依意向领导

对许多得到转角办公室的人而言，制定战略轻而易举。更困难的挑战是坚持不懈、夜以继日地以不同的方式、为不同的观众解读这个策略，以便所有参与者在每一次互动中能清楚地理解自己需要做什么，以及这么做的重要性。优秀的CEO制定清晰的愿景，杰出的CEO可以获得从管理者到最大客户对愿景的支持，并能清楚说出为什么这些个体身上的每一个最微小的细节都对成功具有关键的意义。他们成功的秘诀是什么？他们在每一次互动中都依意向领导。依意向领导需要领导者能明确表达出自己的意图，始终如一地使自己的日常行为与自己的意图相一致，并在深入了解观众和环境的基础上，在每次互动中按照意图行事。

亮出一张“待办事项”的清单并据此执行任务不会让人产生任何激动人心的感觉。人们想知道你将带领他们前往何处，以及为什么是那个方向，特别是当你要求他们做一些艰巨的或与以往不同的事情的时候。他们弄明白原因后，便可以即兴发挥，根据需要偏离原先的计划来实现你的初衷。当你自己的日常行为，甚至小的习惯都与你的意图一致时，他们就会对你的意图采取信任和支持的态度。

我们经常发现，如果领导者都无法明确表达自己的意图，那么向其他人传递自己的意图将变得尤为困难。我们最近对一位CEO（我们称他为尼克）进行了辅导，他痛苦地意识到自己需要更多地将工作委派给他人。作为一位出色的投资者，这位CEO因其商业洞察力、分析能力和交易直觉而备受称赞。自从他创立公司以来，他在任何重要会议上自然而然地扮演了“首席小提琴手”的角色。

直到19世纪以前，管弦乐团都是由首席小提琴手带领的。其他乐手都是从他们那里得到暗示。这种方式起初是奏效的，但没能继续发展下去。随着管弦乐团的规模越来越庞大，信号从管弦乐团前部传到后部要花费过长的时间。小提琴和定音鼓之间演奏的滞后性变得明显。因此职业指挥家的时代来临了。

尼克可没有几个世纪的时间来完成转变。他想要前进得更迅速一些。他的公司获得了很大的成功，发展非常迅速，这需要他从一名乐手变成一个指挥。但是说起来容易做起来难。“我真的很沮丧，”尼克告诉我们，“我觉得依然是由我主持投资会议。没有人迎头上前替我分担。我们的人很聪明，但他们太依赖我了。”

“那么，如果你想要别人起到引领作用，你为什么还要参加会议呢？”我们问他。这位通常说话不带喘气的CEO，停顿了几秒后才开始回答。在此之前，他从没有考虑到这个简单的意向问题。

“我参会是因为这样我可以聆听并指导他们成为公司资金的好管家。我主要是记笔记，偶尔提问，但他们还是求助于我来领导。”他答道。

对此我们指出：“如果你自己都不清楚你为什么参会，他们可能也搞不清楚。你是他们的老板，他们已经习惯了由你发动讨论，所以他们很自然地求助于你。你需要传达出你的意向。”

通过在会议开始时花几分钟的时间表达清楚意向后，尼克就让这些会议的效果发生了改变。一旦他自己弄清楚为什么参会后，他发现很容易把这个意向传达给别人。一旦他的团队明白了他的意向，他们就有胆量挺身向前了。尼克和他的团队并没有一夜之间改变旧习，但是他们清晰一致的意向成为实现转变的关键，这使他们摆脱了令人沮丧的僵持状态，逐渐变得更为积极。

如果第一个挑战是明确表达意向，那么更大的考验就是领导者承诺将这个意向贯彻到每一个行动、决策和互动中去，且不因事小而不为。无论是指挥家还是领导，行动都胜过千言万语。如果指挥的肢体动作与他在彩排时表达的音乐愿景不同步，就会出现杂音和混乱。

领导者（确实还包括我们所有人）都在意向的两个层面上开展工作：抱负性的意向和事务性的意向。抱负性的意向源于如下问题的答案中：最重要的一件事情是什么？当这家公司获得成功时，其他人会如何评价？事务性意向是我们基于特定情况设立的根本目标。在尼克的例子中，他的抱负性意向是培养下一代投资者以确保公司获得持续成功。然而，在投资委员会会议上，他却陷入了自己在推动形成单笔交易的正确投资决策过程中旧有的、惯常的事务性意向中。他的事务性意向与他更广阔的抱负性意向是错位的，从而造成了挫折沮丧和毫无成效。在我们身边就能看到抱负性意向和事务性意向错位而导致的惨重代价，有时甚至是悲剧性的事件。

2017年4月9日，一个星期天的傍晚，陶大卫医生从芝加哥奥黑尔国际机场搭乘联合航空公司的3411航班返回到位于肯塔基州路易斯维尔的住处。这趟航班延误了2小时而且已经超售——这给人带来不便，却也是司空见惯。然而接下来发生的事情登上了世界各地新闻的头版头条。正如《纽约时报》所报道的：“用手机拍摄的令人不安的影像……要比乘坐超售航班的旅客的典型噩梦更令人惊心动魄。一名身份不明的男乘客（陶）因为身体受到碰撞而挣扎尖叫。此前他因拒绝放弃自己的座位而被机场安保从座位上强行拉下，并在过道上暴力拖拽。他的眼镜从脸上滑落，上衣被扯开露出了腹部，身着制服的安保人员紧随其后。”

这个事件导致这位来自肯塔基州的医生遭受脑震荡，鼻梁骨折，并有两颗牙齿脱落。联合航空公司的股票在周二早上下跌了4%到6%，亏损高达14亿美元。公司CEO奥斯卡·穆诺兹（Oscar Munoz）蒙受了巨大的声誉危机，失去了成为董事长的机会。穆诺兹在众议院运输委员会的听证会上总结道：“我们的政策与我们的价值观不相符。”在这位CEO向公众道歉之后，航空公司与陶达成了和解。

这是事务性意向严重违背抱负性意向而导致的一起令人心痛的事例。美联航空勤人员是迫于事务性压力给机场安保人员打电话，目的是避免发生代价高昂的更长时间的延误——她需要让飞机起飞前往路易斯维尔。安保人员在事务性压力下采取了行动阻止机组人员所报告的冲突。而穆诺兹［讽刺的是他在几周前刚刚被《公关周刊》（PRWeek）评为年度最佳沟通者］同样是在事务性压力下行事，以保护他的员工并挽回面子。麻烦的是，所发生的一切都违背了企业网站上所宣称的“团结客户承诺”的抱负性意向：“我们致力于为客户提供一流的服务，从而使我们成为航空业的领导者。我们明白，要做到这一点需要有令我们感到自豪的产品和每天怀有愉快心情工作的员工。我们的目标是让每次航行都变成客户的一次积极体验。”

虽然美联航的惨败代表着一个极端的事例，但是抱负性和事务性意图之间如果产生错位总是会付出昂贵的代价。这种代价可能不会立即显现，但是随着时间的推移，它会对领导者的效率，并最终对他的公信力产生腐蚀性。当抱负性和事务性意向相互违背时，领导者看起来会像具有操纵性，以牺牲其他人为代价推进其个人的议程，而这种人根本不值得追随。与此相反，那些懂得使抱负性和事务性意向相互一致，并在此基础上采取行动的领导者能更好地得到他人的支持。也许这就是为什么我们的数据显示，最有实力的说服者在与他人建立联系时并不会牺牲对他人的尊重。事实上，他们与业绩不佳的CEO相比，在待人接物上更可能表现出对他人的尊重。

最后，为了有效地将意向转化为行动，在每次互相沟通之前你要问自己以下问题：我最重要的一个目标是什么（你的抱负性意向）？这次沟通如何与目标相吻合？沟通的结果如何才能最好地有助于最重要目标的实现？我想让这个人或这个团队思考、感悟并做到什么（你的事务性意向）？要实现这一结果需要做什么？在每一次重要的沟通之前，最好的CEO都会习惯性地提出这些问题。那些做得好的人会发现，这对于如何与他人交际会产生显著的、有时甚至是令人惊讶的效果。

我们最近正在帮助一位新任CEO召开他与扩大后的领导团队进行的第一次大型会议做准备。我们邀请他探讨房间里的每个人和职能范围，然后问道：“你想让他们每个人在步出会议室后思考、感悟和采取什么行动呢？”例如，在介绍一种新的销售解决方案过程中衍生出的销售职能（而非离散产品）。由于最近在重要的客户交易中出现了失误，我们与这位CEO达成一致意见，即步出会议室后，对销售领导的意向应该是：

◎ 思考：最近失败的交易是相当大且严重的失误，并非仅仅是业务过程中的正常情况，且释放了一个需要关注的信号。

◎ 感悟：对这些失误承担责任，并自发采取新的方式尝试达成交易，因为他们的奖金与完成的指标相挂钩。

◎ 行动：主动让服务部门的领导提早介入未来的大宗交易，以便在见到客户前就考虑好服务方案，而不只是提供产品——这是面对竞争时失利的关键原因。

在获得清晰明确的意向后，这位CEO调整了自己所要传递的信息以实现这些目标。正如我们所听到的几位CEO所说：“出售人才，而不是概念。”说服技巧的娴熟与否一向是区别CEO成功与否的分水岭。这些CEO对自己的意图了如指掌。他们积极主动地影响周围的利益相关者。为此，他们培养自己对利益相关者的深刻洞察力。