挥别过去

汤森路透（Thomson Reuters）的CEO吉姆·史密斯（Jim Smith）是少见的CEO群体中的一员，他们似乎很享受给很多人带来不适的那些不确定性。吉姆在肯塔基州的一个农场长大，没有特殊的家世。他毕业于西弗吉尼亚州的马歇尔大学，既没有常春藤盟校的教育背景，也没有在诸如通用电气、宝洁或谷歌等大公司工作的亮眼起点。他最初是一名记者，在兢兢业业多年后晋升为CEO（在通常情况下记者的职业轨迹不会通向CEO，但正如本章后面将会展现的，或许二者之间是存在联系的）。即使在我们极具多样化的CEO的样本中，吉姆·史密斯也显得与众不同，他的友善和开放非比寻常，而且看起来毫不装模作样。

也许不同于我们遇到的其他CEO，吉姆从成为CEO那一刻开始就已经要为无穷无尽的变化做准备。

“我很早就意识到，如果我要成功，那么唯一要建立的是即使在我离开后很长一段时间也可以不断改变的一种文化、组织和团队，”吉姆说，“为了跟上外部市场的变化，我必须尽可能快地绘制出组织路线图。”

如果你深入观察他早期职业生涯的细节，就会发现他一直在磨炼自己在不适面前不可思议的应变力。所有白手起家的故事开头一般都会设定一个基本的预期，即一切都是来之不易的。同样，吉姆早期职业生涯中的一个特别的故事让我们眼前一亮，它可称得上是彼时一个具有决定意义的时刻。

那时的吉姆刚刚开始自己在汤姆森公司的第一份出版工作，多年后公司收购了路透社从而成为全球最大的金融新闻供应商。吉姆所在的业务部门首次没有完成月度广告营收目标。他和团队竭尽全力尝试销售更多的广告。他们向行业外部寻求点子，首次将百货商店的“买一送一”的促销手段引入到报业中。

然而他们打破常规的想法并不奏效。

“我们仍然没有完成目标！”吉姆轻松地笑着说。

吉姆并没有放弃。他在第二个月里抱有更大的决心，坚定地认为执行团队会找到办法。他没有因为上一个月度糟糕的业绩而感到失败或羞愧，而是专注于应对挑战。他们锲而不舍地打电话，进行公关，抛出新的办法，并在不久之后重新超额完成了目标。“让我们厘清一下，大减价从未奏效，”吉姆告诉我们，“但是别的方法起作用了。而重要的是我们在第二天会继续战斗。”

吉姆从这段经历吸取的经验是：“你不会每次都赢。你甚至在大部分时间里可能都赢不了。有很多东西超出了你的掌控，那么你如何才能绝地反弹？你从中学到了什么？你会变得更好吗？你变得更强了吗？”

我们认识的CEO平均一周就会对某件事感到不适，每一位都会抱着一大堆近乎灾难的问题来向我们求助。如同现今掌管全球媒体集团的吉姆·史密斯一样，这些领导者也同样要学习面对改变带来的不确定性。他们把恐惧转变成勇气和好奇心。

最近我们的埃琳娜正在为一位新任CEO做辅导，他正面临一个非常具有挑战性的境况。这位CEO说：“我需要提醒自己，我以前曾感到不适但最终还是获得了成功。我明白这一点后便可以放松心态，并且明白新的东西总会产生不适。”我们曾与无数成功的领导者合作，他们已经学会了如何增强他们的应变能力并且接受未知带来的不适。那么他们采取了哪些不同的做法？他们如何强化应变力和快速复原的思维模式？

1. 他们积极寻求创新

如果你还没有准备好在日常工作中成为应变力黑带选手，我们还有更安全、更有趣的练习方式。在个人生活中接纳新的习惯、技能和经验可以让你更为安全地锻炼适应能力。例如，ViaWest的CEO南希·菲利普斯（Nancy Phillips）告诉我们，对于自己成为CEO最为有益的磨炼并不是发生在穿职业套装的时候。她曾花费三年的时间在世界各地旅行，其中一个月是在中国，在那段时间里她周围没有其他西方人。“我每天必须学会如何生存。”她说。不适是永恒的，每一次全新的体验都需要一个迅速的回应。在世界各地冒险所需的费用和时间或许不适合所有人。学习一种乐器、一种新的语言，或者简单地选择一种新的爱好都是有利于提高应变力的简单且低风险的方式。它不会让你在一夜之间成为商场中具有胆魄的应变者，但它会有助于你的成长。

2. 他们衡量工作的标准不仅是薪资级别，还包括经验上的收获

接受我们访谈的数十位CEO，特别是那些将在第6章中出现的许多比普通人更快到达巅峰的人，都曾做出“曲线的”、非传统的甚至是冒险的职业举动。已经退休的雷诺兹美国公司（Reynolds American，Inc.）CEO苏珊·卡梅伦（Susan Cameron）就是其中之一。她告诉我们，接受一个“次要”角色的决定——从全球品牌总监到市场营销高级副总裁——使她跃升为CEO。进入陌生的角色增长见识和在危机中锻炼领导力是我们通过研究发现的成功CEO具备的两大特征。当苏珊辅导自己的员工时，她所关注的头号技能就是对不同体验的开放性——迎接新的挑战并征求反馈意见，以便日臻完善。

3. 他们获得了全新的技能

SaaS（软件即服务）类型公司Higher Logic的CEO兼共同创始人罗伯·温格（Rob Wenger）告诉我们，他最喜欢的事情是编写软件。但在担任CEO两年后，他意识到自己必须更积极地与客户打交道。“长大后，我无法在一群人面前讲话。我只是通过不断做不敢做的事情而有目的地改变了。这种做法让我发生了很大的改变，连我自己都感到惊讶。十年前的我还对晚餐派对感到恐惧，而现在我可以走进去和每个人侃侃而谈。所以现在我选择想要的特质，然后采取行动。”罗伯还强迫自己练习身处人群之中，参加令自己恐惧的活动。“我最好的朋友里科非常外向。他会让我去参加各种社交活动，我会给自己安排点活儿，比如播放音乐。”罗伯不停锻炼强化这种“社交”肌肉，直到它变得强壮自然。在他的领导下，公司在五年内平均年增长率达到44%，并获得了大量的私募股权投资。应变型领导者努力获得他们没有的全新技能。无论他们在起初感到多么尴尬或不适，他们都会走上拳台进行练习。

4. 他们愿意舍弃以前奏效的方法

我们大多数人会认为当面临不确定性时，最大的挑战就是如何制定正确的策略。事实上，大多数应变上的失败都归咎于领导者未能舍弃曾让他们成功的事物。柯达公司的一名工程师发明了世界上第一台数码相机，但公司的高管层却将它弃之不理达18年之久。百视达则错过了三次收购网飞（Netflix）的良机。

1983年，英特尔面临着一个真正重大的“进化或灭亡”的挑战。该公司一手创建了内存芯片市场。这是他们的成就。然而在1984年到1985年，他们的利润从1.98亿美元骤降到了200万美元。日本的很多公司已经将芯片转化为商品，并且可以轻而易举地击败英特尔。对于当时仅靠内存芯片安身立命的英特尔而言，这不只是一场金融危机，更是一场生死攸关的危机。

当时的英特尔创始人兼总裁安迪·格罗夫（Andy Grove）在《唯偏执者生存：如何利用每家公司面临挑战的危机》（Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company）一书中回忆了当时的情景。经过数周让他倍感无力的焦虑沮丧后，他站在一扇窗户旁凝视着远处的摩天轮。那一刻，他抛却了细节，抛却了危机带来的恐慌，甚至抛却了自我。正是站在那个高度，他向CEO戈登·摩尔（Gordon Moore）提出了一个从此改变英特尔的清醒的问题：“如果我们被踢出局，并且董事会任用了一个新的CEO，那个人会怎么做？”摩尔毫不犹疑地回答：“新任CEO会让英特尔放弃内存芯片业务。”格罗夫盯着他，愣了许久。“为什么你和我不走出门，然后回来亲自这样做呢？”他答道。他们正是这样做的。英特尔关闭了内存芯片业务，转而制造微处理器，从而开辟了一个新的市场，市场规模从40亿美元飙升至1970亿美元。

如格罗夫一样，我们所知的最成功的CEO都善于放手，无论这是否意味着抛弃公司以往的战略、商业模式或他们的个人习惯。自2012年以来，普林斯顿神学院（PTS）院长克雷格·巴恩斯（Craig Barnes）在前往大学就职之前，曾担任多年的牧师。作为一名牧师，他的使命是在人们需要的时候出现并给予援手。当他成为神学院院长后，他将在教区内与居民建立起来的令他非常享受的一对一的领导方式引入学院。他无时无刻不在，并随时准备提供帮助。在这份热情的驱使下，他的办公室的大门永远对外开放，访客络绎不绝。但他很快意识到，他不可能永远靠把所有的时间花费在一对一的会谈上来完成自己的任务——重建神学院以服务于日益全球化、多样化和数字化的世界。那些亲密的个人互动已经成为他的舒适区。它们点燃了他内心的激情和作为牧师的使命。然而一旦成为院长，这些会谈让克雷格没有多少时间思考并制定学院迫切需要的愿景。他最终和助理坐了下来，将所有时间用于处理日程上需要完成的战略和行政工作，并持之以恒。

许多以某种匠人角色开启职业生涯并且对工艺充满激情的人必须放下以往让我们取得成功的做法，才能担负起领导角色。如果认为这可以轻松实现，那就错了。改变任何习惯都很难，而改变我们所喜爱的习惯，那些曾带给我们能量并激发我们激情的习惯尤为艰难。我们看到许多领导者渴望改造他们的组织，但他们强烈反对不再出席通常喜欢参加的会议，或者不愿在花费时间和精力方面做出看似微小的转变。克雷格放弃并改变自身习惯的意愿为他和普林斯顿神学院都带来了回报。在他的领导下，神学院得到蓬勃发展：学生数量增长了30%，学院士气大大提高，并且推出了一些新的学术计划。

杰出的领导者，无论他们的头衔是什么，都在不断改变——他们日益精进、与众不同、更富远见。在这种不断学习的行为中，他们在不适面前越来越从容自在。

危险信号：控制狂

山姆（Sam）是一家零售制造商的继任CEO候选人之一，作为总裁的他接受了360度测评。金问道：“你是否与你的直接下属分享了这次成绩？”这位高管答道：“嗯，不。这会表明我很差或者无法自制。”我们则主张，如果你不愿意为了继续学习的需求或在需要放下的事物面前示弱或坦诚相待，那么你就还没有准备好成为CEO。以开放的心态对待学习目标表明你愿意学习和获得成长，而且这也会对你的团队产生激励作用。