉圈其实有超过200万人。这下你明白为什么领英初期的营销标语是“你的人脉比你想的还广”了吧，因为的确如此！而且你的人脉也比你想的还强大。

图1：三度人脉圈，超过200万人

2010年，爱尔兰的软件创业家弗兰克·汉尼根（Frank Hannigan）通过领英上700位相识者来宣传他的事业，八天就筹募超过20万美元。其中，有70%的资金来自第一度联结，30%来自第二度联结，这就是扩大人脉圈的威力。

通过介绍接触第二度与第三度联结

现在你知道接触顶尖名医，或是某位理想的投资金主、某个梦想职位的招募经理等能帮你开启机会的人的最佳途径了吧，可你如何实际接触第二度或第三度联结？通过相识者的介绍可能是最好的方法，有时也是唯一的方法。当你通过共同的朋友认识某人时，你就像在国际上持有护照一样，长驱直入，你们的互动立刻便有了信任。

切记，弱联结和第二、三度联结是不同的。弱联结是你现在就认识的人，那是第一度联结。第二、三度联结是你目前不认识，但可以经由朋友的介绍而接触到的人。

我每天会收到约50封创业家的宣传电子邮件，我从来没有投资过任何毫无关系的公司，我想我应该永远也不会投资那样的公司。如果是经由介绍认识的创业家，至少我信赖的人已经审核过了。在我信赖的扩大人脉圈里运作，我可以迅速筛选创业概念。

每次你想认识扩大人脉圈里的新人时，就请人介绍。大家都知道该这么做，但多数人都不会这么做，他们觉得自己冒昧去接触对方比较容易，但请朋友帮忙，就可能有点尴尬。的确，你认识某人，并不表示他就必须介绍你认识他的朋友。你需要直接明确地提出要求，而且需要提出令人信服的理由，让对方明白为什么帮你介绍是有意义的。

“我想认识丽贝卡，因为她在科技业工作。”这理由不够有力。“我想和丽贝卡谈谈，因为我的公司正在找类似她的公司那样的合作伙伴。”这理由比较好，因为介绍看起来对双方都有利。当你想接触某人时，你要清楚地说出你打算如何帮助那个人，或至少你如何确保这不会浪费他的时间。

弄清如何帮助你想认识的人，或至少找出两人最相关的共同利益，的确需要下点功夫。免费在线交友网站OkCupid分析男女与可能的追求者之间超过50万则首次通信，发现响应率最高的信息包含下列措辞：“你提到……”“我注意到……”或“我很好奇……”等显示已经小心读过对方档案的字眼。大家在网络交友时会这么做，但换成职业上的联系时，不知怎的，就不这样做了。有些人发出的信息千篇一律，没有在事先做任何功课。

如果你花30分钟研究扩大人脉圈里的某个人（领英是很好的起点），并针对你研究得知的信息，特别写一封信请相识者帮你介绍，那么你的要求自然会获得对方的注意。例如：“我注意到你有一年暑假在德国的建筑事务所工作，我以前也在柏林的广告公司待过，现在正打算回去，或许我们可以交换一下德国的商机信息？”

你可以任意想象与规划你的人脉圈，但如果你无法有效地请人介绍或帮人穿针引线，那便都只是空想。你应该好好正视这些关系，如果你一个月没有获得至少一次其他人的介绍或帮人介绍一次，那你就可能没有充分运用你职业上的扩大人脉圈。

最佳职业人脉圈，兼具丰富、多元的联结

几年前，社会学家布莱恩·乌齐（Brian Uzzi）做了一项研究，探究为什么1945年和1989年之间制作的某些百老汇音乐剧特别成功，如《西城故事》（West Side Story）或《欢乐今宵》（Bye Bye Birdie）等。这些热门戏剧有哪些特质是冷门戏剧所没有的？他研究后发现，那和戏剧制作者的社交人脉有关。

乏人问津的戏剧通常具有极端特质。第一种极端是有创意的艺术家和制作人合作的作品，他们通常是从之前的戏剧就已经认识彼此。当戏剧的参与者几乎都是强联结时，戏剧的制作，就缺乏来自多元经验的新鲜感和创见。另一种极端是，参与戏剧的艺术家都没有合作过，当整个剧团几乎都是由弱联结组成时，团队合作、沟通、团队凝聚力就很难发挥。

相反，热门戏剧的参与者，在社交圈方面有健全的平衡：有些人之前合作过，有些没有；剧团里有一些强联结，也有一些弱联结；制作人之间原本就有一些互信，但整体仍包含足够的新鲜血液，可以想出新的点子。乌齐因此推论，音乐剧成功的关键因素，是幕后大家的人脉圈里，凝聚力和创造力有最适的组合，亦即兼具强联结和弱联结。

在远离百老汇闪光灯的地方，同样的动能依旧适用。诺贝尔奖得主尤努斯创立的乡村银行（Grameen Bank），提供小额贷款给孟加拉国贫困农村的村民团体，这些人永远达不到银行的贷款标准。尤努斯的创见是：放款给团体，而非个人，可以创造还款的同侪压力，降低倒账的风险。乡村银行不是对所有上门的团体都来者不拒，放款分析师会找最有可能还款的团体，最佳指标就是团体的人脉圈结构。

社会学家尼古拉斯·克里斯塔基斯（Nicholas Christakis）和詹姆斯·福勒（James Fowler）将乡村银行的运作方式归纳如下：“乡村银行在团体内培养有助于互信的强联结，然后通过弱联结把他们和其他团体的成员连起来，如此便可以在出问题时，提升创意解题的能力。”强联结有助于互信，因为大家的信赖体系和沟通风格可能相似。弱联结有助于找出创意解题方案，因为可以从其他社交圈引进新的信息和资源。

你可以用同样的方式来思考你的人脉：最好的专业人脉兼具“窄而深”的关系（强联结）和“宽而浅”的关系（弱联结）。当然，只有强联结能提供深度，这也是为什么这些亲近盟友是最重要的关系。他们在拓展你的人脉广度时，很有帮助，因为强联结比较可能会欣然介绍你认识新朋友，弱联结虽然是新信息的宝贵来源，但通常不会介绍你给其他人，除非有强烈的诱因，亦即对他自己有利。

谈到这一点，格兰诺维特可能会再度指出强联结有重复的问题：你的好朋友大多认识彼此，所以，他们介绍你认识的人，可能你早就认识了，或是你从这些人身上无法取得任何新信息或有趣信息。这也是你应该珍惜机会，和不同领域或社交圈的人培养信赖关系的原因。重视多元性，但不要刻意去物色对象，那样会让人觉得你别有居心。当你和异于自己的人一拍即合时，你们的关系可能会变得多元化，这也可能会扩充你人脉圈里流动的信息和创意广度。

互惠互助，让关系不断升温

现在，你应该明白为什么“最多人脉”和“最佳人脉”有所不同了吧！你的人脉价值和强度，不是由通讯录的联络人数来决定的，真正重要的是你的盟友、你的信赖关系强度和多元性、你的人脉中流动的信息新鲜度、你的弱联结广度，以及你接触第二度或第三度联结的容易程度。总之，充实又有益的专业人脉，是由数个因素组成的。你打造人脉的方式，应该是最适合你个人的独特方式。

当你还年轻、勇于探索时，许多不同领域的弱联结可能特别宝贵。当你步入中年时，或许你想巩固联盟，在特定领域打造深厚的关系则非常重要。无论你的优先要务是什么，你都应该积极培养人脉。想要改写人生履历，你的职场生活有赖你的灵活往来，大方善待你在乎的人。

拓展人脉的方法

人际关系是活生生的东西，只要加以滋养、培育和关照，它们就会成长；一旦疏于照顾，它们就会衰弱。任何亲疏远近、任何类型的关系都是如此。强化关系的最佳方法，就是投入长期的互惠互利，为对方做点事情、给予帮助，但是要怎么做呢？下列所述就是一个不错的例子。

当Twitter共同创办人多西和朋友共创移动支付公司Square时，他们吸引了很多投资人的关注，拥有超酷点子的优秀创业家，其实是投资人抢着投资的潜力股。Digg和Milk的创办人凯文·罗斯看到Square的原型时，马上就看出这个小企业的发展潜力。当他问多西还有没有空间让他人加入初期投资时，多西告诉他已经满额了，他们已经不需要投资人，所以，这件事就此打住。

但罗斯还是想要提供协助，他发现在Square的网站上，没有放影片示范怎么操作这项装置，所以，他制作了一部高质量的影片展示操作方法，然后把那部影片当成礼物送给多西。此举令多西相当感动，他因此改变心意，邀罗斯参与“已经满额”的首轮募资。罗斯想办法增加了价值，他没有要求任何回报，只是纯粹地制作了一部影片送给多西，没有附带任何条件。可想而知，多西很感谢这番心意，所以善意回应。

帮助别人，从了解对方开始

帮助别人也是在肯定你自己有能力提供协助，并推翻权力较低、财力较少或经验不足就无法为他人提供好处的错误观念。每个人都有能力提供实际帮助或有建设性的意见。当然，若是你有充足的技巧和经验能够帮助盟友，那么你提供的助力就会最大。能有和睦相处的友谊是不错，但最佳人脉的专业人士能够真正帮助盟友，不光是社交圈的一分子而已，你必须了解哪种帮助才是有用的。

想象你和刚认识的某人一起用餐，你一开口就说：“我想在纽约市找工作。”他放下叉子，擦拭嘴角的酱汁，正眼看着你回应：“我知道有一份工作刚好非常适合你。”这样有帮助吗？帮助不大吧。因为他可能不知道什么工作最适合你，比较好的回应方式是探询：“我想多了解一些你的技术、兴趣和背景。”

光有善意永远是不够的，想要提供有用的协助，那你就需要了解朋友的价值和优先考虑，这样，你提供的帮助才能贴近需要。什么事情让他半夜睡不着觉？他有什么天分？他的兴趣是什么？刚认识某人就问：“我能怎么帮你？”未免显得太草率了，首先，你必须了解对方。

赠送别出心裁的小礼物

一旦你了解了他的需求、挑战和渴望，想想可以送他什么小礼物。这里不是指送他亚马逊网络书店的礼券或雪茄，而是指对你来说几乎不花什么成本，但是对他来说还是很有价值的东西，即使是无形的东西也可以。典型的小礼物包括相关的信息和文章、介绍与建议。你送贵重的大礼，反而会招致相反的结果，因为那很像在贿赂，不贵但有心的礼物是最好的。

在决定送什么礼物时，想想你的独特经验和技巧。你拥有的什么是对方没有的？比方说，你可以想象一个极端的假设。哪种礼物对比尔·盖茨（Bill Gates）来说可能有帮助？那可能不是介绍他认识某人，他想见谁，根本不是问题；把你在媒体上读到谈及盖茨基金会的文章发给他，可能也没有用，他可能就是那篇文章的受访者；投资他的项目可能也没用，他又不缺钱。

相反，你应该思考一些小事情，例如，如果你还在读大学，或是有好朋友或兄弟姐妹在读大学，那么你便可以转发给他一些大学里的主流文化与科技使用趋势的相关信息。关于新时代大学生在想什么或做什么的情报，现在还是很难取得的，无论你多有钱，都一样。你知道哪些事情是对方不知道的？赠送精致小礼物的关键在于，那是只有你能提供的。

如果强化关系的最佳方法是帮助对方，那么第二好的方法就是让对方帮助你。就像富兰克林说的：“想交朋友，就给人帮助你的机会。”不要对别人的帮助感到不解或持有疑虑，有时，揣测用意虽有道理，但通常并不需要。一般人都喜欢提供协助，如果有人主动提议介绍你认识某个你想见的人，或是主动分享某个重要问题的经验，你应该欣然接受，并表达应有的感谢之意。每个人都会因此而感到开心，你也可以更接近那个人。

当桥梁、帮忙牵线

帮助别人的一个好的方法，就是介绍他们认识原本没有机会接触的人和经验，换句话说，就是衔接不同的社群，当桥梁、帮朋友牵线。我的创业热情和我对设计桌上游戏的兴趣，让我有机会介绍许多创业圈的朋友接触德国桌上游戏《卡坦岛》（The Settlers of Catan），硅谷因此出现了一个和这个游戏有关的社群。我也结合消费性网络商品的经验和对慈善事业的兴趣，帮助Kiva和Mozilla之类的组织，把我在营利事业的人脉和经验运用到非营利事业上。

卡斯诺查的经验和技巧，让他在加州与拉丁美洲友人、20—60岁企业人士，以及企业界和出版界人士之间，变成牵线的桥梁。你能够培养出横跨两个或多个领域的技巧、兴趣和经验，然后成为一个圈子衔接另一个圈子的桥梁吗？如果可以，那么你就能提供很大的帮助。

保持联系的小诀窍

没有什么比收到三年来完全没有联络的人突然来信还要糟糕的了！“嘿，我们几年前在某某会议上认识，我正在找营销方面的工作，你知道哪里刚好有职位空缺吗？”哦，我懂了！你只有在需要帮忙时，才会找上我。

一个忙碌的人收到来信，问他知不知道任何职位空缺，或能否推荐某个领域的专家时，他通常会马上想到最近有互动的人。当那偶然的机会出现在他眼前时，他会想到你吗？除非你常在他的心头，老是在他的收件箱或动态消息的顶端。

理论上，和他人保持联系并不难。不过，当你常听到有人歉疚地表示，几个月来没有联络的原因是：“抱歉，我真的不擅长保持联系。”仿佛写封简短的电子邮件就像方向感是天生的，勉强不来似的，这种理由听多了，你就可能会觉得保持联系真的不容易。

其实，只要有心，再加上一点条理和积极主动，就能和他人保持联系。你可能听过很多这方面的实用建议，下面我不能免俗地要提供一些小诀窍，你也应该铭记在心。

·你可能不是在死缠烂打。大家对于保持联系常有一种恐惧，怕对方觉得你很烦，感到不胜其扰。你写信给某人，问他愿不愿意一起喝杯咖啡，对方没有回应。一周后，你再写一次，提出同样的邀约，还是没有回应，这下该怎么办？你还要再联络一次吗？这要看情况而定，但通常不要。如果你得不到回应，你还是可以客气地保持联系，试着混合实用信息、小礼物和其他方法。一般人常收到很多垃圾信件，你的信很容易就埋在里头，因此，在你听到“否定”的回应之前，都不算遭到拒绝。

·努力增加价值。在一般问候、告知近况以外，在你可以提供别的东西时，才去联系对方。例如，你在新闻里看到某个人的名字，读了一篇他写的文章，或是认识一位他想招募的合适人才，这时再去联络，就显得非常适合。只是写信问：“你好吗？”实在不会引人注意。

·如果你担心自己一个人联系太突兀，可以呼朋引伴。联系一位多年不见的高中同学感觉很怪吗？这里有跟普通做法完全相反的一招，你可以把恢复联系的第一封信，用比较客套的方式表达：“我想跟高中老同学重新联络，你们好吗？”这可以减少一些可能出现的尴尬，等到熟悉私下往来以后，再提出私人的邀约信息。

·一顿饭更胜数十封电子邮件。聚餐一小时，可以营造数十封邮件才能累积的关系。如果可以，尽量亲自碰面。

·社交媒体。如果你不是那么主动积极的人，使用社交媒体来维系关系，可能特别适合你。当你更新动态时，如果有人想要回应，他就会回应，没有强制要求。很多人对于文章或动态不会表示意见，但其实都在默默关注。即使有些信息近乎琐碎，但这种简短但持续的更新积少成多以后，还是会让你和在线好友营造出实质的人际关系。你可以用领英来张贴自己的职业现状，用Facebook来更新个人近况，用Twitter来更新可能会吸引这两个族群的信息。

如果你已经和某个人失去联络，你可以当主动联络的人。现在就行动，或许你可以开门见山地写道：“实在是好久不见了！”重新启动学生时代、上一份工作，或以前邻居的紧密关系，是一件相当令人开心的事情，也是培养有意义“新”关系的简单方法。

设立人脉基金

此时，你可能非常认同“保持联系”的重要性，但你真的会去做吗？改变行为不是那么容易。当你必须去做你知道很重要的事情时，你很容易就会想要一拖再拖。所以，史蒂夫·加里蒂（Steve Garrity）和保罗·辛格（Paul Singh）特地花费时间和金钱来与朋友保持联系，这样一来，就再也没有借口不做了。

加里蒂在斯坦福大学念软件工程，暑假在新创企业里实习。2005年取得硕士学位后，他知道自己想在硅谷创立一家科技公司，但他从小到大都待在旧金山湾区，担心如果现在就创业，可能会将自己绑在同一个地方好几年。他想先换一个环境，所以，他去西雅图附近的微软找到了工程师的工作，研究移动搜索技术。西雅图是一个新环境，微软是一家大企业，尽管那个环境和大企业都不是他打算长期投入的地方，但他觉得新经验应该会对他有所启发。

但加里蒂有一大忧虑：他和硅谷创业家、创投家及朋友的关系该怎么办？他知道自己总有一天会搬回硅谷创业，他不想看到当地的人脉圈就此萎缩，所以，他努力维系湾区的人脉，这也是他发挥创意的时候。他不只是想要保持联络，因为保持联络通常最后还是会逐渐失去联络，所以，他事先花费时间和金钱来维系人脉。华盛顿州不征个人或企业所得税，所以，加里蒂觉得他离开加州、搬到华盛顿州，可以省下一笔钱。

搬到西雅图后，他把7000美元的存款设为“加州基金”。只要硅谷有什么有趣人物邀他一起吃饭或喝咖啡，他一定会飞到旧金山与之会面。他把搭飞机视为一小时的开车车程，一位斯坦福的教授不知道他搬走了，打电话给他：“加里蒂，一些很有意思的学生明晚会来我家，我想，你应该会很高兴认识他们，你要过来吗？”加里蒂说“好”，他马上订了飞往旧金山的机票。隔天晚上，他就到了教授家，一手提着行李，一手敲门。由于他已经预先安排金钱来落实这项原则，因此，他也就不需要担心机票钱或决策压力。

加里蒂在微软的三年半，每个月至少造访湾区一次，这些辛苦也获得了回报。2009年，回到加州时，他和一位旧金山的朋友共同创立赫塞实验室（Hearsay Labs），这位朋友在他经常从西雅图造访湾区的时候，空出沙发让他寄宿。

加里蒂不是唯一有计划实践目标的人，保罗·辛格也是。他读完大学后，先在华盛顿做了几份工作，2007年，他搬到加州北部，在一家科技公司上班。他也担心自己的东岸人脉在迁居西岸期间萎缩，所以，他一年腾出3000美元，以便飞回华盛顿和朋友聚聚。除了维系既有的关系，他也用那些钱来会见新朋友，他把那笔存款称为“人脉基金”（interesting people fund），那是他预留下来维系友谊或认识有趣的新朋友的钱。

保罗在湾区待了几年以后，又回到华盛顿一家小型基金公司担任驻点创业家（entrepreneur–in–residence）。他就是依靠人脉基金认识了新老板，才接触到这个工作机会。收入多了以后，保罗把人脉基金增至每月1000美元，他主要用那些钱维护当初在湾区培养的人脉。

与重要人物维持关系的方法

如果你想和忙碌的重要人物维持关系，就必须特别注意地位扮演的角色。“地位”是指这个人在某个时点的权势、声望，以及在特定社交圈里的排名。人生没有固定的权势等级和尊卑顺位，地位是相对而且随时在变的。例如戴维·格芬（David Geffen）在演艺圈的地位崇高，但若和史蒂文·斯皮尔伯格（Steven Spielberg）待在同一个房间里，他的地位就相对矮了一些。同样，布拉德·皮特（Brad Pitt）的演员地位很高，但如果是谈程序编码，整个房间里都是软件工程师，他的相对地位就微不足道了。大家常把美国总统视为“全球最有权势的人”，但还是有些事情是比尔·盖茨能做，但总统做不来的，有些事情是奥普拉·温弗瑞（Oprah Winfrey）能做，但比尔·盖茨做不来的。一个人的地位，要视环境及周遭的人而定。

在多数经管书和职场书当中，你通常不会读到“地位”的问题。大家通常会改谈“尊重他人”或“尊重他人时间”之类的陈词滥调。虽然那些都是好建议，却讲得不完整。无论你喜不喜欢，商业界都充满明争暗斗、制胜绝招和状态信号。当你和比自己重要的人物共事时，了解这些动态，特别重要。

罗伯特·格林（Robert Greene）在成为畅销书作家之前，在好莱坞一家经纪公司上班，那家公司专门贩卖有趣的故事给杂志、电影制片公司和出版商，而他的工作就是寻找这些故事。格林个性好强，想要成为最顶尖的人才。他回忆，当时他的确比其他同事找到更多故事，成功转换成杂志报道、书籍和电影。

某天，他的主管私下告诉他，她对他的工作不太满意。她没有明讲有什么不满，但她确实提到有些地方他就是做得不好。格林非常疑惑，他明明找了许多故事，也成功贩卖了，问题到底是什么？他怀疑是不是自己的沟通有问题，或许是人际关系的问题。所以，他更加积极地和老板沟通，让自己变得更有亲和力。

他主动找老板讨论他的做事流程和思维，并且持续找到很好的故事题材，但除此之外，其他情况依旧没有改善。后来，在员工会议上，现场气氛紧绷到了极点，老板打断会议，直接告诉格林，他的态度有问题。她没有说什么细节，就只是说他不善于聆听、态度不好。

几周后，格林虽然工作表现优异，但是受不了这种含糊批评的折磨，终于辞职了。原本他可以有过人成就的专业发展，如今却成为梦魇。接下来几周，他反省自己和老板之间到底出了什么问题。他原本以为真正重要的是把工作做好，让大家看到他的天分。把事情做好当然是必要的，但他忽略了他的天分可能让老板在别人眼中显得微不足道。他忘了注意周遭的地位动态，没有考虑到其他人的不安全感、地位焦虑及自尊。他没有和高低层的人打好关系，最后，他在职场上付出了惨痛代价，丢了工作。

人人平等，但地位并不相等

人人生而平等，与生俱有不可剥夺的生存权、自由权，以及追求幸福的权利，那是不分性别、种族或宗教的权利保障。一个人要是犯了罪，可能会失去自由，但还不至于失去进食和人道生活条件的基本人权，至少在文明社会是如此。没有人比别人享有更多的人权，只要你还在呼吸，就应当享有基本的尊严，就这么简单。

但是在其他方面，人人并不相等，我们不是活在平权的社会里。每个人的选择各不相同，有些人的运气就是比别人好。比较两个都在金融界工作的人，每天都穿西装、打领带、住在纽约市。表面上，他们的地位似乎是平等的，但实际上，一定有一人更有成就、有权势，更富有、睿智、忙碌、有名。

地位差异会影响大家对你在不同社交场合中的行动的期待，不恰当的行动，可能会冒犯地位相同或地位较高的人，下面我就会提醒你应该如何避免做出这种事情。

情况1：你想到某家公司上班，写信给招聘的副总。你寄出简历，提议到自己家附近的咖啡馆碰面。

邀约时，应该以地位较高者是否方便为重，也就是说，时间和地点要以对方为重。和地位较高的人通信时，应该提议在“您的办公室或附近地点”见面。

情况2：你和产品经理约好见面，你却迟到了。

“迟到”是典型的权力举动，那等于是说：“我的时间比你的宝贵，所以，让你等我，没有关系。”我们的确都曾因为无法掌控的因素而迟到，所以，“迟到”不见得是确切的信号，但通常还是意味着什么。你想想，你和奥巴马见面时会迟到吗？当然不会。

情况3：你和同事都是公司里的营销助理，他提及他正在写一份销售提案，你主动表示：“我很乐意帮你看看，告诉你哪里可以更好。”

听起来通常没什么恶意，但是要小心，当你主动表示愿意告诉某人可以如何改进时，你也是在暗指你能够看出他看不出来的缺陷，而且他应该要乐于接受你的意见。如果对方觉得你是同辈，可能不觉得你有资格告诉他该如何改进，他可能就会积怨在心，而不会感谢你。

切记，即使你并非在暗示你比较强大，但无意间的权力举动，依旧是在暗示权力，可能会惹恼决策者，而不是打动决策者。

盲目“拍马屁”只会适得其反

这不是说要对地位较高的人“拍马屁”。盲目肯定重要人物所说的一切并不会令人印象深刻，只会令人觉得虚伪。藐视地位较低的人或炫耀个人的优越，也不是正确的做法。摆出一副大人物的姿态，只会让下面的人产生反感，他们不会受你的启发，也不会对你忠诚。那样做，也会让你上面的人反感，他们会觉得你自吹自擂是因为缺乏安全感。重点在于，应付某些人需要较多的技巧，如果你想要和地位较高的人搞好关系，就要知道应该多配合、迁就对方。

在权力和影响力最高的社交圈里，局势可能诡谲多变。如果你想要和老板、老板的老板、高层或其他地位崇高的人培养和强化关系，想想权力不平衡对你预期的社交行为有何影响。在这方面多用点心思，小心谨慎会有很大的帮助。

让不重要的关系自然转淡

人会改变，你也会变，有些关系过了某种程度，就不值得再延续下去了。但某些关系除非碰到强大的刺激因素，否则，继续留着似乎比较容易，所以，有些人继续维系着其实应该放手的关系。

出生于1980年至2000年的年轻人特别容易有这种偏见。大学时，你和年龄相仿的同学朝夕相处，一起积累了很多共同经验。茶余饭后，很容易聊起某某人在昨晚的宿舍派对中说了什么，但在现实世界中，你们并不是分分秒秒都生活在一起，所以，那些友谊现在有赖于共同的热情和价值观来维系。与此同时，你的兴趣和态度也在演变，成年有一个好处，那就是你可以认识志同道合的朋友。通常你会发现学生时代或儿时同伴是重要的情感回忆，但有些人不像新朋友那么有趣了，这下该怎么办？

你当然应该做点什么，因为如果你持续维系那些旧友谊，就没有时间或精力培养新友谊，重点还是前面提到的“数码相机理论”：你的记忆卡已经没有空间了。不过，和数码相机不同的是，不用积极“删除”你不想联系的朋友，而是让那些友谊自然而然地转淡，这也是一些关系的自然演化。

友情不像爱情，很少有全面断交的理由。即使大家往不同方向发展，友谊慢慢转淡，而信赖还是可以长存。而且和多数旧情人或前配偶不同的是，未来当你们的生活步调更接近时，友谊还是可能恢复的。

许多关系在不知不觉中不幸转淡，积极维系你重视的关系，也理性地让你不太重视的关系渐趋淡薄。

行动计划

明天：

·检视过去6个月的日程表，找出花最多时间互动的5个人，你喜欢这5个人对你的影响吗？

下周：

·介绍两个你知道双方互不相识的人认识彼此，要确定介绍他们认识彼此对双方都有好处。然后想想你目前所面临的挑战，请认识的人介绍能帮你解决挑战的人。送你想认识的人一个小礼物，如相关的实用文章等，开始培养关系。如果你需要有人指点如何用英文撰写介绍的电子邮件，请上www.startupofyou.com。

·想象今天遭到解雇时，你会写信给哪10个人，征询下一步该怎么走？趁现在还不需要有求于人时，尽快联系他们。

下个月：

·从人脉圈中挑一个你想要培养盟友关系的弱联结，以“送小礼物”的方式，想办法积极帮助他，比如寄有趣的文章给他看、帮他准备简报，或转寄职位空缺信息给他等。在未来几个月中，认真投入时间和心力培养这段关系。

·设立一个“人脉基金”，把收入的某个比例自动拨入这笔基金。用这笔基金来支付咖啡、餐点和偶尔的交通费，以认识新朋友及维系既有的关系。

强化人脉：

重要的不只是你认识的人，还有他们认识的人，亦即你的第二度和第三度联结。规划一个活动，让朋友带几个他们的朋友一起来参加，邀请扩大的人脉圈来参与。

如何投资人脉圈的进阶秘诀，请上www.startupofyou.com。