挺身而出，勇于承担

让其他人按照你的鼓点前进需要的不仅仅是清晰的期待和不懈的跟进。你需要让自己的员工想要实现目标。依据我们对比尔·阿梅利奥这样的领导者的观察，他们会用两种方法在保持严苛的同时又赢得了团队始终不渝的忠诚和可靠性。

在可靠性方面表现出色的CEO会与其利益相关者——雇员、客户、顾客、合伙人和董事会——一起践行根本的个人问责。他们通过让自己对最高标准负责而获得让他人承担责任的权利。

我们之前提到的“行事低调”的CEO玛丽·伯纳对我们讲述了她是如何向自己的团队和整个组织负责的。在她从事更为难熬的CEO工作的几年后，玛丽需要带领《读者文摘》走出预先破产。玛丽意识到，她需要迅速引入21世纪新兴的个人问责制和透明度观念，同时做出一些非常艰难的决策，如裁减8%的员工。那么她采取了哪些措施呢？她让所有5000名员工每6个月为她做一次评价。她在公司内部网上发布的每条评论都没有经过过滤，所有人都可以看到。“人们原本认为我会过滤它们，但他们发现我并没有那样做。因为不论是好的、坏的还是丑陋的东西都在那里，它们同时创造了信任。CEO会生活在自己的小世界里，而且满嘴花言巧语。他们每个人都在谈论问责制，但如果你不能对自己的员工负责，员工便不会买你的账。”

我们观察到的第二种行为模式深深根植于这些伟岸的领导者的动机中。在通常的野心和驱动力之下，我们目睹了一种想成为别人可以真正依赖的人的核心愿望。在他们个人生活和职业生涯中，高度可靠的CEO希望挺身而出并勇于承担。

我们在访谈詹森·布莱辛的时候看到了这个特质，他是我们之前提到的普莱克斯系统公司的CEO。当他介入我们之前描述的那个决定其事业成功的早期项目时，他的脑海中并没有什么职业抱负，他希望我们理解这一点。他并非为了追名逐利。他的驱动力非常简单：他只是想提供帮助。“我努力以诚信行事，让我们的客户取得成功，并使团队获得成功。”他告诉我们。

如果我们还处于与CEO打交道的早些时候，我们会天真地以为布莱辛一定是一个例外。毕竟，除了强烈的野心还有什么样的特质会促使一个人承担这样一个成功率极低的困难项目呢？而如今，在对不胜枚举的CEO进行了访谈后，我们知道这种动机——让别人可以永远依靠的愿望——并非一种反常。事实上，这是一个支配性的主题。比尔·阿梅利奥可能已经非常清楚地对此进行了表述：“（想要成为CEO的）最好理由之一是你非常热爱管理和领导他人。这让你感到兴奋。事实是，你关心他人。”当我们最近一次看到比尔时，他刚刚利用周末的大部分时间帮助他的一位高管处理了家庭危机。

“领导者会在关键的时候出现，”前南加州大学教授兼领导力大师沃伦·本尼斯（Warren Bennis）说，“他们随时准备在重要的时刻给予同事支持。”在我们职业生涯的早期，我们倾向于以任务为导向。我们希望独自实现目标的愿望引领我们许多人成为高绩效者。对于年轻而又渴望成功的你而言，诸如“可靠的”和“沉稳的”这些词语在当时的职业背景下依然可能会让你感到陌生。这在这个阶段是正常的。没有多少人在职业生涯刚开启的时候便自然地专注于对他人的责任。但随着时间的推移，那些追求高级领导力的人会朝着这个方向发展。

这个原因很简单：那些没有将专注力外化的人发现他们的职业生涯碰到了壁垒。要成为一名成功的经理人和领导者，你要能够将关注力从聚焦于个人成就转变为集体成就。缩小对一方面的聚焦，但要扩大对另一方面的关注。那些主要关注自己的人在开始管理他人时会无法再兑现承诺。当你变得越来越资深，你就越需要将更多注意力投入到你的团队中去。那些向上发展的人会开始问自己：“我的老板、同事、客户想做什么？我该如何帮助他们实现呢？”