第8章

实现目标

死亡将是极大的解脱。不会再有任何采访了。

——凯瑟琳·赫本

恭喜你，你已经跻身决选名单！现在你所要做的就是通过最后的测试：我如何走进房间并让决策者相信我是他们的最佳选择，无论是CEO还是其他职位？

无论身处何处，这是任何竞聘者的脑海中都会浮现的问题。但是，对你是否想提高成功概率的设问确实是多此一举的。如果你已经出现在应聘岗位的终选名单上，意味着你过去的成就可能已经让对方觉得你值得被雇用了。那么还需要怎么做才能得到肯定的答复呢？

在第3章中，我们了解了观点获取的力量。现在是时候将这种学习付诸实践了。要想顺利通过面试，不要问面试官能为你做什么，而要问你能为面试官做些什么。没有什么比能够深入了解面试官的所思所想更能让你获得被聘用的优势了。在挑选CEO继任者期间，一位董事会成员的典型思路大抵是这样的：

哇，好家伙！这让我感觉风险极大而且很不自在！CEO继任不总是经常发生。我们都被聘为专家顾问，而有些事情我们大多数人最多只做过一次。这是我作为董事会成员最重要的职责……我们多年来一直在谈论继任事项，但现在做出抉择的时候到了。重大的抉择时刻！

如果我不走运并要更换一位失败的CEO，我会为能否找到一个可以收拾烂摊子的人选而焦虑不安。可相反，我很幸运。我们之前的CEO做得很好。但是，如果我们做出了错误的人选决定，那就是我们搞砸了，这将是令人痛苦且显而易见的。

在美国的一些顶级公司里，比我更优秀、更有成就的董事会成员，据说即使他们有很棒的现成的继任计划，做出错误决定的概率仍然有50%。比如惠普、迪士尼、宝洁……

还有赌注！做出错误的决定，我已经同时将公司和我自己的声誉送上绝路。这是俄罗斯轮盘赌。

准CEO们，这就是你要对付的。事实上，招聘任何职位的经理通常都会面临着某种形式的焦虑：期限很短。似乎没有完美的岗位人选。对方在做出正确选择方面的专业知识有限。失败的可能性非常高。错误决定的代价是天文数字。

最重要的是，聘用人选的决策者希望做出安全的选择。我们的观点是：将证明你能胜任这个岗位的想法从你头脑中摆脱掉，不要为此忧心忡忡。安全感，以及将其传递给决策者的手段是你进入王国的钥匙。

如果你是一位颇有才华的升职如乘火箭般的高管，且已经在之前的20年里废寝忘食，为的是做出必要的牺牲兢兢业业地将自己塑造成“正确的人选”，这个观点并不容易被接受。只有一个从统计学上具有重要意义的变量能够既增加你被聘用的机会，并暗示你将是一位成功的CEO。这个变量就是可靠性。没有其他重叠的因素。一个都没有。一次又一次地可靠地实现预期目标为决策者提供了一种你将来会继续实现目标的安全感。感觉安全使他们可能在你身上投下赌注。

最近，我们与一家非常成功的投资公司合作，该公司需要为其最大的收购项目之一寻找CEO的替代人选，这是一家在新兴竞争者的压力下正失去市场份额的消费者服务公司。主要投资方是一位年轻、超级成功的高成就者。他一直以来都有点石成金的本事，但这一次，他职业生涯中最大的投资项目却岌岌可危。对所有参与者而言，财务和声誉方面将面临很大的风险。每个人都有着不同的需要，在这一点上他们存在着很多的分歧，但是每个人想要的却是一致的：“一双安全的手。”对他们来说，“安全”意味着候选人要有在家喻户晓、令人印象深刻的大公司履职的经历。对于投资者们而言，一个经营50亿美元部门的人肯定是有能力经营8亿美元的生意的，这是显而易见的事情。

但据我们观察，一个来自大公司的人根本不是一个安全的选择。这是一个中间市场业务。我们鼓励投资者们考虑几位行事果断、以执行为导向的候选人，他们曾在类似规模的公司做成了很多大事。投资者们执着于“品牌”的选择，而忽视了我们所知的某些关键行为特质，而候选人正应该具备这些特质才能扭转局面。但在当天结束时，我们的建议被抛到九霄云外。

一位有巨大影响力的董事会成员兼CEO最近坦率地对我们讲：“让我们面对现实吧，董事会想要得到的是安全的选择，而不是那个优势最大的人。”为什么？因为最大的优势经常伴随着高程度的可变性，而大多数董事会都不想承担这种风险。

一年后，我们接到了投资者们的电话：“埃琳娜，你之前说得没错。我们雇用的那个人对于一家正面临现金流失的小公司而言步伐太慢了。已经过去一年了，他甚至都没能完成团队的升级或出去拜访客户。他很聪明，但在信息不充分的情况下，或者假如缺少大企业的资源，他在制定决策上会苦苦挣扎。我们得重新寻找CEO了。”

最重要的是：你会因为业绩被解雇，却因洞察力而受雇。无论你是否拥有完美的背景，本章将帮助你成功获得梦寐以求的工作。