第2章

果断决定：速度比精准更重要

在职业生涯中，我投丢了超过9000个球。输了将近300场比赛。由于队友对我的信任，我曾26次去投制胜球，可都投失了。在我的一生中，失败总是一个接着一个，但这也是我取得成功的原因。

——迈克尔·乔丹

有太多关于CEO的逸事和传奇都与我们所说的“重大决策”有关。这些时刻通常是“以公司做赌注”，一切都危在旦夕，CEO必须做出选择。如果他做出了错误的决策，公司就会垮掉，员工就会失业，有时甚至连整个公司都会倒闭。当然，CEO的生涯也会就此终结。因此面对决策，CEO要收集事实、预测未来并权衡利弊。他会与同事和董事会进行商议，努力克服自我怀疑。最后，凭借自身的经验和本能，他洞悉未来，无视反对的声音做出拯救公司的决策并推动公司业绩更上一层楼。

这些时刻的确存在。我们曾是它们的见证者。因此作为顾问，我们第一反应就是把重点放在重大决策上。我们将咨询工作着眼于CEO本身，这在很大程度上是因为他们的决策具有如此大的影响力。数以千计的家庭的生计可能命悬一线。在这样的影响力级别上，当然没有什么是比每一个决策的质量更为重要的了。然而事实证明，还有一些事情更为重要，而且越发重要。

我们深入挖掘高效能CEO的行为时，发现其显著的行为特征并非深思熟虑、思维缜密，或者任何你能想到的可能与高质量决策相关的其他特征。成功的CEO本身凭借决断力脱颖而出——能够迅速而坚定地做出决策的能力。在我们的研究中，果断的CEO拥有强大业绩表现的可能性会增加12倍以上。

果断的CEO内心会为一种独特的责任感所驱使：他们会有“这个问题交给我来处理”的意识。当我们其他人还在畏首畏尾，试图保证每个决策都不出错的时候，他们已经做出或许不是正确的决策，在漫无边际的不确定性中施展拳脚了。促成这一切的关键在于，迅速而坚定地做出决策。我们需要对决策分而治之，弄清楚哪种决策需要九分钟的权衡，哪种需要两个星期，而哪些则根本不需要投入精力。最重要的是，自觉地从每一个决策中积累经验——不论它是好的还是糟糕的。

几年前我们对CEO史蒂夫·戈尔曼（Steve Gorman）进行评估时，他曾说：“一个可能糟糕的决策总好过缺少方向。”他执掌灰狗巴士公司（Greyhound Lines）时，曾凭借迅速而坚定的决断力挽救了公司。

史蒂夫在灰狗巴士公司时是他首次担任CEO。接受这份工作更多是一种权宜之计，而非梦想的驱动。由于之前一次不明智的职业选择，史蒂夫来到了北卡罗来纳州，这次经历令他心神不宁，他和家人非常渴望重新搬回达拉斯。史蒂夫接手了一家资金支持逐渐减少的公司——灰狗。经过多年的努力，这家公司的利润刚足以支付运营成本和必要的投资以实现持续盈利。其母公司莱德劳公司（Laidlaw）正逐步走出破产的危机，且债权人决定不再每年为灰狗投入1000多万美元的资金——他们认为这笔钱会打水漂。史蒂夫可谓行走在刀刃的边缘，他对此心知肚明。如果他没有完成目标，债权人已经时刻准备好关停业务。在经历了上次短暂而失败的职业生涯之后，史蒂夫需要借助新的起点东山再起。每个参与其中的人都面临着极高的风险。

史蒂夫并没有回避挑战，而是深入对灰狗的业务进行了解并确定了前进的方向。他很快明白公司当时面临的最大问题是所运营的路线中很大部分是不盈利的。公司高管就如何解决承运人路网问题各执己见。有人认为他们应该砍掉一些地区。还有人希望提高长途客运的票价。

在整整四个月的时间里，史蒂夫不断听取管理团队的汇报，他们想出的办法五花八门，越来越多。然而任何改变都似乎面临困难，并且他们总会有各种各样的理由告诉你为什么这个办法行不通。最终，他受够了。

偶然间，他在一摞数据中发现了一张美国和加拿大夜晚的卫星地图，上面显示了所有的灯光聚集的区域，这恰好可以反映出人口密度。史蒂夫凝视着那张地图，决定了灰狗的命运：“我们不能在没有灯光的地方运营。”没有灯光就意味着那里没有居民。他设想重新在高收益的区域路网周围重新部署灰狗的服务线路，并将这些区域与几条长途客运路线连接起来。这是否可行？他无法确定。他所知道的是公司的资金正大量流失，员工们都把解决问题的希望寄托在他的身上。路网必须减少，并缩减至可盈利的路线范围内。

在公司未来和自己的事业岌岌可危的时刻，虽然没有十足的成功把握，史蒂夫依然快速推进并全力以赴。这个计划最终奏效了。当史蒂夫出任CEO时，这家巴士运营商在过去的两年里损失了1.4亿美元。而在他卸任的四年后，根据灰狗2007年公布的财报，该公司实现了3000万美元的收益，并在当年以比2003年价值高4倍多的价格被收购。

史蒂夫果断地向前推动——并不是因为他知道自己是正确的。他这样做是因为他明白，一个可能糟糕的决策总比没有决策好，特别是当关于路线结构的决定有必要得到修改的时候。

像史蒂夫·戈尔曼这样的CEO异于常人的地方在于他们认识到，且坚定地相信，当你需要抵达某个目标时，即使是错误的地图也比没有地图好。美敦力公司（Medtronic）前任CEO，美国波音公司（Boeing）、美国合众银行（U. S. Bancorp）和其他一些龙头企业董事会成员阿特·柯林斯（Art Collions）告诉我们：“这就像是在决定如何打一场比赛。当我打橄榄球时，我是一名四分卫。你不可能总是采取正确的战术，但是孩子，一旦你决定了怎么踢，你最好让你的所有队友们通力执行。”

这里所说的成功不仅仅依赖纯粹的智力，更依赖于行动。那些智商最高的CEO往往会在“决断力”方面挣扎。他们可能会在过度分析的泥淖中越陷越深，在确定优先事项上苦思冥想。他们普遍都想做出正确的决策，但也拖累团队和股东们为这份诚挚的愿望付出了代价。

因此，如果你希望得到转角办公室，就不要为每一个决策大伤脑筋。相反，应该像戈尔曼一样，选择地图并以快速和坚定的信念奋勇前行。要变得果断。当你想增强果断的力量时，应该把重点放在三件事上：加快决策速度，减少决策次数，并在每次进行决策时都使用能提升决策质量的方法。