向高信赖度组织取经

我们对可靠性的最终认识源于一些超乎想象的地方：核反应堆、航空母舰以及石油钻井平台和一些高风险工作场所，这些地方的可靠性与实现季度目标无关，而完全是生死攸关的问题。这些组织的文化和流程的各个方面都必须进行精细调整，以最大限度地减少失败、确保安全并避免灾难。他们面临的挑战与我们所听到的一样，张贴在海军战斗机飞行员学院（Top Gun）里：“在压力下，你不是随机应对，你依靠的是训练水平。”

组织心理学家将这些组织称为“高信赖度组织”。在将它们的实践与我们自己数据中可靠领导者的习惯进行对比时，我们看到了帮助人们在复杂的高压体系中执行任务的方法。基本上，每个现代公司中，执行任务的方法都很相似。

当然，将这些付诸实践需要根据不同的企业、行业、目标和环境进行调整。例如，对于处于转型期的公司，我们会看到CEO们甚至会亲自在每张支票上签字，因为成功管理现金流具有“生死攸关”的影响。然而，同样的策略对高增长模式下的创新型企业则会变成近乎有害的微观管理。

1. 化险为夷

我们之前已经谈到从失败中学习的重要性，以使你的决断力能力得到精细调整。在高风险的环境中，领导者认识到发现一个小小的“疏忽”是防微杜渐的宝贵机会。他们会在此之后努力建立更好的流程。当然，为此，我们鼓励员工发现这些小的疏忽。公布的错误越多，改进的速度就越快。他们创造了一种环境，在这种环境中员工们愿意将注意力放在发现错误上，而不是掩盖真相。

每年在美国，由于可以避免的错误导致的患者死亡人数大约为44万人——每天的死亡人数有1000人之多！在费城儿童医院，CEO玛德琳·贝尔聘请了健康绩效改善公司对员工展开培训，该咨询公司由几个前核电站管理人员和海军飞行员创立。当顾问对员工们进行访谈时，他们发现了一个紧急的危险信号：员工说管理层“对错误采取了惩罚性的回应”。

在惩罚文化中，员工不会急于向经理报告错误。关注于提高可靠性的领导者需要认清错误的实质。在费城儿童医院，解决方案是对报告“未遂事故”的员工给予赞扬而非批评。例如，病人原本将要接受错误的药物治疗方案。医院也对语言描述进行了一次重要的变革：现在，未遂事故都被称为“化险为夷”。作为CEO，玛德琳每月会和报告“化险为夷”的人会面，有时会在病床边与他们面谈。此外，医院还设立了“年度化险为夷”奖。在玛德琳将再培训工作引入医院的三年后，重大安全事故减少了80%。

2. 创造公平竞争的环境

这些领导者期望所有人——每个员工、管理人员和领导者——都有同样的资格和责任来解决问题和确定解决方案。他们鼓励所有员工提出问题，即使这意味着对层级的忽视。

例如，在一家医院的手术室里，病人命悬一线。但这里自然也是一个等级森严的地方。外科医生是国王，而护士远位于图腾柱的下方。著名外科医生、畅销书作家和卫生政策领域专家阿图·葛文德（Atul Gawande）致力于发现挽救生命和减轻痛苦的最有效方法。我们的同事阿兰·福斯特（Alan Foster）为阿图担任了7年多的领导力顾问。阿图发现，打破层级壁垒对于减少手术台上死亡患者的数量至关重要。他的同事们为手术团队进行培训时，首先让他们相互介绍自己。这是一个看似表面化的消除隔阂的行为，但阿图的团队发现它立即打开了沟通渠道。这个行为向团队中的每个人宣告：“你的声音是独一无二的，是有价值的。你有责任讲出你的观点。”这使得护士和技师在怀疑医生是否在正确的腿上动手术时，可以有信心告诉外科医生他们的想法。

同样，杰出的CEO也可以让所有员工提高自己的音量——并且，同样重要的是，他们确保自己能在距离现场足够近的地方倾听。CEO们经常告诉我们，令情况发生改变的想法并非来自高管团队，而是来自收银员、客服代表、司机和接线员。正如比尔·阿梅利奥所说的那样，“你必须走出去核实有没有疏漏。你看，事情总是出现在你意想不到的地方。总之，人们想要告诉你事实”。比尔会在24小时内回复公司内部任何人发给他的电子邮件。

3. 创建精确的共享词汇表

重视可靠性文化的领导者认识到成功的执行需要无缝沟通。他们投资于创建共享的精确词汇，以加快协调统一并降低错误风险。

我们以前的ghSMART合作伙伴大卫·沃克斯（David Works）对精确的语言拥有丰富的经验。他曾在摩托罗拉的半导体制造工厂担任工程师，离开ghSMART后在西尔斯和Windstream担任CHRO（首席人力资源官）。他在海军核潜艇上度过了早期的职业生涯，那时如果可靠性方面出现失败则意味着生命的代价。精确的语言融入了文化中。潜艇里的每个人都知道“Watch Team Backup”意味着每个人都必须负责检查两遍甚至三遍才能保证后续关键任务流程的执行。“每次军需官对图表进行修正时，”大卫回忆道，“甲板的军官要对照着检查两遍。每次都是这样。它是核潜艇部队非常重要的一部分。我记得我的一个朋友在认真复查时发现一张关键图表的标记出现了错误。这可能会造成轻微的碰撞，对于潜艇必然是致命的。采用‘Watch Team Backup’ 成功地发现了问题。”

大卫在担任此后的首席人力资源官和Windstream的业务部门总裁时将此发扬光大。他意识到组织需要更多地关注如何提高运营效率，并改善跨功能领域的合作。他采取的一个举措是开发一种通用语言，以便每个人都明白负责的含义。一个例子是“对它负责！”的概念。大卫带领一个团队共同为“对它负责！”进行定义并将其作为找到一种获胜方式的承诺，而不是陷入相互指责。这种特定的共享词汇有助于建立更强大的以执行为导向的文化，有助于将选择新服务的客户满意度（净推荐值，Net Promoter Score或NPS）提升约20个百分点。

如何知道你已经将共享词汇深植于公司从而确保实现可靠性？如果公司中的50个人都能以同样的方式清晰表述某个特定术语的含义并采取一致的行动，那么答案就是肯定的。语言是文化传达重要信息的方式之一。

4. 建立一以贯之的流程机制

位于各个层级可靠的领导者不仅仅在言行一致方面以身作则。他们同样通过设计可靠的流程来在组织中建立一致性。尽管巨大的成绩会得到尊重和赞美，但有时它们是费了九牛二虎之力（或借势市场“顺风”）的结果，而这些因素从长远来看是不可持续的。效率低下且设计不佳的工作流程会造成含混、困惑，并最终会导致错误和失败。随着时间的推移，要保持可靠的业绩需要一个周全的，配有相应流程、指标的经营管理系统，以及一个用以确立纪律的可预测的节奏。在我们研究的强大的CEO候选人中，75%的人在组织和计划能力方面获得高分。

美国零售商Sears Hometown and Outlet Stores的CEO威尔·鲍威尔（Will Powell）曾为一项业务聘任了错误的管理者，从而领悟到了这一点。“他们在第一年带给我的业绩不错，但在这背后，我可以感觉到，（这个业务负责人）无法在结构上复制这个业绩。”他告诉我们，“他有推动想法的激情和活力，但是没能建立一个复验性的基础。这项业务在第二年开始崩溃，我不得不让他离开。”

这个魔力源于这样一个事实，即系统本身——明确的步骤、截止日期和可衡量的业绩——可以让人们对结果负责。在我们的研究中，CEO在问责方面的能力几乎是普通高管的两倍。

记分卡：简单的可靠性工具

每个级别的领导者为自己和团队里的每个成员创建个人问责制的方式之一就是完成并共享我们所称的记分卡。董事会、CEO和高层管理人员及其团队使用记分卡来清晰确定隐含的目标，并使其与个人和集体的责任相互统一。这确保所有人都清楚他们需要兑现的承诺。记分卡可以用于招聘过程中，以显示出应聘者的胜任程度，也可以作为持续调校和绩效管理工具。

记分卡需要你在自己承担的每项责任下写下明确的期待，并要求你对其进行描述：

◎ 你的使命和愿景：使命是对工作中直接目的的简短陈述。愿景看起来更为长远：你的公司未来会以什么成就和价值而闻名？

◎ 你要完成的五大优先事项：哪些措施能够取得突破——你的推进日程需要做出哪些改变以便完成这些优先事项？

◎ 你和你的组织在未来三年会带来哪些激动人心的成功？什么成就可以满足你的愿景？你如何量化和衡量这些成就？

◎ 如何实现成功？

先进输液解决方案公司（Advanced Infusion Solutions）是一家领先的家庭输液供应商，它的CEO西蒙·卡斯特兰诺（Simon Castellanos）像其他许多CEO一样，告诉我们学习建立一贯性流程是他作为高级管理人员时为自己成为CEO做准备的最重要步骤之一。西蒙是另一个看起来不像CEO的领导者。他于1985年从厄瓜多尔移民到美国，开始在美国的成年人生活。他曾每天需要步行45分钟到位于哈莱姆的一座废弃建筑中开始一天的木匠工作，这样他可以把节省下的90美分的巴士车费用于学习英语课程。当掌握了基础英语后，他得到了一个深夜门卫的工作，这可以让他在白天里接受大学教育。在随后的四年时光里，西蒙每晚都要工作，并被纽约城市大学录取，获得了会计学学士学位。他的第一份工作是在当地的一家小公司Parrish Leasing里任会计。他凭借自身的可靠业绩被委任了更多全新的、更具挑战性的任务。更大的任务意味着更重要的职务，更重要的职务让他进入了更大的公司，于是，在2014年，在他几乎身无分文开始闯荡美国后的第30个年头，他不可思议的傲人简历使他获聘为Western Dental（这家价值5亿美元的公司专注于为美国西南部医疗服务薄弱的人群提供低廉的牙科护理服务）的CEO，在其职业生涯早期，西蒙曾作为运营副总裁供职于费森尤斯医疗保健公司（Fresenius Medical Care），并很快晋升为总部的中心业务部的总裁，这个价值约4.7亿美元提供透析服务的业务部位于芝加哥。西蒙接手的是一个业绩严重低下的部门，所有质量指标均不合格，员工流失率远高于行业基准。“那时公司就像一个旋转门。”西蒙告诉我们，人员变动率正在损害他们提高质量的能力。他必须找到一种方法来提升员工的敬业度。他首先做的是创建一个类似钟表机制的每周甚至每日报告体系。这个体系不仅包括前期回顾的财务数据，还包括可以预测潜在问题的先导指标，如患者满意度或诊所员工敬业水平。起初，人们对此都非常抗拒，心存疑惑。“总裁的职位已经换了三四个人，我们为什么要对你说的认真呢？”大家的态度就是这样。

但西蒙奋勇前行。他在会议和沟通方面采用了一致的节奏。他每周会定期与团队面谈，审查各地区的汇报结果。经营指标或财务状况低于行业基准的地区必须制订正确的计划。西蒙率先完成指标，身先士卒，将面谈—考量—改进的工作方法贯彻到底。他鼓励员工出谋划策，并且将其中好的想法付诸实施。随着时间的推移，公司摆脱了亏损和僵化，呈现出新的气象。一致性变成了动力。它成为团队成员之间和西蒙的承诺。在西蒙执掌的两年后，中心业务部的质量指标从五个业务部中的最后一名跃至第二名，成为公司中盈利最多的部门。员工流失率从30%下降到19%的行业平均水平。随着西蒙的团队开始为客户和员工提供可靠的承诺，在一个几乎停滞不前的市场环境里，公司的收入摆脱了下滑，转而实现了3%的年增长率。西蒙将他自己行动的一致性归结于在动态中设定目标。他的团队非常清楚每个人的预期是什么，以及应该关注哪些重点，并且采取一以贯之的流程来确保质量。强劲的财务业绩是顺理成章的。

正如我们所探讨的那样，可靠的领导者亲自建立一贯性的实践措施，并且将一以贯之的例行程序嵌入到他们的组织中。我们从一些管理人员那里听到的一个反驳是，在一个充满不确定性的时代里，流程和例行程序会限制组织即兴发挥和适应的能力。然而之前提及的外科医生阿图·葛文德则认为并非如此。阿图的工作已经证明，帮助医生和护士管理医疗保健中的复杂性和不可预测性的最佳方法是以最简单、最老套的方式创建流程：清单。在《清单宣言：如何正确处理事务》（The Checklist Manifesto: How to Get Things Right）一书中，阿图写道：“人们对遵守协议的想法感到恐惧是因为害怕产生僵化死板或官僚主义。他们眼前假想的是一个毫无思考的机器，终日埋首于清单中，无法向挡风玻璃之外的风景张望，失去了应对面前现实世界的能力。然而当你面前出现的是一个制作精良的清单时，你会发现，情况完全并非想象的那样。清单可以赶走愚蠢的东西。”换句话说，当我们摆脱“愚蠢的东西”带给我们的认知负担后，我们可以更好地承担起艰巨的任务，尤其是需要领导者机敏、有能力应对意外和在灾难中保持运转所做的不懈改变。这将我们引向下一章，即第四个也是最后一个关键的CEO基因组行为特征：大胆调整。

可靠性测评

自测：

◎ 我本周在与客户、同事、高级管理层以及为我工作的人的交流过程中保持言行一致了吗？

◎ 我什么时候放弃了我的原则？那是在一个特殊的情况下吗？我如何处理这些情况？

◎ 我的团队中的每个人是否都了解对他们的期待？他们对自己的业绩负责吗？他们是否接受责任并能够承担责任？

◎ 我的老板、同事、客户想要做什么？我该如何帮助他们？

◎ 我的利益相关者对我没有公开讨论的期待是什么？

◎ 人们期待我兑现什么？我有没有把它记下来？我是否和老板、同级和团队就此进行过讨论？

◎ 我上周按时参会的次数是多少？

关键要点

  1. 保持稳定的表现。

  2. 采取彻底的问责制思维。

  3. 在工作的头几周里积极塑造期待，并在状况改变时重新对期待进行审视。

  4. 建立一个业务管理系统以驱动复验性的业绩。