了解利益相关者

一旦你清楚了自己的意向，你就需要了解你的利益相关者，以便依照自己的决策将他们集结起来。如果重新用指挥家做比喻，即不论是双簧管演奏者还是小提琴手，你都能恰到好处地向他们解读乐谱。

在与庞大的利益相关者交际方面，尼尔·费斯克（Neil Fiske）堪称一个大师。2003年至2007年在沐浴保养公司Bath & Body Works首次担任CEO期间，他在没有开设任何新店的情况下扭转了连续26个月的可比店面负增长率，令销售额从18亿美元增长到25亿美元。2013年，当他入主比拉邦公司（Billabong）时，这家澳大利亚冲浪运动服饰制造商刚刚公布了8.6亿美元的亏损，比前一年增加了3倍。两年后，在尼尔的领导下，比拉邦公司自2001年以来首次实现全年盈利。

你或许会认为尼尔是一个职业打手，一个只关心账本上数字的人。但事实并非如此。他所取得的成就与其精心磨炼出的能力密不可分，那就是倾听其他人——客户、老板和员工——所需要的东西，并使他们通力为愿景服务。

尼尔将成功归结于自己是一名优秀的倾听者和“解读者”。“我记得和尼尔一起工作时发生的一个故事，”金说，“当时我们正负责一个专业女装公司的焦点小组。在一个房间里有十几个20多岁的女性。在另一个房间里，尼尔、我和（营销）管理团队坐在一个单向镜后面。一些人想回避那次谈话，说：‘这不适合我。我不打算坐在这里了解女性对于自己衣服的看法。’但是尼尔仍旧全神贯注地去了解在女性眼中真正的不同是什么。他尽全力聆听、观察这些消费者，从她们的话语中提炼出让她们真正感觉不错的东西，然后立刻用她们的语言通过主持人将这些观点反馈给她们。最重要的是，他能够将这些消费者的语言转换为他需要传递给营销高管们的语言，然后再重新向这些女人提出问题，并且在整个转换过程中极其流利。”尼尔不知道女性认为怎样的穿着才是性感——他无法对此有所了解。所以他没有妄加揣测。相反，他成了一名侦探。他密切观察着这些女人的言谈举止。他从各个角度提出问题，深入细致地探讨这个话题，试图进入这些女人的大脑和思想，他没有依赖于移情，或试图从情感上沟通。他机智地沉浸到聆听中并收集信息，以理解并掌握对这些女人而言重要的事物。事实胜于雄辩。尼尔通过自己的努力为这家专业女装公司带来了10亿美元的营业额，这个具有里程碑式的业绩在该公司历史上是史无前例的。

不论是想要洞悉女性身着特定服装时会有何种感受的男性领导，抑或是试图了解为什么重要股东对新的收入确认法心怀不满的CEO，当你的职位越来越高，你所要面对的利益相关者的群体也会越来越复杂，而他们许多人的需求和感受都是有别于你自身的。

在我们的样本中，为创造影响力而交际的CEO专注于准确理解他们的利益相关者是谁，以及他们想要什么。对他人观点的成功理解依赖于询问和倾听，而非想象。芝加哥商学院教授尼古拉斯·埃普利（Nicholas Epley）将这种更精确的方式称为“观点获取”。埃普利指出，积极尝试让自己做出设身处地的假想并不能保证可以做出正确的想象。如果你遇到过一个临床态度好到令人难以置信的医生，那么你就能明白这个观点的意思了。一个杰出的医生不会瞥了你一眼就告诉你病灶所在。他（或她）会温柔地询问你——不仅仅是你的症状，还可能有你的情绪。当他坐在你身旁时，你会想：“这个医生真不错，可以信赖。”在你放松的状态下，你会向他毫无隐瞒地说出一切。所以，你不仅对他的诊断更有信心，更可能觉得它是正确无误的。并不是所有人都具备与众多不同的利益相关者进行沟通的天赋。如同埃普利指出的，我们在认为自己有能力读取他人想法，如别人的所思所感和想做的事情上，过度自信了。更进一步说，我们很难感知他人的感觉。幸运的是，对我们所有人来说有一个好消息，那便是观点获取是可以学习，并通过实践得以应用的。

我们曾与一位名字叫作德文（Devon）的CEO合作，他是一位具有超凡魅力的领导者，并公开承认自己一直与移情方面的困难进行抗争。然而，他是观点获取的专家。他会在会议前尽一切可能详尽了解关于某人的一切，并在会议室里专心致志地聆听。他通过主动聆听和模式识别觉察出细微的线索。在为与一位潜在客户举行的近期会议做准备时，他评价道：“你知道吗？我认为这个人给人的感觉很聪明，而且厌恶风险。如果我们想让他接受我们成为他的供货商，就需要让他认为这是一个低风险的举措。”随后，在开会的时候德文不经意地说道：“这个行业的一个领军企业曾经和众多供货商合作，而非只找一家零件供应商。这个做法被证明是一个聪明的策略——很多竞争对手都遇到了货物短缺的困境，他们却从中获利。”话音刚落，你可以想见这位顾客的眼睛一亮，内心觉察到或许保持供货商的多元化是最为谨慎的策略。德文通过洞察和分析弥补了在移情方面的缺陷，这帮助他了解自己的受众并与之建立联系。

性格内向的人往往在观点获取方面拥有天赋。他们本身善于倾听而不是高谈阔论，他们会有意识地处理人际互动并为之做准备。这可能印证了这样一个事实，即在我们的数据集中，自我描述为内向型的人比外向型的人做出超越预期表现的可能性要更大一些。弗雷德·哈桑（Fred Hassan）就是一个表现远超预期的内向型CEO。他是一位具有传奇色彩的CEO兼交易商，管理过法玛西亚（Pharmacia）、先灵葆雅（Schering-Plough）（在他任职期间该公司股票上涨了62%，同业者则下降了21%）和博士伦（Bausch ＆ Lomb）。“最早的时候你在我身上可能看不到这一点。从小到大我一直很害羞。大多数人会说‘他是个好人，但在人群中不是性格最活泼的’。我不会说我早期就是天生的领导者，但我一直对别人有真正的兴趣。我想尽我所能帮助他们，这让我得到很多享受和乐趣。我不关注——我更注重的是了解别人。”

观点获取需要追本溯源，发掘人们的想法和感受，无论对方是董事会成员、客户还是员工。财捷公司的创始人斯科特·库克（Scott Cook）借助观点获取的力量建立了一个价值逾50亿美元的业务。财捷公司团队经常花一天的时间观察客户的工作，亲自了解他们遇到的问题和难处。“在2002年，我观察了我们制造的每一款新产品，试图了解其成功与失败的原因，发现产品成功与否涉及两方面。第一个方面，它是否有非常重要的，未解决的棘手的客户问题？第二个方面，我们是否比其他人更好地解决了这个问题？一般而言，如果这两个方面得到妥善的解决，我们的业务就会取得成功。企业的存在是为了改善人们的生活。我们的错误总是由于其中之一或两个方面的差错造成的，因此我们创造了一个处理方式，就是将自己完全浸入客户体验从而更好地明辨未解决的客户问题。”

与观点获取相悖的是，我们经常看到管理人员会落入相反的陷阱——把自己的经验或情感投射到他人身上。这样做会导致错误推定和对预期的误判，从而被别人疏远并最终削弱人们跟随你的意愿。

1986年至2000年，史蒂夫·考夫曼在艾睿电子公司任CEO期间将公司价值从5亿美元提升至120亿美元。一切都表明史蒂夫是一位成功的CEO。然而，在他任职初期，史蒂夫在从交际中创造影响力方面遭受了沉痛的教训。作为分销商，艾睿电子公司和供货商的关系具有决定性意义，对于这些关系的处理是由一个庞大的机构负责的。史蒂夫决定将营销和采购活动划分为两个不同的机构。“擅长和数字打交道的极客将负责库存和采购，侃侃而谈但讨厌数字的家伙将执行营销项目。这是最合情合理的了！每个人都会喜欢这个方案。”他这样设想着，而没有深入调研团队的动机。对史蒂夫而言，这个计划具有显而易见的好处。

结果是，所有人都不喜欢这个计划。“我们最资深的员工无法继续从供应商那里采购，因此他们拒绝服从这个计划。他们对供应商说这个考夫曼疯了。他不了解这个行业。这个事情太可怕了。”像英特尔和德州仪器这样的主要供应商迅速将矛头对准史蒂夫：“你到底在做什么？你在毁了你的公司！你的人都要走了！你还是不明白这个业务是如何运作的！”

“我的人坚决反对这个举措。”史蒂夫告诉我们。尽管这个举措意味着失去了面子，但他不得不放弃他的计划。而且他从来没有忘记过这个教训——在采取行动之前要搞清楚利益相关者们的想法，彻底了解相关环境（观点获取）。如同他所做的反思：“我开始更重视从机构的思想领袖那里了解他人想法的需求。我懂得需要让明白业务运作的人参与到方案的设计中来。”因为在他看来合情合理的事情在执行的人看来未必也是合情合理的。

无论是激励你的团队攀登高峰、把新产品推向市场，还是赢得难缠的董事会的支持，观点获取能力可以决定成败。

通常情况下，我们遇到的每位CEO候选人都擅长在某些领域与其他人进行联系，但是很少有人能驾驭所有领域。有些CEO或许能够仔细听取客户的想法，但对和董事会成员打交道颇感焦虑。有些人或许可以和直接下属保持协调，却无法和谐处理与其他CEO的关系。在我们职业生涯的每一个层面，我们都是人际网络的一部分。而且，我们每个人都可以通过这个网络建立联系，并从中受益——询问足够多的问题并仔细倾听，从而发展强大的观点获取能力。

获取观点的惊人工具

找到实力强劲和能给予帮助的良师益友的重要性是“职业生涯管理101”辅导的支柱观点。然而，当我们让赛仕软件收集评估数据时，我们发现那些较弱的CEO候选人谈到了良师益友对他们职业生涯的重要性。更强的候选人更多的是谈到向他人提供指导，而不仅仅是他们获得的指导。虽然这完全违背了传统的观点，但与我们所了解的一切关于建立联系以施加影响力的方面是并行不悖的。

指导别人是获得观点获取的强大实验室——在不了解别人需求的情况下是很难提供帮助的。那些指导者成为拥有团队、人脉和资源完成任务的人。在有追随者的情况下，一个人成为领导者的概率也会更大。公司董事会知道当他们聘任CEO时，他们同时也聘任了这个人的人脉。

吉姆·唐纳德（Jim Donald）这样总结他在星巴克（Starbucks）、帕玛克（Pathmark）和超时延住酒店（Extended Stay Hotels）担任CEO时所取得的成功：“你事业上升的秘诀首先是关照组织中的每一个人，当他们做得正确时要给予应有的认可，然后在最前线建立关系。这一点非常重要，因为当你攀登的时候，如果下面有推动你向上的支撑力量时，攀登会变得更容易，而不是靠单打独斗出人头地。”