第11章

与巨人共舞：与董事会和平共处

他拖着一群公牛行走在蛋壳上。

——斯蒂格·拉尔森《龙文身的女孩》

乔（Joe）毕业于一所名牌大学，然后在两家以卓越的运营和盛产未来CEO而闻名的世界级企业的管理岗位上平步青云。他一步一步地从基层做起，逐步当上了副总裁，以至于最后当上了总裁。在业内看来，他是一个“精益、熟练、运转正常的机器”，能够从头开始重建一家企业。

终于，在乔的职业生涯进入第22个年头的时候，他当仁不让的机会来临了。一家私募股权公司给他打来电话，邀请他出任中西部地区一家中型农业设备公司的掌舵人。挂上电话后，乔在酒店房间里发出胜利的呼喊。他一展身手的时刻到了！

乔兴冲冲地赴任，带着标志性的旺盛精力，准备应对艰难的改变。尽管他没有从事农业行业的背景，但这家私募股权公司仍然确信他们聘用了正确的人选。为了确保乔需要的产业专家能够到位，他们在董事会里安排了各类精通行业的顾问，可以填补任何产业背景的空白。

情况看上去非常完美，乔很快就能在新公司取得成功。但事实却是，和许多人在赢得第一份令人艳羡的CEO工作后一样，乔发现：运营公司只是CEO工作的一部分。你和董事会共事顺利的程度是成功与失败之间的分水岭。6个月后，乔的董事会想要解雇他。

一位典型的初次担任CEO的领导者会感到有难以置信的压力。公司里有那么一群人，他们的工作是倾听你面临的挑战，并提供聪明、冷静的建议。同样也是这群人，会对你的表现进行评判。你理所当然地会担心，你摆到他们面前的每一项提议，会因为一个问题而变得更加沉重：这个人是不是已经搞砸了并且该让他走人了？董事会在赋予你CEO职位这件事情上拥有最终的权力和责任，在踢你出局这件事情上也同样如此。因此，与董事会共事你可能会觉得像是在摆弄人际关系的火药桶，这不足为奇。

董事会原本是打算代表股东们的利益，扶持一位全权负责的CEO，并通过精明的建议给予支持。他们能带来智慧、经验和全新视角推动CEO思考，以及提供有价值的决策咨询。强大的董事会可以像潜望镜一样，帮助CEO跳出商业和个人经验的窠臼，在即将遇上麻烦时及时发现，防止问题出现。不幸的是，并非每个CEO都能遇到一个完备的、运行成熟的董事会。事实上，我们访谈过的CEO中，只有57%的人认为自己的董事会里有超过五分之三的人为公司创造了价值。

不管你面对的是一个强大的董事会，还是一个苦苦挣扎的董事会，对一位即将上任的新手CEO来说，如何与董事会共事是头等大事。理由很简单：新手CEO们最常被提起的三大错误之一，就是管理董事会失败。我们通过分析超过70个CEO被解雇的案例发现，其中有四分之一是CEO和董事会的关系破裂而导致的。以两情相悦开始，却以痛苦的分手结束。一旦董事会开始对CEO产生担忧，且董事会的担忧始终没有得到解决，一般不超过两年董事会就会解雇这位CEO。

我们提到的中西部农业公司（Midwest farming）CEO乔基本上就属于这种情况。当他忙于推动自己的经营方案进行实质运行的时候，公司董事会主席基思（Keith）正用怀疑的目光注视着他的每一个举动。在被收购之前，基思是这家公司的CEO并且成功地帮助公司取得了很好的发展。新的投资者看中了他的专业能力而将他留在了董事会，但基思却不想交出权力。因此，当乔推行的从上至下、彻头彻尾的变革惹怒了公司老员工时，基思简直是欣喜若狂，连老员工们的话都没听完就认定他的继任者已经搞砸了。他开始积极开展反对乔的活动，对抗拒变革的员工抱以同情，同时鼓动董事会更换CEO。

作为一名不知疲倦的经营者，乔的精力全耗在重组公司以实现积极增长方面。他错失了CEO工作的一个关键部分：和董事会建立有效的合作关系。他落入了新手CEO常见的陷阱：他们以为只要报告令人鼓舞的成绩就会令董事会高兴。当我们看到一位CEO和董事会的关系陷入麻烦时，我们首先要向这位CEO提出的问题就是，他在和董事会建立强大合作伙伴关系这件事情上投入了多少时间和精力。对许多兢兢业业的经营者来说，建立和董事会的关系被看作不得已的事。他们担心的是如何在董事会中得到稳定的支持，却不会投入必需的时间或采取必要步骤建立牢固的关系。一般来说，我们访谈过的成功CEO们将10%到20%的时间花在和董事会打交道上。到了关键性的拐点，如接手一个新的CEO职位、公司上市、重大并购交易或出售公司，这一比例会超过30%。就像CEO其他方面的工作一样，根据关键事项优先分配时间和精力会让你从中受益。

乔是少有的能获得第二次机会的CEO。当公司董事会主席向投资人公开表达对乔的疑虑，公司投资人向我们寻求帮助，希望弄清到底发生了什么。经过和牵涉其中的所有人进行详细谈话，我们得出结论，乔是公司正确的领导者，但他没有投入足够的时间和注意力建立和董事会的关系，而前任CEO基思则是一个大问题。投资人是这个董事会的权力中心。乔一直认为只要他有了成绩，董事会就会支持他。但问题在于公司经营取得成绩需要时间。乔勤勉地汇报项目计划和里程碑事件，但是他没有投入足够的精力或者没有通过正确的方式来建立更深层次的信任，从而让投资人从监督的角色转变成自己的盟友。他同样没有向投资人明确指出基思的干预正在阻挠公司发展的势头，并且在公司团队内部引发了士气问题。由于之前没有建立这种更深层次的关系，在投资者看来，乔只是一个还在学习如何当好CEO的初学者，而基思则是刚刚为这家公司之前的所有人打出一记全垒打的CEO老手。显而易见，乔在公司处于一个危险的境地。我们对投资人和乔进行了指导，帮助他们之间建立起更深层的关系。乔的一些举措已经开始见效，这给了投资者们更大的信心，坚信他们选择了正确的人来经营公司。

随着乔对公司的掌控逐渐增强，基思的影响力慢慢变得微弱了——很快，基思（而不是乔）离开了公司。3年后，在乔的带领下，公司规模扩大了50%，营收增加一倍，继而被成功收购。如今乔已经顺利在另一家企业担任CEO。上任的第一天，他就一直积极主动地同董事会建立同盟和互信关系。

对大部分新任CEO来说，管理与董事会的关系会令人感觉像一个望而却步、有时甚至让人沮丧的任务。董事会对新任CEO而言是一项重要资产，但是这项资产可能无法发挥原本的作用。活用本章内容中的建议，你会在将来担任CEO时做好更加充分的准备，创造出最理想的就职环境：与董事会建立积极的合作关系，而董事会里这群心思缜密、经验丰富的人可以推动实现你的想法以帮助企业发展，同时帮助你发挥全部潜力。

如 何 避 免

没能和董事会达成良好合作的CEO往往符合下列4种角色。

超级经营者：“我的工作就是运营公司。只要成绩优秀，董事会会管好自己。”

对“超级经营者”来说，管理和董事会的关系带着“噪声”和令人厌烦的官僚作风，最低限度的互动就已经足够了。当他渴望快速高效地推动企业向前发展，超级经营者很快就会认识到不让董事会参与进来可能造成可怕的后果。看似简单的决定会变成漫长而乏味的讨论，最终对发展构成阻碍。

海斯曼：“我来负责。”

“海斯曼”有一种强烈的需求，不仅要掌控一切，而且还要摆足掌控一切的派头。他们始终和董事会保持距离，尤其是当公司业务进展不顺利时。

有一位董事会主席评论刚刚被解雇的CEO说：“他对待董事会就像对待蘑菇一样。让我们待在黑暗之中，给我们喂些垃圾。事情根本无法继续下去。”董事会很快失去了对这位“海斯曼”型CEO的信任，只有在他还能够取得杰出业绩时才能继续容忍。一旦出现哪怕最小的失误，在董事会眼里也会迅速升级，进而导致这位CEO提早出局。

盲目乐观者：“很好，很好，很好，没有问题！”

渴望得到完美的成绩，“盲目乐观者”会避免艰难、尴尬、不自在的讨论。董事会成员起初很高兴：全是好消息。但是当问题浮现而盲目乐观者忙于掩饰时，董事会开始逐渐失去耐心和信任。盲目乐观者们也倾向于过度承诺而又无法完全兑现。他们的乐观和迫切想要证明自己的渴望往往导致不切实际的预期，从一开始就注定了他们的团队和他们自身的失败。

过度分享者：“顺便说一句……”

什么事都要董事会批准，一个“过度分享者”会小题大做地找到董事会，拖着他们大老远跑去看几棵树，以至于他们看不见整片森林。董事会成员可以也应该站在自己的视角为CEO提供帮助，但是当管理和经营之间的差异变得模糊时，混乱随之而来。如果CEO在和董事会合作时无法让董事会成员专注于管理并且跳出日常的运营，会给CEO下属的团队带来巨大的困扰。