综述

本书第一部分讨论的四种CEO基因组行为中的每一种都被视为与众不同、自成一体并具有同等的重要性。实际上，它们是相互关联的。例如，你可以以不懈的可靠精神构建企业管理系统，但是很容易就会屈从于流程。然而，在拥有同样强大的“应变”能力的情况下，你会主动地尝试摒弃那些无法继续满足不断变化的客户需求或竞争环境的流程。亚马逊集团（Amazon）董事会主席兼CEO杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）在他2016年的股东信中对此进行了最好的阐释：“如果你不加以留意，流程就会成为阻碍。你不再关注结果，而只是确保流程准确无误。然而，一个更有经验的领导者会将糟糕的结果视为机遇，用于对流程进行调查和改进。”当你希望以坚定的信念快速做出决策时，强令组织草率通过这个决策看起来不是什么难事，但会导致协调统一的缺失和执行失败。然而，如果你拥有从交际中创造影响力的强大肌肉，那么你就能了解关键的利益相关者的需求并缜密地使其行为与自己的意向保持一致。

第二个现实是环境具有重要的意义。四种CEO基因组行为的相对重要性会因行业、公司和时间点的不同而存在巨大差异。例如，在一家技术创业公司中，如果它的CEO缺乏适应能力，很难想象这家公司会欣欣向荣。再者，如果一家医院的CEO无法在医院的一切事务中做出践行可靠性的承诺，那么你也不想去这家医院就诊。

要取得极大的成功，你最强的行为能力应该与最需要的行为能力相匹配，这样才能在经营中驱动价值的实现。即使你有弱点，你也可以通过在长年累月中建立自己的优势以及积极利用他人的优势来学习如何使自身获得发展。要与能给自己带来新鲜技能和经验的人共事。例如，Teach For America前联席CEO马特·克莱默（Matt Kramer）与我们分享了他的观点，尽管他在可靠地兑现结果和决策果断方面具有强劲的表现，但他仍会依靠其他人支持自己展望未来的能力，这是应变行为的一个关键因素：“我必须定期与对未来敏感的人进行交流。我不能被只顾看着脚下的人包围。”

最重要的是，你不必非得成为一个超人才能挖掘自身的潜力，或实现向成功CEO的华丽变身。任何层级的领导者都不是完美无缺、无所不能的，没有一个人可以在我们所讨论的所有四种行为方面做出同样出色的表现。然而，CEO在掌握这四种行为时，在熟练程度方面确实需要达到一个基本的水平，并且要在其中的一两个方面具备显著的优势。在我们收集的数据集中，最强的CEO与我们分析的较弱的CEO相比，他们对一种以上行为掌握的娴熟程度是后者的十倍。他们中的许多人是通过发现自身薄弱环节，并经过一段时间的努力后使实力得以增强的。最重要的是，你可以随时开始对这四种行为中的任何一种进行强化，什么时候都不为迟。

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