第10章

快速整顿你的团队

让你摔一跤的往往不是你不了解的，而是你自以为太了解的。

——马克·吐温

你能获得今时今日的地位，很可能至少有一部分原因是你组建了世界级的团队从而赢得了声誉。事实上，你聘请和指导的领导者可能就是让你骄傲的重要源头。很多忠心耿耿、富有才华的人追随着你从一家公司到另一家公司。你知道要解雇一个人是多么痛苦，但是你也知道对撤掉一个表现不佳的人久拖不决对谁都没好处。

这就是为什么几乎我们遇到的每一位CEO在刚走马上任时都对组建自己的团队感到非常有信心。“这个我在行。”他们会说。但现实情况却是：建立团队这个挑战是新任CEO们最常见的挫折。尽管有大量的管理经验，但我们采访过的CEO中有75%的人在组建团队时犯下了痛苦的错误。

大部分高管在整个职业生涯里都认为自己在发掘人才方面做得很棒，为什么偏偏在当上CEO时会付出代价呢？因为在CEO这个级别，糟糕的聘用决策造成的损失比以往任何时候都更加严峻，影响面也比以往更加广泛。作为CEO，时刻身处聚光灯之下，身受公司运营的无情压力，这一问题变得更加突出。

拉杰·古普塔（Raj Gupta）1999年成为特种化学品公司罗门哈斯（Rohm and Haas）的CEO，这家公司现已被陶氏化学公司（Dow Chemical）收购。以他当时面临的状况为例。拉杰在二十出头的时候只身从印度来到美国，当时他的口袋里只有8美元，没有人会想到他有朝一日将有机会成为CEO。作为一名机械工程师，拉杰在一家化学家组成的公司里打造自己的职业生涯，他非常清楚一个强大团队的重要性。他从公司内部一步一步晋升为CEO，凭借对每一位同事的了解，拉杰对谁去谁留有着强烈的直觉。

然而，他的直觉与现实格格不入。拉杰接手了一个看上去很棘手的问题：我要怎么处理在竞争CEO职位中失败的那个人。亚瑟（Arthur）已经在公司工作很长时间了，公司董事会和员工们都非常尊重他的经验和资历。在拉杰成长的文化环境中，解雇像亚瑟这样的人“不是赢得CEO这一职位的人应该做的事情，尤其是董事会明确表示想要留下他”。拉杰回忆道。亚瑟是不可撼动的。由于没能得到CEO的职位，亚瑟的失望之情溢于言表，对士气构成了拖累，最终给公司业绩拖了后腿。拉杰坐视问题不断发酵，只能想尽各种办法堵漏洞、找变通。与此同时，公司在他任期的头几年正处于剧烈的动荡之中。2001年的金融危机重创了该公司——股价暴跌，公司不得不冲销大量债务，客户们正在减少与公司的业务往来。对任何新任CEO来说这都是一个极具挑战性的开端。而在拉杰看来，这感觉就像职业生涯的生存或死亡。和许多人一样，拉杰同样发现，“快速找到合适的团队”这句话说起来非常容易，但实际操作起来却非常困难。即便承受着亟须证明自己能力的巨大压力，拉杰仍然认为自己没有解雇亚瑟的权力。因此他一直让这位表现不力的高管待在自己的团队里。直到有一天，公司董事会打来电话：“拉杰，你打算解雇这个人吗？还是说要我们自己来？”

拉杰不仅保住了职位，而且在接下来的9年时间里领导公司取得了巨大的成功。2008年7月，他在金融危机期间将罗门哈斯公司以180亿美元的价格出售给了陶氏化学公司，从而结束了自己的CEO任期。但当回顾初任CEO时遇到的人才问题，拉杰现在有了清醒的认识。“那时候我们是不是失去了推动力？我们是不是失去了牵引力？”他说，“是的，我们确实失去了推动力和牵引力。如果时间倒流，我会采取不同的做法。”拉杰知道正确的答案，但感觉到自己的手脚被束缚了。只有事后想起才明白，他应该也需要动作更快。

我们看到不同版本的类似剧情不断重演。具体的原因可能会有所不同，但结果是一致的：“我知道这是正确的做法，但我无法立刻动手去做。”费力地采取行动来进行人事变动，其风险令人感觉极其真实和有形。另外，找到正确的人进入团队，其好处又会令人感到如此短暂和不确定。

团队问题，比起董事会，抑或是我们已经讨论过的5个隐藏危险中的任何一个，会给CEO们造成更多的难题。如果你在职业生涯的初期就阅读了本章内容，比他人先一步熟练掌握建立获胜团队的能力，想象一下你可以获得多大的职业助力。

我们在本章中分享的方法是基于真实世界的条件设计的。在你升任CEO的那一刻就立马构思出完美无缺、精心挑选、全明星组成的团队可能只是一种美好的幻想。尽管如此，你必须迅速做出必要的人才队伍的变动。我们访谈过的成功CEO们都主动升级了自己的团队，在任职的头18至24个月时间里将接手的团队中40%到60%的直接下属进行了更替。

每位新任领导者遇到人才问题想到的第一个问题应该是：“我如何能以最快的速度把问题从整合团队转变为整合成我的团队呢？”