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团队的陷阱

——您的团队在做加法、乘法还是除法？

团队建设中存在一些“陷阱”。团队是掉进了陷阱，还是避开了陷阱，全看团队成员的意识和观念。

让团队崩溃的陷阱

所谓团队，是指由大于或等于两个人组成的，为实现共同目标而努力的团体。

首先，一个人的话，不存在与别人共同的目标。而且，单靠一个人的力量，实现目标会比较困难。如果和别人有共同的目标，并为了更轻松地实现这个共同目标而组合在一起，分工协作，便形成了团队。

假设一个人的能力是100，那么两个人的能力总和就是200，三个人的能力总和就是300。这种团队建设的效果，叫作“加法效果”。

但另一方面，我们也可以用“乘法效果”来打造团队。使用适当的方法，可以将一个团队成员的能力从100提升到120、140甚至更高。

举例来说，假设A君和B君单独做同一项工作的时候，每个人能发挥的能力都是100。但如果让他们两人组成团队共同做这项工作，那么，A君和B君都可以把精力放在自己最擅长的方面。这样一来，因为减少了不必要的浪费，每个人发挥的能力都会大于100，而团队的整体能力也就大于200。这就是“乘法效果”。

要想发挥出“乘法效果”，首先必须做到“各得其位、人尽其才”。一个团队领导者，应该把握每位成员的动机和能力，并分析团队中每项工作需要什么样志向和能力的人才，然后对二者进行匹配。匹配得合适，才能发挥出乘法效果。除此之外，还要灵活运用我讲过的“团队法则”ABCDE，才能将团队内的乘法效果发挥到最大。

但是，也有些团队，原本每名成员的能力都是100，但聚到一起配合工作的时候，每个人的能力就只能发挥出80、60甚至更低。这叫作团队中的“除法效果”。

为什么会发生这种情况呢？因为这样的团队掉进了团队陷阱中。

在本章中，我将为您介绍各种团队陷阱，并告诉您应对的方法。了解这些陷阱之后，您只要按照“团队法则”ABCDE去实践，就一定能避开陷阱，发挥团队的最大实力。

“三个和尚没水吃”的陷阱（社会性偷懒）

心理学上有一个术语叫作“社会性偷懒”。

20世纪初，法国农业工程师迈克西米连·林格曼发现并总结了这一现象，因此，社会性偷懒现象也被称为“林格曼效应”。

林格曼通过观察和实验发现，人的团体越大，团体中每个人发挥的能力越小。

拿除草为例，假设有一块地需要除草，原本3个人的团队需要10个小时就能把地里的草全部除完。按照这个进度计算的话，10个人的团队应该只需3个小时左右就能把草除完。但实际上，让10个人一起除草的话，完成工作的时间会超出3个小时，甚至达到5个小时。这就是因为团队掉进了“三个和尚没水吃”的陷阱中。

团队只有3个人的时候，每个成员都会想：“如果我不努力干活的话，可能会落后于人，太明显了会被指责。”但当团队成员增加到10个人的时候，有的人就会以为：“我慢点干也没关系，还有那么多人在干呢。”

要想让团队避开这个陷阱，需要提高每个成员的主人翁意识。但是，要想提高成员的主人翁意识，最没用的方法就是向成员们喊话，说：“你们一定要有主人翁意识！”用喊话的方式直接要求成员提高主人翁意识是没用的，应该在团队中构建提高主人翁意识的机制。

提高成员主人翁意识的要点有三个：

第一，控制人数。团队成员人数越少，每个成员的主人翁意识越高。当团队成员达到一定人数之后，应该对团队进行分割，在大团队中安排多个小团队，这是提高主人翁意识比较有效的做法。

第二，职责明确。在一个团队中，如果每个成员的职责分工非常模糊的话，那成员自然不会有很强的主人翁意识。因为职责不明，每个人都不清楚自己该干什么，干不好也不会有明确的惩罚措施。大家只能凭感觉工作，容易滋生混日子的思想。

我在沟通的法则中，介绍过建立沟通规则的思想。那个思维方式在这里也可以活用，即先要明确“责任范围”和“评价对象”。

第三，参与感。如果团队成员对于团队中的各种决策都没有参与的机会，那么在执行这些决定的时候，成员就会感觉那是别人的事情，与自己无关，从而导致决策难以推进。

在决定的法则中，我介绍过“独裁”“少数服从多数”“合议”等几种决策形式各自的优缺点。在某些情况下，虽说强有力领导者的适度独裁有利于决策的制定和执行，但决策过程中也应该适当加入“少数服从多数”和“合议”的形式。因为这样可以增加团队成员的参与感，在执行决定的时候，他们就不会感觉与己无关了。

日本RECRUIT公司因为员工工作热情异常高涨而闻名，这家公司的创始人江副浩正就采用了各种各样的形式来增加员工的参与感，以提高他们的主人翁意识。

例如PC（profit center，利润中心）制，这个制度把公司内的各个部门都看作一个小公司，让他们独立制作利润表。即使像人事部这种不参与一线工作的部门，也要制作利润表。人事部为公司招聘了多少优秀人才，看作“销售额”，而人事部门工作人员的工资、房租看作“费用”。每个决算期，都要求各个部门算出自己的利润表。

另外，该公司还实施了New RING政策，全公司每个员工都可以为公司提出新事业开发计划。这项政策极大地激发了员工的创新意识和对公司的共鸣感。每一位员工都意识到，为公司筹划未来的不仅仅是那些高层管理者，自己也可以帮公司筹划未来。参与感极强，主人翁意识也获得极大提高。

RECRUIT公司就是一个通过“明确责任”“提高参与度”成功增强员工主人翁意识的典型例子。

要防止团队落入“三个和尚没水吃”的陷阱，就要想办法提高成员的主人翁意识，并持续保持这种势头。

“专家说……”的陷阱（社会性权威）

社会心理学家罗伯特·B. 西奥迪尼曾经出版过一本畅销全世界的书——《影响力》。他在书中阐述：人在做决定时，一个重要的误导因素就是“权威”。

“人们容易不假思索地相信那些有头衔或经验的‘权威人士’”，某一领域知名度很高的人或组织的意见，往往会被当作做决定的依据。

在团队中，也常会受到“权威”的误导，这就是所谓的“专家说……”的陷阱。

在面对某个选择的时候，如果团队中某个有头衔或有经验的成员说应该选A，那其他人也会不假思索地跟着选A。但实际上，当他们自己一个人做决定的时候，也许不会选A。

团队落入这个陷阱之后，成员个人的能力就难以发挥出来了。

在决定的法则中，我从做决定速度的角度分析了独裁的优点，但如果独裁使用不当，或用得太多，就容易使团队落入“专家说……”的陷阱。

如果团队成员已经习惯了某个人独裁的话，那么成员就会形成惰性或叫依赖性，结果失去了分享信息的意愿，等着那个人做决定就行了。而且，如果谁也不会对决策者表达不同意见的话，长久下去，决策者在做决定的时候也就失去了深入思考的动力，做决定变得越来越草率。

在沟通的法则中，我讲过“心理安全感”的概念。如果一个团队没有在成员之间建立起足够的心理安全感，成员就会觉得“反正我说什么也没用”“说出来也会被否定”，从而极大地削弱了成员的主人翁意识。结果，成员中就会滋生出被动接受的消极态度：“他说那么做就那么做吧。”

要防止团队落入“专家说……”的陷阱，应该重视“讨论”的环节。

在团队讨论某项决策的过程中，不要给有头衔或有经验的成员特权，要构建平等的沟通机制，给所有成员向决策者提意见的机会，才能减少团队落入“专家说……”的风险。

我主张的“独裁”决策方法，是指最后拍板时由一个人决定，但中途讨论的过程必须民主、充分。拍板之前的民主讨论，只要不花费太多的时间，是对“独裁”的最佳辅助。

日本IT企业CyberAgent在短时间内实现了快速成长，该公司的经营团队在决策过程中就很好地贯彻了讨论的流程。该公司有一个名为“明日会议”的培训活动，每位高层管理者和几名员工组成团队，经过讨论向总经理提出新的方案。虽然最终拍板的是藤田总经理，但实际上很多提案已经在培训活动中得到了通过。CyberAgent公司是藤田总经理独裁和管理者积极建言相结合的典型例子。

为防止团队落入“专家说……”的陷阱，团队中讨论的过程必不可少。

“大家都这么说……”的陷阱（从众心理）

行为经济学，是一门用心理学的要素研究经济学的学问。

传统经济学认为，人们是以合理且功利性的判断为依据采取行动的。所谓功利性，是指在多个选项中选择对自己最有利的那个选项的行为。这种把自身经济利益最大化作为唯一行动标准的经济学叫作“Homo Economics”。

但是，现实中根本不存在“Homo Economics”。因为人类是感情动物，时常会做出一些不合理的选择或行为。

于是，传统经济学的理论无法解释一些人类的不合理行为。所以，研究者便开始尝试从心理学的角度来分析人类的经济行为，行为经济学就诞生了。

2002年，行为经济学家丹尼尔·卡尼曼获得诺贝尔经济学奖；2017年，行为经济学家理查德·塞勒获得诺贝尔经济学奖。至此，行为经济学获得了全世界的关注。

行为经济学中有一个术语叫作“从众心理”（也叫羊群效应）。

当一个人独自在做选择的时候，他主要考虑经济上的合理性。但当众人一起做选择的时候，一个人可能会参考众人的选择。和大家保持一致能给人带来一种心理安全感，这就是从众心理给人做选择时造成的影响。

大家可能都有这样的经历，当逛街的时候发现一家餐馆门前排起等待就餐的长队时，即使您原本并没有去这家餐馆就餐的念头，也想去品尝一下。很多人就是受了从众心理的影响才去排队的。

曾经有研究人员做过一个有趣的实验，他们事先安排一些人在医院的诊室里脱光衣服，当受验者去医院就诊的时候，看见诊室里的人都赤身裸体，结果就是他们也脱光了衣服和大家保持一致。

在团队中，如果从众心理用在了错误的方向，可能带来非常恶劣的结果。比如，一位团队成员单独行动的时候可以发挥100分的能力，但当他看到团队中其他成员只用一半的力气工作时，他也会降低自己的能力，和大家保持一致。

大学的自习室也是体验从众心理的好地方。如果您进入自习室，发现没人在学习，大家都在闲聊，那您多半也会加入他们的闲聊，根本无心学习。

为了防止团队落入这个陷阱，领导者要有意识地管理团队的“氛围”。

当团队中充斥着随声附和的从众心理氛围时，每个人的态度就会变得很微妙。人对人、对事物的态度不单单由自己的思想决定，还会受到周围氛围的极大影响。

假设在一个团队中，对团队方针持积极态度的人占两成，随波逐流的人占六成，持消极态度的人占两成，这将保持一种平衡。假设持消极态度的人由两成增加到三成，持积极态度的人依然占两成，那么随波逐流的那五成人可能就会发生转变。

因为随波逐流的人看到持消极态度的人数占优时，就会转而支持他们。如果对这种状况置之不理的话，持消极态度的人就会越来越多。

一旦持消极态度的人超过半数，从众心理就会发挥作用，导致消极态度霸占主导地位。到那时再想改变团队的氛围就非常困难了。

但反过来，如果团队中大多数人都持积极态度，也可能把团队引向危险的方向。因为在这种氛围中，从众心理也很严重，有人提出什么意见，别人都会赞成，即使有人心中有不同意见，也不敢出头当那个另类的人。这样的团队在判断状况或做决定的时候很容易出现偏差。

所以，团队中需要一小部分对团队方针持消极态度的人存在，这样可以防止团队整体陷入停止思考的状态。

由此可见，一个团队的氛围，过于积极或过于消极都不是好事。

在管理团队氛围的时候，要学会使用“聚光灯”，并控制“传染源”。所谓“聚光灯”，就是有意地把“灯光”照在某些成员身上，将他们的态度放大，使之更明显。这样可以让其他成员产生一种错觉，感觉“聚光灯”照射的那种态度占多数。这样，就可以根据需要控制团队内积极态度和消极态度的比例。

所谓“传染源”，是指团队中影响力很强的成员，他们的意见往往可以带动一大片成员。当这种成员的意见有碍团队方针执行的时候，可以让其单独工作，或将其调离团队。如果需要他引领舆论的时候，则可以把他放在“聚光灯”下。

RECRUIT公司的创始人江副浩正和二号人物大泽武志，都毕业于东京大学教育心理学专业，他们对组织建设的心理学原理了如指掌，常会把心理学知识应用到公司运营中。

他们特别重视公司的内部沟通，通过表彰大会、内部通告等形式，将积极工作的人放在“聚光灯”下大力宣扬。另外，当江副浩正发现员工对公司的方针过于积极时，他会想办法培养员工独立思考的能力，会指示负责公司内部沟通的团队出一期内部刊物，提出一些不同的意见。

不要让员工盲目地崇拜管理层，唯命是从的员工不一定是好员工。有的时候需要树立一两个对公司方针持不同意见的人，让所有员工听到他们的声音，以便培养独立思考的能力，防止陷入一呼百应的局面。

为防止团队落入“大家都这么说……”的陷阱，有意识地管理团队氛围非常重要。

“他就是这么做的……”的陷阱（参照点偏差）

在行为经济学的理论中，有一个参照点偏差，也叫沉锚效应。

所谓沉锚效应，是指人们容易把第一次接触到的数字、印象作为参照点，对日后的印象、行动产生强烈的影响。

举例来说，某个公司开发出一种新商品A，上市的售价是10000日元。一年后，另一家公司也开发出一种类似的商品B，上市售价为5000日元。很多人都会感觉“B真便宜”，但实际上，说商品B便宜，只是以商品A为参照物进行比较的结果，并不是对商品B本身进行客观分析的结果。

这样的心理作用在团队中经常会产生负面影响。

比如，一个干劲100分的团队成员，看到旁边的同伴只有60分的干劲，那他就会有意识或无意识地想：“我也使60%的劲儿就行了。”特别是团队的领导者，很容易成为成员的参照点。“领导都经常迟到，我偶尔迟到也没关系”“领导都不好好听别人说话，那我为什么要好好听别人说话呢”等等。

为防止团队落入这样的陷阱，在团队中制定一个明确的“标准”很重要。

在Aim的法则中我提到过意义目标、成果目标和行动目标，在Communication的法则中讲过“责任范围（Where）”“评价对象（How）”。在这些项目中，我提出一定要给团队成员一个明确的标准。

不仅如此，还应该让所有团队成员知道，团队中谁达到了标准，谁没有达到标准。让所有团队成员都意识到，不应该把某个成员或其成果、行为作为参照点，而应该以标准为参照点。

在日本职业棒球联赛中，阪神老虎队在1985年获得联赛冠军之后，自1987年至2001年间，一共收获了10次倒数第一，堪称“黑暗时代”。

但是，2003年，在星野仙一教练的带领下，阪神老虎队时隔18年再次登顶日本职业棒球联赛。之后的每一年都能杀入决赛，成为名副其实的强队。2005年，阪神老虎队又在冈田彰布教练的带领下获得了联赛冠军。

阪神老虎队之所以能够复活，实现逆袭，可以说其中重要原因之一就是在团队中建立了明确的“标准”。

阪神老虎队即使在最弱的时候，在关西地区也是非常受欢迎的。粉丝对他们可谓宠爱有加，队员到哪里都受到欢迎。但是，正因为这样，队员们被粉丝宠坏了。在训练中不能吃苦，遇到一点问题就喊着要休息。

然而，随着一名选手的加入，这种情况得到了改观——那便是金本知宪选手。

金本知宪被称为“铁人”，他保持着连续满场出场的世界纪录（1492场）。而且，金本知宪既擅长击球，又擅长跑垒，还强于防守，可谓是一个全能型选手。但是，他对阪神老虎队最大的影响还是精神状态上的影响。他不管在什么情况下都坚持训练的积极态度，给队友们带来了很好的影响和改变。

金本知宪加入阪神老虎队之后，整个球队的“标准”改变了，队员们的训练态度转变了，球队的成绩也改变了。

阪神老虎队的经历，可以说是通过改变团队“标准”来改变团队的典型例子。要想防止团队落入“他就是这么做的……”的陷阱，必须制定明确的“标准”。