危险1：躲在衣柜深处的妖魔鬼怪

你已经获得了公司的领导位置。你现在最想做的事情就是要证明你配得上这份工作。你听说过“CEO要有远见”之类的说法，因此你迫不及待地想要让董事会和工作团队惊叹于你对未来那令人鼓舞的远见。或者，也许你自豪于自己解决问题的能力并且急切地想要表现出来，比如面对一眼看不到头的重点事项清单，你能够以常人无法企及的速度将清单上所列的事项逐个解决。不管你的领导风格如何，你都急切地想要取得一个强劲的开端。因此，我们的第一条建议可能是你最难留意到的……

停下。

暂停。

在你描绘光明的未来之前，甚至在你准备摘下诱人的“触手可及的果实”之前，你需要仔细看清楚你即将面对的环境。无论你是公司内部升职还是从公司外部聘请来担任CEO一职，你即将进入一个崭新的、全然陌生的房子。在你开始你的革新计划之前，你要做的是沉下心来好好认清你所接手的是什么样的局面。你的第一项任务：再现你在每一部恐怖电影中都能看到的痛苦场景。电影里的主人公穿过房子，打开门，拉开窗帘，试图在鬼怪从背后捅刀之前找到它并制服它。

无论董事会给你的简要介绍有多准确，他们都很可能没有告诉你隐藏在淋浴间里的连环杀手。很大可能是董事会压根就不知道连环杀手的存在。管理企业的第一步是搜索每个黑暗的角落，找出真正的威胁，而不是令人毛骨悚然却无害的黑影，然后决定如何用最好的方式处理威胁。

以保罗（Paul）为例。他被聘用来主持运营我们一位客户的废品回收公司。保罗上任之前曾被告知，该公司掌握了一项开创性的新技术，可以将肮脏的塑料转变成清洁、可重复使用的塑料。听起来简直棒极了，直到保罗正式开始履行职务并发现了他的第一个鬼怪：该产品的实际功效没能达到预期。造成的结果是，产品销售周期滞后，现金流最终枯竭。保罗并没有被解雇，但他只能离开公司，因为公司已经无法再负担他的薪水。不是每一次你面对妖魔鬼怪都能够活下来，但是越早发现他们，你生存的概率就越大。

你可能发现哪些威胁？下面是一些常见的例子：

◎ 董事会的期望与企业内部现实之间严重的落差。

◎ 推给你的一个财务或运营方面的隐藏“炸弹”。例如，流失了一个重要客户、大型项目成本超支、IT实施问题。

◎ 不容置疑的习俗，或者说是文化上的盲点，可能会阻碍企业发展所需的变革。

◎ 来自下一层级或下两层级的迹象显示，你的一位担任关键职位的下属无法胜任他或她的工作或者正打算离职。

战胜鬼怪的最好方法是什么呢？让他们曝光。把鬼怪和小妖摆到你的董事会、团队以及其他人的面前，告诉他们：“这就是我们现在的处境。这就是我们面对的麻烦。我们要这样去解决它们。”时钟正在嘀嗒作响：在你担任CEO的头6个月时间里，你曝光出来的任何问题都会被视为你接手工作的一部分并以此设置基准线。在此之后，所有的问题都是你自己的问题。如果你不能尽早地公开展示鬼怪，你就会永远地背负它们。利用你已经获悉的情报来设置切合实际的期望，同时制订全公司都充分了解的计划来实现这些期望。虽然作为新任CEO在履职初始就要泼点冷水让大家清醒确实很难办，但是绝对要好过一开始就设定不现实的预期并以失败告终。

当斯科特·克劳森进入康丽根——一家刚被私募股权公司收购的水处理公司担任掌舵人时，他掀开“财务地板”，发现公司的业务远远落后于计划。“前任管理层在向投资者出售公司时，曾预计该公司将实现6000万美元的税息折旧及摊销前利润（EBITDA）。当我深挖细节后发现，实际利润更接近4500万美元。我飞往纽约与我的董事会进行了几次非常艰难的会谈。最终，他们支持了我的观点。”

斯科特很幸运，这是他第二次为这批投资人担任CEO。他此前为同一家私募股权公司掌管另一家公司，并为这些投资人带来了近4倍的投资回报。因此，就算第一年的利润没有增长，他的董事会仍会选择支持他：“我们明白，我们相信你，加油干吧。”在接下来的3年时间里，斯科特每年使该公司增长税息折旧及摊销前利润约1000万美元，不仅让公司销售额成功攀升至历史最高点，而且使一个曾经家喻户晓的品牌的经营状况实现了大幅扭转。

你在新工作中的第一步就是停下来：认真听取你的主要股东的意见。无论你是CEO还是中层经理，又或者是普通员工，这是真理。我们将在第11章详细讨论如何与董事会建立有效的合作伙伴关系，进而对他们如何看待你的经营、他们的需求以及他们对未来的期望有一个全面而清晰的认识。一旦你明白他们的立场，你将开始更为困难的工作，收集数据得出自己的观点。这时候就需要你展开倾听之旅了。尼尔·费斯克是比拉邦公司的CEO，我在之前第3章里提过他的事例。尼尔在刚担任CEO时每天会花一个小时与他的高级管理团队，以及至少低两个层级的经理进行谈话。用尼尔的话来说，与他们的交流得到的反馈为他勾勒出了一幅“丰富的问题线路图”，将需要解决的问题和面临的疑问清晰地展现在他面前。

我们甚至可以更加深入一步：到基层去；走访地区性办事处；征询员工的意见，以明确在他们眼中哪些措施是有效的，哪些是无效的；到公司之外走访进而站在更广阔的视角认识你所处的行业；访问公司外部的专家，以及最为重要的专家——客户。

“你不会相信我听到的东西。”积云传媒CEO玛丽·伯纳向我们介绍了她在2007年至2011年担任《读者文摘》CEO时展开的聆听之旅。玛丽定期走访了该公司分布在全球50个国家的办事处，随机和一组由10名包括来自收发室的员工组成的小组坐下来进行私下交流。在交流过程中，玛丽会询问员工，如果担任她的职位他们会有什么举措。她会向员工们征求关于如何让公司变得更好的建议，同时把他们的想法如实记录下来。通过这种方式，她了解了公司存在的各种各样的问题，从可笑的问题（“我们主园区有严重的鹅粪问题”）到严肃的问题（“我们发现了一起支出漏税”）。

即使你足够幸运，继承了一个基本稳定的公司——像普通级惊悚片而非限制级恐怖片——你也会经常从董事会、企业员工、生产线工人以及客户那里听到互相冲突的观点。所有这些都会帮助你为今后的工作建立一个现实的基准，制定一个符合实际的目标，并判别出你必须面对的风险。

你可能无法清除每一个威胁。但事先掌握情况，即使是十分棘手的问题，可以使你避免猝不及防，让你能够在只有新任CEO才能享有的宽容环境下，有机会找出变通方案。将公司的内部问题曝光，如此你才可以着手实施足以让所有人都为之激动的、鼓舞人心的新剧本：你的剧本。

第一年的检查清单：

  1. 评估企业形势并把内部问题摆上台面。

  2. 制定愿景并设定战略。

  3. 与你的董事会为商业计划、公司预算和前景预测设立基准以及新的预期（如可行的话还有产品市场）。

  4. 实现先期盈利。

  5. 评估并提升团队（根据需求）。