危险4：智能手机不只是计算器

也许你也看过一部老剧《宋飞正传》（Seinfeld）。在其中一集里，杰里的爸爸把一部巫师电子记事本单纯当成小费计算器来使用，这让杰里发了疯（杰里：“这压根就不是用来干这个的！”）。当一位总经理升职当上CEO，他的表现和杰里老爸不会有很大不同——只不过代价十分高昂罢了。我们分析了70位CEO被解雇的案例，其中五分之一的CEO被解雇的原因是没有充分利用自己能够利用的整套商业手段——CEO特有的能够对结果施加影响的方法。许多初次任职的CEO是经历特定的职业道路走上这个岗位的，比如财务管理或者市场营销。突然之间，这些新任CEO开始负责整个企业，包括之前从未担负过的职责。可供CEO们使用的价值创造手段是独特的，通常也是许多新任CEO不熟悉的。首先也是最重要的，CEO的任务是为企业制定商业战略和发展前景。在担任CEO之前，你的重点可能在某个单一的职责或业务部门内执行商业战略。如今作为CEO，首要职责是了解公司内部和外部条件，对整个行业形成整体认识，并以此为基础，为公司设立战略发展方向。

一家投资公司最近聘请我们帮助分析在他们一家零售企业任职的CEO工作低于预期的原因并提出对策。桑迪（Sandy）过去一直是一位极其出色的总经理。她凭借手上少数几个零售点硬生生带来了令人印象深刻的销售增长，其秘诀就是无与伦比的店内经验：微调在售货品并加强推广、适时开展促销、增加销售人手促成顾客购买。当她成为CEO后，她的重点从未偏离商店内部。但是，真正的威胁来自公司外部。信贷市场的紧缩让公司难以获得所需的融资。一些行业的下行趋势引发的“完美风暴”导致增长放缓。她在领导公司发展的进程上一直苦苦挣扎，因为她只相信她以前的专业所带来的经验。她从不后退一步为公司发展确定方向。公司需要的是一位强力的CEO，而不是一位很棒的总经理。

我们亲眼见到一些CEO因为沉湎于过去的成功经验而受到挫折：从CFO升任的CEO在一个极度需要增长的企业里把过多的精力放在追求降低成本；运营高手实现了生产效率的巨大提升却因为汇率损失数百万美元；销售带头人扩大了客户群却没有提升产能，很快撞上了南墙。不要一叶障目。

作为CEO，你的工作需要跳出某个单一职责范围，站到全局的角度来整体看待企业，发现阻塞点，引导资源到可以产生最大效力的地方。

那么，CEO的新手法究竟是什么？下面是新任CEO们通常没有充分关注到的三个手法。

手法1：文化塑造

在我们的咨询工作中，初次任职的CEO和经历过一个成功任期准备好传递接力棒的CEO之间的对比常常让我们感到震撼。许多即将退休的CEO在事后回想时都认为企业文化的改变是他们任职以来最困难，同时也是他们多年来在工作当中进行的众多改变中影响最大的。他们经常希望能够再早一些在企业文化上投入更多关注。即使他们准备卸任了，他们中的许多人还是热切希望强化企业文化和信条，以期在他们任期结束后仍然能够延续。

具有讽刺意味的是，当我们为新近任命的CEO提供咨询时，他们通常很容易认同企业文化非常重要，但往往不能及早采取行动，因为眼前有更为紧迫、更“艰难”的重要事项。忽视公司文化就像在空气污染严重的城市进行马拉松训练并对警告置若罔闻，因为你不得不跟上训练计划。你很可能练着练着就走进了坟墓。反之，那些初期就把企业文化作为优先事项的CEO通常会看到自己的努力得到指数级的回报。

2010年，伊恩·里德（Ian Read）被任命为辉瑞公司（Pfizer）的CEO。当时，该公司正处于穷途末路。他接手的时候，公司深陷腐朽的政治文化当中，缺乏信任和创新。利润最高的药品的专利即将到期，股票价格约为15美元/股（由2006年的24美元/股跌落至此）……很多重要的业务问题需要关注。伊恩的第一板斧是什么？在他任CEO的第一天，伊恩提出重塑企业文化，他认为这才是扭转业绩的基础。伊恩和查克·希尔（Chuck Hill）——他的CHRO，不遗余力地改善企业文化，并通过实际行动予以支持。现今，诸如“有话直说”和“敢于尝试”这样的理念越来越深地融入辉瑞公司的生活方式中。

伊恩和查克将每一次互动和重大决定视为一次强化他们追求的企业文化的机会。2014年，辉瑞公司寻求以1180亿美元收购阿斯利康制药（AstraZeneca）——这是一项非常引人注目的交易。当阿斯利康制药的董事会要求将收购价格提高10%的时候，伊恩决定放弃。第二天早上，伊恩主持召开全公司全球范围内的大会。他坦率地承认对放弃收购阿斯利康制药感到失望，并抓住这次机会来强化企业文化：“要成为制药行业的领头企业，我们必须‘敢于尝试’。我们必须勇于冒险。这笔交易是我‘敢于尝试’的举动。它没有成功，但一开始这是一笔正确的交易，当价格太高时放弃交易也是正确做法。你们已经看到了我的尝试，目睹了我的失败，也见证了我为了新的一天坚持奋斗。我鼓励你们每一个人为了让公司变得更好而勇于冒险，敢于尝试！”伊恩清晰的信息传达和他的模范带头得到了回报。如今的辉瑞公司比7年前伊恩接手时变得更健康了，股价已经涨了一倍，企业文化也从让人感到恐惧变成了让人引以为傲。

汤姆斯已经撰写过关于企业文化的文章，我们在这里不再赘述。你只要记住：无论你是否打算专注于公司文化，它都会像空气一样无时无刻不在影响你的业绩。你将会想要主动去塑造公司文化。对于一位事务繁忙，甚至可能有点应接不暇的新任企业领袖，我们提供三个行动指南以助你为企业打上文化印记。

  1. 你要如何始终如一地宣扬和塑造你所追求的行为？

  2. 你把时间和注意力放在哪儿？

  3. 你聘请谁，解雇谁，提拔谁？

如果你什么都不做，每年要问一次自己，身为CEO你的意图是什么，以及你在将意图转化为上述的三组行动上能够做到什么程度。

手法2：财务战略

当你成为CEO时，你很可能是一位企业运营方面的专家。作为部门主管或总经理，你过去所有的精力都一直放在拉动利润增长上面。而作为CEO，你必须同时利用好资产负债表和损益表来创造股东价值。你如何分配资金？你如何管理现金流、优化缴税、资本投资、寻找潜在的收购？

塞斯·西格尔（Seth Segel）5年前经埃琳娜向公司董事会推荐受聘担任伍德伯里保健产品公司（Woodbury Prodults）的CEO，这也是他在职业生涯中第一次担任CEO。上任伊始，塞斯将一名新任CEO需要着手的最重要的工作列了一份清单，而排在最靠前的是：为CFO专门腾出时间，以便他或她带着自己浏览损益表、资产负债表，以及现金流。解决各类财务方面的问题，如：“公司对花费最高的单项产品有多大的控制力？什么是现金转换周期和预计资本支出？公司关于收入确认和折旧等关键项目上的政策是什么？我们与主要贷款方的条款是什么？”

如果财务不是你的专长，你一定要找到某人帮助你学习。当史蒂夫·考夫曼从艾睿电子公司的一个部门主管被提拔担任公司CEO时，他对“华尔街那套玩意”毫无准备。他是一位典型的管理者，他非常了解损益表。“但是我真的不懂资产负债表那套金融工程，也不懂如何与分析师和投资人打交道。”

史蒂夫在当时的董事会主席的帮助下，针对金融工程和投资人关系紧急补课。

手法3：企业外交

一位CEO所处的全局视角会自然而然将自己的影响力范围扩展到公司以外。你所在公司的成功会受到你所生存的大环境以及你在其中扮演的角色的影响。不论你是引领整个行业的全球旗舰型企业，还是一个新进入的搅局者，抑或是希望保持低调的地方小企业，都会因忽略整个行业以及更为广阔的地缘政治、监管以及宏观经济动态而自食其果。为了设立正确的路线并掌控业务，作为CEO必须熟悉（并且经常试着施加影响）其公司运营的领域和环境。建立联盟，打造公共关系，与地方政府、行业团体、国家机关，有时甚至是全球级别的组织打交道——这些都是可以利用的手段，用以积累所需的影响力以全面制定作为CEO的未来日程。

2001年9月15日，达美航空公司（Delta Air Lines）CEO李奥·穆林（Leo Mullin）正在他的办公室，透过窗户看着“9·11”恐怖袭击过后达美航空第一架起飞的航班。尽管飞机已安全升空，李奥知道他的公司——乃至整个航空业——都深陷困境。那起恐怖事件造成的后果使人们真的不愿乘坐飞机了。机票销售以及其带来的营业收入都枯竭了。

对航空业这样一个固定成本巨大的行业来说，这种情况等同于公司收入急剧下滑。即使达美航空公司的财务状况在整个航空业内最为稳健，面对即将到来的巨额经营亏损，其现金也只能支撑短短几个月的时间。

李奥回忆道，他第二天清晨5点醒来，看着镜子对自己说：“我必须应对这种局面。这是我的责任。”他意识到，光靠达美航空公司自身是无法应对量级如此巨大的问题。其他所有主要航空公司都处于相同或更糟的境地。在此紧要时刻，毫无疑问CEO们的责任早已超越了公司的范围和个人利益。直到那天上午10点，李奥一直在和美国其他航空公司的CEO们通话。在一周的时间里，他作为航空业的代表一直在座无虚席的参众两院做证，引导航空业和政府部门的关键人士出台痛苦但必要的解决方案。李奥的迅速行动推动政府批准了一项价值150亿美元的一揽子援助计划，从而挽救了整个航空业。

这些是应对非常时期的非常措施。无论是执掌世界500强公司应对全国范围的危机，还是与地方政府就医疗报销或是房产许可证进行谈判，一位CEO必须做好准备履行其作为与外部世界进行联系的公司大使的职责。

重新校准你的能力

CEO是一个全新的工作，和你之前所做过的任何工作都不同，你过去的能力之源不见得一定适用。你凭借什么爬到这个位置？是对公司业务了如指掌，还是公司里最聪明的那个人？是掌握关键客户关系，还是CEO对你的厚爱？每位CEO都需要坦诚地评估一直以来让自己受益的才能和能力之源，然后主动重新校准工具（时间、注意力和团队）以确保在担任CEO这一全新角色后能够恰当地设置关注重点。毕竟每家公司都是不同的，每个CEO的职位也是不同的，但一些共同的模式还是适用的。

◆ 知识和洞察力。赋予CEO能力的知识是对公司业务的全面了解，而非某一职责或企业分部的专业知识。

◆ 获取信息。赋予CEO能力的信息主要是解读公司外部整体大环境趋势及其对公司的影响，而不是企业内部的具体信息。

◆ 正式和非正式的网络。CEO专注于建设公司外部网络并重新审视现有的内部网络。

◆ 忠诚。你的团队能始终追随你并保持忠诚现在比老板对你的忠诚更为重要。

◆ 职位权力。最好的CEO都谨慎使用职位权力。