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情报

从人脉中找到GPS

十多年前，比尔·盖茨写道：“让公司有别于竞争对手、让你与众不同的最佳方法，就是运用信息情报，做出卓越的事情。你收集、管理、运用信息情报的方式，决定了你的输赢。”这句话套用在今天，更是贴切，但是社会教我们的思考信息和知识的方式有着根本上的不足。

教育体系训练我们记忆教科书里的信息，以考试测验我们的记忆力。这种正式的学习理念是把知识当成固定资产，亦即学习之后，知识永远是你的。身为现代专业人士，你不能用这种方法获取知识，因为你需要的知识不是静态的，而是永远在变。你不能在大脑中硬塞入可能和职业生涯有关的所有信息，然后在考试时拿出来发挥。在职场上，天天都是考试，每天都有难以预测的新挑战和决策。死记一堆信息帮不了你，在需要时能够读取信息，这才是制胜之道。

运用人脉GPS，因应专业挑战

创业家收集情报来因应经营企业的日常问题，这里的情报是指事业各方面的实时信息，包括产业趋势、机会、竞争对手的活动、顾客观感、有前途的年轻人才、销售趋势等。在事业中，情报就是GPS。

你需要优质的情报来经营人生，前面几章应该让你想到下列问题：瞬息万变的市场，对我的技巧有多大的需求？我如何知道何时该转进新产业的利基点？最佳工作机会是什么，如何利用这些机会？这些问题都不容易回答，光是思考几分钟或填填表单并无法回答这些问题。你需要商业情报才能因应这些挑战。

你可以和人脉圈里的人交谈得到这些情报，这些人帮你了解你的资产、抱负和市场的实际状况，帮你审核与介绍可能认识的盟友和信任的人，帮你评估某项机会的风险。用“我、我们”的思维来做事是帮你收集信息，以因应专业挑战的方法。

你请教其他人获得的信息就是人脉情报。很多优质的信息都可以在书籍、报章杂志、搜索引擎上看到，但你的人脉通常是更好的重要情报来源，有时也是唯一的来源。书籍无法告诉你在某个市场上胜出需要什么技巧，杂志无法帮你评估为了一份工作而移居地球另一边有多少风险，搜索引擎无法介绍你加入可以提供突破机会的人脉圈，但你的人脉可以。

只要有朋友，你就有了一个充满情报的人脉圈。以前要取得情报需要花很多时间累积通信数据、写信联系、安排见面等。人脉和人际互动，向来和找工作有关，因为运用人脉实在太费时间，也太耗心力了，所以，你只有在碰到真正重要的事情时，如找工作时，才会动用人脉。

如今要取得人脉圈内流动的信息很简单，不需要付出很多代价。现在，人人紧密相连，参与人脉圈的成本很低，所以，从人脉圈获取情报，不只适用于职业上的大挑战，例如找份好工作，也适用在很多日常问题上。

前几章提到的人在职业生涯中都经常和人脉圈保持联系。桑德伯格在世界银行是为萨默斯工作。萨默斯接受《纽约客》（The New Yorker）的肯·奥莱塔（Ken Auletta）访问时提到，他曾让桑德伯格研究1917年俄罗斯纾困案的成效：“多数学生的做法，是到图书馆翻阅一些谈俄罗斯历史的书，然后回来告诉我这个课题可能没办法研究，而桑德伯格的做法是联络理查德·派普斯（Richard Pipes）。”派普斯是哈佛大学的史学家，专门研究俄罗斯革命，“她找他谈了一个小时，并记了详细的笔记”。隔天她给萨默斯留下深刻的印象。

第一，你的人脉圈是不可或缺的情报来源，因为大家提供的私人观点和印象，永远不会出现在《华尔街日报》（The Wall Street Journal）那样的公开媒体上，甚至也不会出现在自家公司的刊物上，只有同事会透露出老板的个人偏好，只有在别家公司上班的朋友会告诉你那边有尚未宣布的职位空缺。

第二，人脉会根据实际情况提供个人化的建议。朋友和熟人知道你的兴趣，可以根据你的兴趣提供信息和建议。例如，如果你在评估某份薪水较少的工作有何优缺点，了解你的人可以判断你能否过上比较简约的生活。桑德伯格离开世界银行后，她不是上谷歌寻找下一步该怎么走，而是联络谷歌的首席执行官施密特，征询他的看法。

第三，人脉可以帮你筛选其他来源的信息，告诉你该读什么书，文章的哪个部分比较重要，哪些搜寻结果你应该忽略，哪些人可以信任，哪些人不可以信任。人脉帮你把注意力集中在可执行又相关的情报上。在信息泛滥的年代，这是相当实用的好处。

最后，在与别人谈话时，你会发现很多人想问题比你更透彻。切记“我、我们”的威力，个人的力量在人脉的协助下，可以加倍成长。部分原因在于，当信息在学识丰富的人之间来来回回传送时，信息会增强。两个或多个志同道合的人，肯定会胜过一个人单打独斗。

培养人脉素养

几个世纪以来，“识字力”指的是读写能力，能读书和写书的人，在社会上握有权力。后来，网络出现了，信息大幅增加。权力移转到有读写能力，而且能从网络的海量信息中找出最佳信息的人身上。作家约翰·巴特尔（John Battelle）称这种能力为“信息素养”（search literacy），这是输入最合适的搜索关键词、浏览大量的搜索结果，跟着链接找到最佳信息的能力。

如今，光有信息素养还不够，拥有人脉素养（network literacy）的优势更大，这是知道如何读取社交人脉圈内流动的信息，产生概念，从而受惠的能力。这里，我们就来探讨需要哪些技巧，才能以最有效率的方式接触人脉圈，增进人脉素养。

如何从人脉圈获得情报

2011年，日本发生大地震和海啸时，夏威夷火奴鲁鲁的美国国家海洋和大气管理局（NOAA）海啸预警中心进入警备状态。他们的系统是由遍及太平洋、大西洋、墨西哥湾的39个深海观测站所组成的。当一个传感器判断某处的水位高于预测水位15秒以上时，系统便会开始密集传输信息到卫星，接着，这些信息会传给陆上训练有素的科学家，让他们判断是否真的发生了海啸。如果真的发生了海啸，强度有多大？是往哪个方向前进？科学家可以立即传警讯给可能受到影响的区域。

那可怕的三月天，国家海洋和大气管理局太平洋观测站的传感器传来信息，这些信息转传到夏威夷火奴鲁鲁的太平洋海啸预警中心的计算机，科学家分析信息，接着发出一连串的海啸消息与警讯。一如预期，地震发生的几小时后，海浪冲击火奴鲁鲁的威基基（Waikiki）海岸线，那里平时挤满了晒日光浴的游客。但警讯促使当地事先发出疏散令，大浪来袭时，所有的人都已安全撤离。

国家海洋和大气管理局的海啸预警系统之所以有效，是因为从数十个观测站接收信息。如果只有几个传感器漂浮在太平洋上，那么科学家便无法判断海啸的方向，也不知道海浪的力道和速度。有了来自多重水域、多个传感器的数据，科学家可以比较信息，综合得出多种结论，包括预测海啸在何时冲击海岸线。

你人脉圈的信息也是以类似的方式传播与收集，你的同事、盟友、熟人，个个都像传感器，可以传达不同的信息。他们在不同公司任职，有不同的兴趣，住在不同的城市里。就像单一传感器无法告诉你太多海啸走向的信息一样，一个人的看法、建议或情报，也不足以告诉你职业生涯该怎么走。但是，像夏威夷追踪海啸的分析师那样，结合与比较多方的信息以后，综合的视角可以衍生出丰富的情报。

2009年12月，爱丽斯·王（化名）工作的出版社正在进行有史以来最大的组织调整，6大部门缩编成4个，全公司有数十人遭到辞退。爱丽斯不在被辞退之列，但是她担心组织调整意味着更糟的情况还在后头，怕不久的将来可能找不到助理编辑的工作。她现在就该离开？还是应该闷着头努力工作，渡过难关？她也不知道。所以，她私下找同事谈，但是他们也像她一样受到最近消息的惊吓，都觉得前景堪忧，她并不确定要不要认真地思考他们的说法。

所以，她联络一位在唱片业高层工作的朋友，她知道那个产业面临的挑战很像出版业。朋友警告她，她刚经历的那种大型组织调整，通常象征着之后还有进一步的整合和裁员。毕竟除非公司改变商业模式，不然像裁员这种短期削减成本的做法，并不能解决根本问题。

接着，她打电话给在华尔街工作数十年的父亲，他目睹过许多并购和裁员的案例，很清楚那些迹象。父亲告诉她注意几种现象：高层关起门来讨论的频率增加，大型会议延期或改动，总公司的人来访等。不久，出版社里开始出现这些现象。爱丽斯的父亲很清楚自己的女儿很容易紧张，在那种随时都可能被裁员的环境下工作，会过得很惨。

所以，爱丽斯积极思考B计划，写电子邮件给认识的所有作家、编辑和出版业的难民，问他们对于相关的职业选择有何建议。一位前同事的回应引起了她的注意：为什么不充分利用她的出版技巧，为文学公关公司做媒体宣传和社交媒体营销？刚好这位前同事可以为她介绍一位朋友，几周后，一家小而美的公司就为她腾出了一个新职位。两三个月后，前东家再度裁员，很多和她位阶相同的人都在被辞退之列。

如果爱丽斯没有善用人脉圈寻求建议，并通过朋友牵线，那她可能继续待在原来的岗位上，受到职场海啸的冲击。幸好，她把潜在的转折点变成机会，转进了其他产业。

人脉素养不只在困境时有效，无论在顺境或逆境中，我们都需要它。我们应该经常运用人脉圈接收各类信息，例如职位空缺、市场趋势、办公室动态等。所以，如何知道谁拥有你在某个时刻需要的情报？如何获取情报最有效？

对整个人脉圈发问

我们从爱丽斯的故事看到，从人脉圈取得信息有两种基本方法：（1）对人脉圈里的特定人士提出特定的问题，例如爱丽斯打电话给唱片业的朋友，后来又打电话给父亲；（2）在人脉圈中一次询问很多人，她大量发送电子邮件给认识的作家和出版界的朋友。

科技让第二种方法变得简单了，例如，最近我们这个圈子有一位女性想知道在第一次面试时谈薪水恰不恰当，所以，她在领英的人脉圈里贴出问卷调查。像这种比较普通而广泛的问题，最适合以广发电子邮件或社交网站上的问卷功能来发问，因为很多人有相关的经验，很多人谈过薪水，可以分享实用的经验，所以，你可以接触到许多人及多元的观点。而且，广泛发问也可以促进交流，你不仅获得了多元的观点，也因为交流及观点互动而受惠。

锁定特定对象直接提问

不过，很多问题不是太私密就是太特殊了，不适合广泛询问。在这种情况下，锁定一些精挑细选的对象来问会比较好。例如，卡斯诺查和我挑出版商出版这本书时，我们并未对网络上人脉圈的所有人发问，或是发电子邮件询问通讯录上的每个人。我们只问了几位出过书或在出版界工作的朋友，亦即具有特殊相关经验的人。

你可能早就凭直觉这么做了，你可能有个朋友很善于说明经济状况，对我来说，蒂尔就是这样的朋友。或你可能认识某个很善解人意的人，每次你需要人际关系上的建议或碰到人际互动的挑战时，总是去找他，如对卡斯诺查来说，斯蒂芬·多德森（Stephen Dodson）就是这样的朋友。我们都有些朋友是碰到特定问题时想要征询的对象，但不是每个人都知道碰到不同的职业抉择时，该找人脉圈里的哪些人取得情报。

你可以这样思考，先把认识的人分成三类：

1. 领域专家。这些人是专业达人，真的很懂那个领域。你在谈薪资方面有问题吗？去请教曾经协商数百万美元合约的律师吧！

2. 很了解你的人。母亲或儿时同伴可能不清楚最新的产业发展，但他们很了解你的优先要务顺序、个性及过往经验。他们可以帮你厘清困惑，有时甚至凭直觉就知道你对决策的不同结果可能会有什么感受。

3. 绝顶聪明的人。这些人可能不是特定领域的专家，可能不是很了解你，但有时候他们单纯的分析力可能相当实用。至少一个绝顶聪明的圈外人所说的话，可能和你听到的其他意见完全不同。

当你面临抉择，想从人脉圈获得信息时，一般原则是先问领域专家，接着找私交比较深厚的人谈一谈。如果你还是不满意，或是想要其他的建议，就再找绝顶聪明的圈外人问问看。爱丽斯是先找在类似产业有多年经验的朋友谈，之后才找父亲。

如果你想进旅馆业，可以先联络几位业内人士，大致了解整体的选择。你可能需要请人脉圈里的人帮你介绍这一行的专家，这一点可参考第四章的扩大人脉圈。接着，找了解你的亲近盟友谈一谈，帮你排列选项的优先级，找出最适合的选择。

如果你维系的人脉圈又广又深，那么就会有很多的领域专家和亲近盟友可以讨论。切记，人脉圈一广，你就可以接触到来自不同产业、族群、背景、政治倾向的朋友。在如此多元的人脉中，包括第二度和第三度联结，肯定会有不同领域的专家。人脉圈一深，你就能培养一群了解你的亲近好友。

在线社交网站让你实时关注你认识的人，以及他们知道的事情，帮你更有效率地锁定特定关系。例如，在领英上，你可以把在特定产业或住在特定区域的朋友筛选出来。

我们在思考请谁来帮我们试读这本书的初稿时，我们做的第一件事就是搜寻领英的人脉圈。我以关键词“作家”来搜寻我的第一度关系，就发现了我认识的领域专家。这也是你应该在个人档案上列出详细职业信息的原因：让大家在搜寻关键词时，比较可能找到你。

另外，我也浏览我加上“巨星”标签的名单，这个名单我列出我觉得绝顶聪明的人，不管他们是什么背景。卡斯诺查也对他的人脉圈做了同样的事情，我们从这些人中挑出一小群朋友来征询意见。

提出好问题

查伦·贝格利（Charlene Begley）在通用电气工作超过了20年，在企业稽核、飞机引擎设计、电器、运输动力等部门待过，如今在通用电气的总部担任资深的管理高层。当记者问她如何在如此多元的职位上蓬勃发展时，她表示：“在这些环境中，你必须尽可能快速学习，你需要马上发挥影响力。而秘诀其实一点都不是秘密：你需要问很多的问题。”

问很多问题也是培养人脉素养的秘诀。这么说好像很简单，但如果你问的问题无法衍生出实用的答案，一切便都没用。

下列是提出好问题的一些秘诀：

·交谈，而不是审问。开心地交流可以衍生出最实用的情报。如果你是和前辈或地位显然高于你的人说话，连续问几个问题可能很恰当，对方也预计你会这么做。但是当你和盟友及同侪交谈时，提出自己的想法则可以促进真实的交流。

提供一些情报给对方，如此可以促使他们礼尚往来。所以，即使你想尽可能多地获得许多实用的信息，也不要像记者一样把同侪当成访问对象，而是和他们做对等、真实的交流，久而久之，你们会交换更丰富的信息。

·调整观点。简单用一个例子说明广义与狭义问题的差异，你可以问建筑师：“念研究所对喜欢建筑的人来说有多重要？”或是问：“康奈尔大学建筑研究所的评价好吗？”前面的广义问题可能会引起对方大骂，因为学费昂贵的研究所课程，若对职业生涯毫无帮助，就会让人感觉像是被骗了一样。后面的狭义问题则是让对方针对发问的特定领域，提出具体、切实的回答，不会提别的，例如回答：“对，康奈尔算是十大建筑学院。”

当你想做决定时，你会问广泛的问题，以了解你该用什么标准；你也会问狭隘的问题，以了解你该给各方面多少权重。例如，你问领域专家：“我衡量这个机会的优缺点时，该思考什么？”然后，当你缩小标准时，你会问精挑细选的一小群人，包括了解你的人，有关X和Y因素的特定信息。

·陈述与引导。无数的研究显示，陈述或引导问题的方式会影响回答的结果。所以，要想获得最优质的情报，你应该以多种方式来陈述同一个问题。先问某个人：“在我想加入的这家公司里，你做了哪三件你觉得最正确的事情？”然后再问他：“哪三件事情是你想做却没机会做的？”以反面措辞来询问某人的经验，可能会获得更实用的回答。在思考遗憾的事情时，常会衍生出坦白、实用的见解。

另一种引导回答者的方法，是先列举一些答案，让他知道你想要的是哪种答案。举例来说，“你觉得建筑研究所的优缺点是什么？扩充建筑界的人脉是其中一个优点吗？”先列举实用的答案类型，可以让对方回应类似的实用答案。

·追问与旁敲侧击。只问一个问题时，很难获得最好的情报，你可以用修饰的字眼追问或旁敲侧击。如果对方说：“在微软工作，风险真的很大。”你可以接着问：“有什么风险？”如果对方说：“工作不太有保障。”你可以接着问“不太有”是指什么意思。持续深入探究，直到答案出现为止，有些人不太好意思追问太多问题，因为他们担心这样问太无知了。其实不会，那样只会让你看起来像个好奇的聪明人，渴望获得宝贵的信息。

·最后，切记，如果你能提出很直接、详细的问题，那么你已经让你的想法更贴近答案了。当你对棘手的局势感到焦虑时，你有时候很难明确提问，或许你隐约担心某件事情，但就是说不上来。你觉得工作不太对劲，但究竟是出了什么问题？即使你无法以明确的字眼表达烦恼的事情，你的人脉圈还是可以提供宝贵的情报，只是过程更复杂了。对于隐约或含糊不清的问题，你可以亲自找人长谈，爬梳问题脉络。

偶然的情报

我们在第五章提过，只要动起来、开始做事情，就会出现机遇巧合。偶然的人脉情报也是在你和人交流时，以类似的方式出现。当你与某人保持联系，常在某人的心头时，他可能会因为想到你而把相关的电子邮件转发给你。你永远不知道某人在派对上或一起吃饭时，会突然提起什么实用的信息。偶然的情报，是高科技新创企业群聚在硅谷的一个原因，尽管硅谷企业对人才、资源、注意力的竞争非常激烈。

你可以做一些事情，努力追求机遇巧合；同理，有一些方法也可以帮你获得偶然的情报。你可以随时准备一些通用的问题，以便在这种情境或场合中询问对方。这种问题可以很广泛，例如：“过去几个月，你听过最有趣的事情是什么？”经济学家泰勒·考恩（Tyler Cowen）每次和卡斯诺查见面时都这样问他。你的问题也可以很明确，如：“你有没有碰到哪些优异的创业家或新创企业是我应该投资的？”每次我和创业圈的人闲聊时，都会问对方这个问题。你永远不知道会得到什么答案，会问出有趣的信息也说不定。

如今，网络上出现愈来愈多巧合的人脉情报。当你上领英或Facebook浏览友人的近况更新时，不见得是在找特定信息，但你可能会碰巧看到你所处产业的有趣文章，或看到前同事到了一家你想去的公司上班，或发现一位朋友创立了一家你想合作的公司等。

此外，持续登录亚马逊网络书店、领英、雅虎、Facebook、Yelp、谷歌和其他热门网站，也可以量身定制你的机遇情报。上CNN.com，你可以看到Facebook朋友分享的报道。浏览《财富》杂志的“百大最佳就业公司”榜单，每家公司旁边就是你领英上在那家公司上班的三度人脉圈名单，这会让你更容易锁定你已经搭上了一点关系的公司。

现在，数百万名读者已经不需要匿名的编辑或运算法告诉他们哪些信息很重要或与他们有关，社交网络的崛起，让信赖的朋友变成你的信息策展人（information curator）。

最后，把有趣的信息传播给你的人脉圈，也会增加你获得偶然情报的机会。贴一篇文章，发送一段引文，转发职位空缺信息，以其他方式分享小礼物给你的人脉圈，你的朋友会感谢你这么做，你也增加了他们未来以同样方式回应、传送情报给你的机会。

把信息综合成可行动的情报

凯瑟琳·马克薇尔（Catherine Markwell）在金融界和国际投资银行工作了10年后，想转换跑道。金融业的文化是完成一个项目后，必须马上找下一个项目，然后再找下一个。她看不出来那些交易对改善世界有任何帮助，她想做比较有意义的事情。

做有意义的工作，并非罕见的愿望，但是要把那种愿望转变成有薪水的工作就难了。朋友鼓励她把商业经验带到非营利事业的发展中，这个建议对她很有吸引力，但是离开金融业，转进她毫无经验又没有什么人脉的领域似乎很可怕。

很多人碰到马克薇尔那种情况时会很焦虑，很多聪明人容易想太多，在这个关头犹豫不决而不知所措。马克薇尔知道这是她无法单独处理的问题。

她第一个联络的人是她在银行界认识的律师黑尔·博格斯（Hale Boggs），博格斯很了解她，知道她有远大的抱负、心思细腻。所以，他建议她在创立基金会、达到她渴望的效果以前，先到现有的非营利组织工作，累积一些经验。马克薇尔听取了他的建议，开始到红十字会之类的组织找工作。

与此同时，博格斯也把马克薇尔介绍给创投业的朋友蒂姆·德雷珀（Tim Draper），希望德雷珀可以帮忙找一些当地非营利组织的机会。结果德雷珀的确知道一个好机会：他自己的组织。

两三年前，德雷珀在门洛帕克（Menlo Park）自己的创投基金公司一楼成立了一个小型基金会，名为“商界”（BizWorld）。商界基金会的目的是向全世界的小学生散播对创业课程的热情，那是很大的远见，但德雷珀没有时间经营，他希望马克薇尔来当基金会的首席执行官。

马克薇尔很喜欢那个概念，商业、个人理财、创业精神都是她热爱的主题。此外，领导一个已经成立的小基金会，意味着她可以担负原本自行成立基金会所想象的责任，同时，可以从中学习，只是这有个潜在的风险——她必须和基金会的唯一创办人兼资助者德雷珀非常契合。

审查、征信调查、取得某个人的深入资料，是创业家雇佣新人时都会做的事情，每位专业人士在职业生涯中也做过多次这种事情。当你在人脉圈里运作时，你甚至可以对你想效劳的人，即可能的老板，做同样的征信调查。无论你征信调查的对象是老板、组织、可能的同事还是负责雇佣的人，有一种信息的来源胜过一切，那就是“其他人的看法”。

别人可以对能力和性格做出诚实、细腻的分析，提供履历表、搜索引擎和维基百科上所没有的信息。马克薇尔知道这一点，所以她善用人脉圈，尽量了解德雷珀的为人。她发电子邮件给硅谷的创业家，以及一些创投业者和服务供货商。她询问和德雷珀很熟及不太熟的人，也询问她觉得会帮德雷珀说好话及批评他的人。马克薇尔描述她收集情报的过程：“当时网络上与德雷珀有关的信息并不多。媒体对他的报道，也不是我想找的那种深入的个人描述。所以，我打电话、写信给很多人，问他们同样的问题。”

她从人脉圈收到的信息，让她对德雷珀及商界基金会的机会产生了正面的观感，所以，2003年3月，她决定加入商界基金会担任首席执行官。她让基金会改头换面，厘清使命，也增添新的计划和工作人员。今天，她仍在商界基金会开心地工作，她和德雷珀的合作依旧密切，她觉得自己比以前在银行业时对世界更有贡献了。

这个案例有趣的地方在于，如果马克薇尔没有综合多重来源的信息，那她永远不会做出那个决定。如果她只和博格斯对谈，她可能最后是到红十字会工作。如果她没有取得有关德雷珀的情报，那她可能会觉得和一个陌生人密切共事的风险太大。但是当她把不同的信息来源汇集在一起时，她就能拼凑出更完整的全貌，这让她最后做出了正确的决定。

考虑偏见的影响

还记得美国国家海洋和大气管理局的科学家无法单凭海洋中的一个传感器预测海啸吗？为了做出判断，他们（1）收集分散在大西洋和太平洋数个传感器的数据；（2）分析收到的每则信息；（3）综合多重数据源，以了解不同的信息如何拼凑在一起。

到目前为止，我们谈了第一步：从人脉圈里的许多人那里收集信息。把信息收集好以后，下一步是分析每个人说法的有效性、实用性、相关性。切记，每个人都有偏见，即使是你的父母和好友也有偏见。他们并不是要捉弄你，偏见是人之常情，一般人基于经验及私利考虑，都会有一些偏见。偏见可能很明显或不明显，可能是有意或无意的。

如果朋友介绍新人加入公司可以拿介绍奖金，那么他可能会积极鼓励你应聘，这种偏见是透明的，无伤大雅。如果朋友积极鼓励你投入的工作，刚好也是他们做的工作，这种偏见就没有那么明显了，可能你和对方都没注意到，所以，这比较危险一点。当你从多重来源取得信息和意见时，你要想一想对方的目的、抱负和经验可能对他的立场有何影响。偏见并不是完全屏除信息或意见的理由，只是你需要在分析信息时，把偏见纳入考虑罢了。就像爱丽斯当初心想，究竟该把同事的意见解读成理性的嘲讽，还是该视为过度的焦虑。

“综合信息”是重要的最后一步。如果你不退后一步了解事情全貌，那感觉就像是你在鸡尾酒派对的人群中缓缓移动，听到许多对话的只言片语，却听不出所以然一样。综合你得知的一切，整合矛盾的意见和信息；如果你是从多元的人脉收集信息，那么矛盾是免不了的。忽略你觉得完全错误的信息，以不同的方式权衡每个人的说法，这是复杂的认知过程。目前，我们只能说，好的综合情报能力会让整体价值比个别信息价值的总和还大。

马克薇尔从人脉圈收集如何创立非营利组织的相关意见，朋友告诉她应该先到现有的组织里工作，以后再自创组织，这是中肯的建议，她也打算这么做。接着，她在朋友的介绍下，接触到一个机会，让一个已经成立的基金会重新出发。她不像朋友建议的那样，到红十字会之类的老字号组织累积经验，不过，她还是跨进了非营利事业，找到了一个类似自创组织能获得的职位。最初到红十字会工作的建议，并没有完全遭到忽略，只是连同其他的机会一起被拉进来考虑，整合了其他信息，这就是所说的“综合情报能力”。

取得优质的人脉情报很难，每个人都可以阅读书籍或浏览博客，在办公室或住的街区随便找人聊一聊。要找到合适的人选，谈论不同的话题，问他们问题，以获得实用的答案，并把他们的观点综合成有意义的信息，那是难上加难。人脉情报是高阶的游戏，玩得巧妙，就享有竞争优势。

最后一点：机会究竟值不值得，转变成B计划有没有必要，某个人是不是值得信赖的盟友，某个决定是否对你有益，这些都只有“你”能做最后判断。“我、我们”是指你的人脉圈可以帮你决定方向，然后帮你迅速行动，但是，只有“你”才能驱动整个流程。

行动计划

明天：

·更新你的领英动态消息，让它显示最实用的信息，挑选你想从人脉圈看到的消息类别。进入Signal（linkedin.com/signal），储存相关主题的搜索结果。

·如果你也用Twitter，你是否关注了你应该关注的对象？检查你的关注名单，必要时，增添或移除关注的对象。

下周：

·列出不同领域你可以信赖的对象。把你认识的人分成领域专家、了解你的人，以及可能没有特定专业但绝顶聪明的人。你遇到科技方面的问题会找谁？你会找谁讨论你和同事之间的互动？

·列出你正在思考的两三大问题，把那些问题的相关问题先想好，和人交谈时，可以拿出来发问。

·每周传一篇文章给电子邮件上的重要联络人，你也可以贴上博客，或传给Twitter、领英和Facebook的朋友看。切记，传播有趣的信息给你的人脉圈，可以增加其他人传送宝贵信息给你的机会。

下个月：

·在后续几周，安排三个午餐约会：一个是找级别高你几层的同行，一个是找一段时间没见的老友，一个是找在相关产业任职，你很欣赏其职业生涯发展的人。即使你目前没有迫切的职业生涯问题或挑战，你还是要这么做。你可以问一些比较不敏感的普通问题，交谈有时会让你意外获得偶然的情报。

·让自己成为别人遇到特定问题时想要咨询的人。你可以写博客及电子邮件，或是组织讨论会，让认识你的人知道你的兴趣和技巧。别人来找你询问情报时，你也同时可以从对方的身上取得情报。