Method（法则）

超一流人才也受动机的左右

先给大家介绍一个关于团队的常见误解：“专业人士不会受动机的左右。”果真如此吗？

团队中的每个成员都有各自的动机。

所谓动机，是指引起个体活动，维持并促使活动朝向某一目标行进的内部动力。在团队活动中，我将动机定义为“选择某种活动的理由”。

假设今天有一个队员参加了学校排球队的训练。不管有意识还是无意识，这个队员参加训练是有“动机”的。在这种情况下，该队员的动机也就是“参加排球队训练的理由”。

如果每天都参加排球队的训练是一件理所当然的事，那么很多人就会误以为参加训练不需要动机了。但实际上，没有任何一个队员会在毫无理由的前提下参加训练。

对排球队队员来说，除了参加排球训练之外，一定还有很多其他的行动选项。例如，不去训练而是去学习或逛街，或者转到篮球队、足球队等。如果他们还是选择了参加排球队的训练，那背后一定有某种“理由”或者“动机”。

另外，动机除了有无之外，还有强弱之差。还拿排球队的训练来说，假设有两种训练方法。训练方法A“可以提高球队水平，但很辛苦”；方法B“对水平提高没什么帮助，却比较轻松”。如果队员都选择方法A，我们一般认为大家参加球队活动的动机很强。

如果大家“参加球队的训练，并选择了能够取得更好成果的行动”，我们可以说队员参加球队活动的动机较强。

不管多么厉害的专业人士，他们的活动都必定受到动机的左右。

成功的专业人士都会努力提高自己管理动机的能力，尽量让自己的动机不受外界环境变化的影响。但这也正说明了他们会受动机的左右，因此他们才需要尽力保护自己的正确动机。

举例来说，不管自我动机管理能力多强的运动员，如果比赛时没有观众、教练不讲道理、和队友关系不和，那他参加比赛的动机也会减弱。当然，即使在这种情况下，也有运动员会说：“尽管如此，作为一名职业运动员我也有很强的意愿参加训练和比赛。”但是，对职业运动员来说，如果不给他薪水，他还会说同样的话吗？如果让一名职业棒球选手改行去踢足球，他还会有很强的意愿吗？我想不管多么厉害的专业人士，面对这种情况的时候，要想始终保持较强的动机也是不太可能的。“防止细微小事影响动机”和“不承认动机的存在”完全是两回事。

人类不是机器，包含潜意识理由在内，所有行动的背后都是有理由的，也就是有动机的。

并不是专业人士不会受动机的左右，而是所有团队成员都会受到动机的左右。

在本小节的开头，我说过“团队中的每个成员都有各自的动机”。其中既有“不参加训练而去逛街”的动机，也有“转到足球队”的动机，还有“参加排球队训练，为球队取得好成绩贡献自己力量”的动机。很显然，对排球队的建设、发展来说，最后一个动机才是需要的。

在人事工作中有一个术语叫作“共鸣感（engagement）”，是将“为团队做贡献的动机”和“其他动机”加以区别的用语。

“Engagement”直译过来是“婚约”的意思，但这里是指“将团队和成员紧密联系在一起的纽带”。在共鸣感法则中，我将为大家介绍提高成员为团队做贡献的意愿的方法。

科学地理解动机——光靠鼓动难以长久打动人

关于团队成员的动机，有一个误解是：提高团队成员的动机，需要领导者热情的言语鼓动。

尤其是在日本，人们常把动机和“激情”“斗志”混为一谈。我们经常能听到一个团队领导者对着成员喊话：“拿出激情啦！”“你们的斗志在哪里！”“加油！努力！”他们想以此来激发团队成员的干劲。

但实际上，这并不是提高成员动机、共鸣感的合适方法。那么，如何才能提高成员对团队的共鸣感呢？

在市场营销领域，为了提高顾客对本公司商品的购买欲望，有人提出了4P的思维方式——4P是指Product（产品）、Price（价格）、Place（流通、分销）、Promotion（广告、宣传）。

其实，为了提高团队成员的共鸣感，也有一个4P的思维方式——这个4P是指Philosophy（理念、方针）、Profession（专业、成长）、People（人才、氛围）、Privilege（待遇、特权）。

举个例子，请大家回想一下自己上大学后选择社团的情景。有足球社团、棒球社团，但您更喜欢排球，结果肯定会加入排球社团。这是因为您被排球这项运动的魅力——Profession（专业、成长）——所吸引。

再比如，在同一所大学中，有两个排球社团，A和B。社团A的目标是全国第一，并为此刻苦训练；而社团B就没有那么高的目标，参加社团B的同学就是出于对排球的喜爱，以锻炼身体和体验运动乐趣为目标。假设您选择了社团B，说明您认同它的Philosophy（理念、方针）。

同样，在排球社团B中，也分了几个小圈子。其中小圈子C中有和您脾气相投的队友、前辈，您就会加入这个小圈子C。这是基于People（人才、氛围）进行的选择。

Engagement（共鸣感）的4P

而在与您脾气相投的这个小圈子C中，还有几个小圈子。其中小圈子D中的多数人毕业后都进了知名大企业。您认为这个小圈子对自己日后的就业有利，于是又加入了小圈子D。选择小圈子D的理由就是受了Privilege（待遇、特权）的影响。

高中的课外活动也好，大学的社团也罢，乃至日后工作的公司，自己在选择参加某个团队的时候，都会受到4P中某个因素的影响。

因此，要想提高一个团队的共鸣感，就需要提高4P的魅力。

站在个人角度来看，为了找到能让自己保持强动机持续活动的团队，首先要明确自己对于4P中的哪个要素更感兴趣。然后去寻找在这个要素方面更具魅力的团队即可。

团队的哪个方面能让您产生共鸣？

要想提高团队的共鸣感总量，当然，一并提高4P中所有要素的魅力是最理想的，但这往往也是不现实的。所以，作为团队的领导者，需要战略性地选择4P中的某一个要素，着重加以提升。

一个团队的资源（金钱、时间等）是有限的，不可能无限制地满足团队成员的所有要求。所以，满足哪些要求、不能满足哪些要求，就需要用战略的眼光去分配资源。

举例来说，假设一个团队的Philosophy、Profession、People、Privilege分别是70分，并召集到了4名团队成员。在这4名成员中，A君属于凭借Philosophy可以提高共鸣感的类型；B君属于凭借Profession可以提高共鸣感的类型；C君属于凭借People可以提高共鸣感的类型；D君属于凭借Privilege可以提高共鸣感的类型。此时，4名成员各自的共鸣感都是70分。整个团队的共鸣感总量就是70×4=280分。

另外还有一个团队，该团队Philosophy的得分为100，Profession、People、Privilege的得分分别是60，总分也是280分。和前面那个团队一样，这个团队同样也有4名成员，但这4人都属于凭借Philosophy可提高共鸣感的类型。每个团队成员的共鸣感得分都是100分，共鸣感总量就是400分，高于前面那个团队。

不用说，把4P中的每一个因素的得分都提高到满分是最理想的状态。但要提高每个要素的得分，是要投入时间和金钱的。从投资的性价比来看，最划算的做法是首先确定4P中的哪个要素最值得投资。以这个要素为共鸣感的源泉来招募团队成员，然后重点花时间和金钱来投资这个要素，才是提高团队共鸣感最有效、最经济的方法。

哪个团队的共鸣感总量更大？

美国的麦肯锡公司、迪士尼公司，日本的RECRUIT^[1]公司，是三家著名的员工动力极高的公司。很多媒体都报道过，在这三家公司工作的员工，为公司和顾客做贡献的意愿极强。从外部观察，我觉得这三家企业有一个共同之处，那就是把“员工的共鸣感之源泉”和“公司重点提供的4P要素”重合起来了。

麦肯锡公司将重点放在了Profession（专业、成长）上。麦肯锡公司的很多员工的工作动机是“想在年轻的时候，接触更多难的、大的、新的工作”。所以，麦肯锡公司的员工不太在意自己和什么样的同事共事，他们更在意公司让自己负责什么样的项目。

RECRUIT公司把重点放在提高People（人才、氛围）的魅力上。如果您问RECRUIT公司中稍微有点资历的员工：“你当初选择这家公司的动机是什么？”他们大多会回答：“因为仰慕这家公司里那些优秀的前辈。”很少有人会说：“我想进入这家公司从事信息媒体工作。”

另外，RECRUIT公司有时会用一种特殊的职场人际关系表现方式来激发员工动力：“上司把部下‘捏’在一起。”

迪士尼公司则善于用Philosophy（理念、方针）来提高员工的工作动机。该公司打出诸如“梦想国度”“幸福”“家庭”之类的理念来吸引员工。有很多来迪士尼公司工作的员工，根本不在意工作环境、工种甚至薪水。

选择4P中的某个因素重点发展，其实既有好处也有坏处。聚焦在Profession的话，团队就必须用心考虑给每个成员提供什么样的工作机会（职责分担和机会提供），但优点是领导者和成员之间可以减少工作之外的感情交流。

反之，如果团队聚焦在People上，就必须在交流上投入较大的成本，但优点是如果人际关系理顺了，在分配工作的时候甚至不用考虑每个成员的志向，他们也愿意接受。

如果团队的聚焦点在Philosophy上，那么分配工作和交流沟通的成本可能比较低，但要花心思去想如何让成员个人的目标和团队目标完美契合的问题。另外团队领导者还要做好心理准备，当团队制定与原本Philosophy不符的新政策时，成员可能不容易接受。

如果想同时提高4P所有的因素时，就必须承担在交流沟通、分配工作、目标契合等方面的全部成本。

但是，前面列举的几个企业，他们没有求全责备，不会同时提高4P的所有因素，而是战略性地选择了优先提高哪个因素、暂不提高哪个因素。结果，在提高成员共鸣感的投资中效率非常高。

另外，上述企业的高明之处还在于，即使是没在那些企业里工作过的我们，也能很容易看出他们的侧重点到底放在哪个因素上。这种明确的指向，不仅让公司内部员工看得清楚，也让局外人能够看透它的魅力所在。在招募新员工的时候，就能极大地减少不匹配员工的进入，从而提高新加入员工的共鸣感。

虽说要突出某一个P，但其他P也不能太差。如果我在乎的那个P得到100分，但其他P只有20、30分的话，那我在这个团队中的整体共鸣感也不会太高。

对一个团队来说，应该在4个P都及格的前提下，战略性地确定聚焦于某一个P，用这个P来吸引、激励成员。如果您所在团队的成员不能明确感觉到自己在团队中对什么因素感到共鸣，那就应该先确定重点提高的那个P。

而且，在招募新成员的时候，应该首先跟他说清楚，这个团队能提供给他的P和不能提供给他的P。这样才能招募到最合适的成员，才能让成员得到最高的共鸣感，从而激发出最大的工作动力。

※对学术背景感兴趣的朋友，可以参考里昂·费斯汀格的“集团凝聚力”。

制造共鸣感的方程式

团队成员的共鸣感，是看不见摸不着的东西，所以多数情况下，团队领导者是凭借感觉把握的。但实际上，制造共鸣感是有方程式的。

共鸣感=报酬/目标的魅力（想做）×实现可能性（可以做）×危机感（应该做）

举例来说，我们来设想一下长跑接力赛运动员的动机。即使在赛跑途中身体达到了极限，感觉痛苦无比，但运动员为了争取团队的胜利，还会维持较强的动机。他们的头脑中会想象获胜后的荣耀（报酬/目标的魅力），思考下1000米用3分钟跑完（实现可能性），如果自己这一棒落后的话，就会拖其他队友的后腿（危机感）。

报酬/目标的魅力（想做）、实现可能性（可以做）、危机感（应该做）分别换成英语的话就是Will、Can、Must。

前面介绍的4P该如何代入这个方程式呢？

像迪士尼这种重点打造Philosophy型共鸣感的公司，目标是“为世人带来幸福”（报酬/目标的魅力）。在这个远大目标之下又分出了很多中期目标，“吸引1000万、2000万、3000万游客”（实现可能性）。如果某个成员对目标或过程贡献小，就可能面临惩罚（危机感）。

像麦肯锡这种重点打造Profession型共鸣感的公司，目标是“帮助企业实现完美的改革”（报酬/目标的魅力）。对一个项目要进行工作分配，如哪些成员负责业务工作、哪些成员负责顾问工作、哪些成员负责项目管理等（实现可能性）。如果某个自己分内的工作没有做好，就可能被缩小甚至剥夺职责范围（危机感）。

像RECRUIT这种重点打造People型共鸣感的公司，目标是“打造具有整体感的组织”（报酬/目标的魅力）。职场内的角色分工分为小组长、经理、总经理等（实现可能性）。如果某个成员没有完成自己的工作，就无法在公司内得到认可（危机感）。

而重点打造Privilege型共鸣感的公司，目标是“年收入1500万日元”（报酬/目标的魅力）。收入档次分为800万日元、1000万日元、1200万日元等（实现可能性）。成员面临的压力是对公司贡献小的话，收入也就少（危机感）。

可以说“提高团队成员的动机，需要领导者热情的言语鼓动”是一个完全错误的认识，重要的是“把提高成员共鸣感的方程式代入团队中”。

如果您所在团队中成员的共鸣感难以提高，而原因是团队领导者只看重成员的人品或沟通的话，那领导者应该立刻改变这种思维方式。这说明领导者把重点放在了错误的P上，应该重新寻找合适的P。

接下来，再把合适的目标、过程和惩罚方法代入方程式。

※对学术背景感兴趣的朋友，可以参考维克多·H. 维鲁姆的“期待理论”。

提高共鸣感的方程式

现在的人容易被“情感报酬”打动

在经营企业的过程中，经营者一定要重视员工的工作动机和对企业的共鸣感。

我参加过多次美国HR的会议，不管是知名HR的演讲还是知名企业的展示，都把提高员工的共鸣感摆在了很高的位置。这已经成为一个热门话题。

企业要想生存、发展，必须重视三个市场——商品市场、资本市场和劳动力市场。所谓市场，是“被人交换价值的地方”。在商品市场上，我们要争取顾客的选择；在资本市场上，我们要争取投资者的选择；在劳动力市场上，我们要争取人才的选择。

在商品市场中，企业为顾客提供商品，顾客支付对等的金钱。在劳动力市场中，企业为劳动者提供报酬，劳动者为企业提供劳动、时间，以及由此带来的成果。市场是双向选择的地方，如果劳动者对一家企业提供的报酬感到不满意，他做贡献（共鸣）感就低，肯定会转而选择其他令他满意的企业。

在前面介绍的三个市场中，我认为现在的企业更应该顺应劳动力市场。在整个社会中，第二产业（制造业）萎缩、第三产业（服务业）扩张的趋势越来越明显。制造业的目的是为顾客制造商品，需要的是工厂、设备和制作商品所需的资金。在当今时代，制造业为了顺应商品市场，首先需要顺应资本市场，以获取所需的资金。

但是，服务业的情况就有所不同，为顾客提供良好的服务是服务业的目的，为此，最需要的是人才。所以，服务业为了顺应商品市场，首先应该顺应劳动力市场。另外，当今时代对制造业提出了新的要求，那就是制造业也要服务化。而且，劳动力市场的流动性（转职率）比以前高了很多。如果员工对公司的共鸣感不高，他会马上寻找更适合自己的公司。这更突显了提高员工共鸣感的重要性。

在以前的电视剧中，我们常能看到，当企业陷入困境，急需资金的时候，企业的经营者会向银行低头以获得融资，结果往往能够在银行资金的帮助下渡过难关。但是现在，企业不仅缺资金，还缺人才，社会上有太多因为缺乏人才而倒闭的公司。比如，日本大型快餐连锁店食其家，就因为无法在劳动力市场招到足够的人手而关闭了很多店铺；大和运输也是因为同样的问题，不得不缩减配送量。

企业要顺应商品市场固然重要，不注重吸引顾客的企业肯定失败。但另一方面，现在的企业必须用更多的精力来顺应劳动力市场，提高共鸣感，以吸引更多、更优秀的人才。

如果把本该投入劳动力市场的资源，全部投入商品市场的话，也许能在短时间内提高经营业绩，却会使企业组织失去活力。结果，用不了多久，人才流失，企业也将陷入举步维艰的境地。

因此，从中长期的视角来看，任何一家企业、任何一个团队，都应该注重提高自己的共鸣感。

前面为您介绍的共鸣感4P，从大的方面说可以分成两类：一类是代表金钱报酬和地位报酬的Privilege，另一类是代表情感报酬的Philosophy、Profession和People。

金钱报酬是看得见摸得着的，但情感报酬（理念的认同、工作的价值感、同事之间的感情等）却不是那么明显的存在。

如今的时代潮流，看不见摸不着的情感报酬的影响力越来越大。从社会整体来看，物质已经很丰富，恩格尔系数（食物支出占消费总支出的比例）持续下降。现在很多人工作不仅仅是为了追求物质报酬，还对精神回报有着较高的要求。

以前，经常听老板训斥下属说：“我给你开工资，你就少啰唆，埋头干就是了！”但是现在，这句话在很多情况下都已经行不通了，因为很多人并不是单单为了薪水而工作的。

所以，在今后的社会中，与金钱报酬和物质报酬相比，一个团队应该更重视情感报酬。

[1] 一家日本综合型互联网公司。