第3章

从交际中创造影响力：协调利益相关者，获得想要的成果

如果没有乐团，何谈指挥。

——古斯塔沃·杜达梅尔（洛杉矶爱乐乐团音乐总监）

在最佳状态下，领导者们有能力建构一个更美好的崭新蓝图。但是，这个新蓝图得以实现的唯一途径是靠领导者在其周围人的帮助下一起做一些与众不同的，往往看起来不可能实现的事情。对CEO而言尤其如此。尽管CEO们拥有能力和权力，但他们几乎完全要依靠别人的行动才能实现成功的目标。赢得比赛靠的是相互依赖——而非独立。赛仕软件对我们所做的评估分析从统计学上证明了这一点：在每三位高度独立的CEO中有两位的表现可能会低于预期。

CEO总是要成为各种关系和影响力的掌控者。今天他们面临的挑战尤为艰巨，所要承担的风险比以往任何时候都要高。CEO要应付各种各样的利益相关者，后者的利益不断变化且往往互相冲突：客户的需求和品位瞬息万变；千禧一代的员工希望获得前所未有的自主权、透明度和经常性的肯定；股东想要谋求长期强劲的增长轨迹，却不愿牺牲眼前的收益和股息；媒体渴求特大新闻；退休员工希望拥有福利方面的话语权……这份名单很长，不一而足。CEO的一天可能从清晨6点钟打给亚洲投资者的电话开始，以前往艾奥瓦州的一个农场拜访客户结束。他们没有犯错的余地，因为对今天任何一个CEO而言，一则推特消息或负面新闻报道就足以让他身败名裂。

你可能会觉得，应对这些令人头晕目眩、形色各异的人和往往相互冲突的日程必须具备马拉松运动员一般的毅力和“好好先生”的亲和力。虽然毅力总是一种资本，但与之相比，亲和力更耐人寻味。根据卡普兰和瑟伦森教授对ghSMART数据库中的2600份高管人员测评报告的分析，其结论清晰地表明“具有亲和力”的管理者被聘用的可能性的确更高。然而，在成为CEO后的绩效方面，只具备亲和力则会导致业绩欠佳。那些以结果为导向与他人建立联系的CEO比那些只是在人际交往能力方面表现出色，或者是讨人喜欢的CEO获得成功的概率要高出75%。

与此同时，剑桥大学苏切塔·纳德卡尔尼（Sucheta Nadkarni）教授及其合作者分析了195家印度公司在业务流程外包行业的CEO的特征和业绩。纳德卡尔尼发现在CEO的“宜人性”（“受欢迎的”或“友善的”在心理学上的表述）与经营业绩之间存在钟形曲线关系。在某种程度上，与他人能愉快相处的能力会转化为更好的业绩。但一旦过了钟形曲线顶端的“甜蜜点”，太容易相处（过于友善）会因为CEO担心破坏计划而迟迟无法做出艰难的决策适得其反。

卡普兰和纳德卡尔尼的研究从分析上再一次印证了我们以往观察到的结果。成功的CEO与其他人交际是为了产生影响而非为了营造亲密关系。他们既能深切了解利益相关者的首要目标，也能在实现经营业绩方面孜孜以求，在两者之间达到了平衡。他们深刻懂得他人的需要，但不会受到诱惑去迎合对方。他们意识到一个艰难的决定可能会给他人强加某种不舒服甚至是痛苦的感觉，但是他们最终会将商业的需求置于自己和他人的需求之上。相比之下，那些为了营造亲密关系而与他人建立联系的CEO则希望获得他人的好感，在这种驱动下他们关注的则是是否给他人造成了不舒服的感觉。综合纳德卡尔尼的分析和我们的经验，“过于友善”和“不够友善”这两个极端会导致令人失望的业绩，并让CEO丢掉饭碗。那么，成功的CEO如何到达钟形曲线顶端的甜蜜点呢？

过于“友善”可能会让你被解雇

CEO加里（Gary）因自己是一名建立共识的领导者而引以为傲。他深切关心员工，渴望取悦他们。当他在几年前被第一次聘用为CEO时，董事会对加里的价值观和值得信赖的举止感到印象深刻。但是，加里渴望成为一名“好人”的愿望导致优先事项的清单不断增加，而没有任何战略重点。如果营销总监提议瞄准一个新的客户群，加里会表示同意——即使他以前决定将核心客户作为重点目标群体。如果房地产总监鼓动在欧洲租赁新的设施，他也会表示赞同——尽管欧洲并非首要市场。加里试图取悦所有人的做法造成了整个团队出现了机能障碍。互相冲突的优先事项和倡议引发了领导层之间的摩擦。避免冲突的本意导致了私下的拉帮结派和对于平庸的容忍。在团队涣散的时候，竞争对手趁机获利，公司的计划没有完成。不久之后，董事会做出了撤换CEO的决定。

对“过于友善”的曲解会成为领导者的一个致命问题。它会损害关键业绩驱动中的三重要素：对优先事项的管理、挑选合适的人才以及建立正确的关系。

友善的领导人对“不”的难以启齿会令优先事项不断增加和发生变化，并导致业绩欠佳和发展缓慢。任何时候只要有人提出一个关注的问题，先前做出的决定便会不断被重新审视，从而使团队陷入瘫痪。为了避免让任何一方成为“失败者”，这些CEO谨小慎微，但也没有让任何一方成为赢家。

此外，“友善的”CEO允许低水平的人留在组织中，这会对员工士气和业绩造成巨大的拖累。虽然该组织口头上支持升级人才队伍，但无法做出最艰难的人事决策，从而让优秀的员工感到灰心丧气。

规避冲突是“友善的”CEO的标志之一，他们将“合作”误解为“零摩擦”。他们的团队会议相当于团体拥抱，而非深入讨论实际问题。这种轻信会被解读为缺乏诚意，并且随着时间的推移，会导致对彼此信任的丧失，并使组织沉迷于群体思维。

从交际中创造影响力的CEO如同杰出的乐团指挥。乐团中唯一一个不直接创作音乐的成员，即指挥，像CEO一样，是完全依靠别人来实现成果的。为了更好地了解杰出的乐团指挥和杰出的领导者之间的相似之处，我们以亚特兰大交响乐团（Atlanta Symphony Orchestra）著名指挥和音乐总监罗伯特·斯帕诺（Robert Spano）为例。斯帕诺拥有高深的艺术造诣，此外，令他声名远播的还有其特色鲜明的沟通能力，这使得他在乐手和观众之间创造了一种有别于其他美国管弦乐团的独一无二的一致性、包容性和温情。斯帕诺认为：“指挥的目的是为音乐设定愿景，引导乐团成员接纳这个愿景，并为团队注入生命力以演绎这个愿景。一位伟大的指挥家应该经常倾听演奏者以便能够深入了解他们：他们的想法，他们的关切点，什么让他们感到激励，又是什么让他们失望。指挥家所做的这一切只有一个目的，就是服务于音乐的愿景。”

即使是指挥与观众的关系也是具有启发性的。指挥背对观众而立——似乎唯有他才是艺术的最终仲裁者——他不因当下的反应而分心，而是全神贯注于完成音乐愿景。这也是沃伦·巴菲特（Warren Buffett）主张不应要求上市公司向华尔街分析师提供季度收益指引的原因：以避免受到市场短期反应的诱惑。杰出的指挥家和杰出的领导者都一样，他们在引领，而非迎合。

商业信息服务公司CEB的CEO汤姆·莫纳汉（Tom Monahan）敏锐地察觉到需要巧妙地跨越多个相互冲突的利益相关者进行“指挥”。“作为一名CEO，我一直努力了解所有利益相关者——客户、员工、董事会、股东等的需求……并让他们所有人保持一种‘建设性不满’，以便我们能够推动业务向前发展，并向所有人兑现成果。如果你总是让所有利益相关者群体都感到完全满足，你很快便会破产。在极端情况下，每个群体都需要给公司施加真正的压力。客户希望一切产品价廉物美，员工希望减少工作量并提高薪水，股东希望得到最大的回馈和增益……这些压力时常同时出现，永无休止。所以你需要让所有人都处于一种建设性不满的状态，在这种情况下他们虽然没有得到想要的全部，但也得到足够多并愿意对公司继续提供支持，这样你才可以发展业务并进行创新，并为所有人兑现承诺。”汤姆从根本上主张背对观众引领公司。

徜徉于世界上最为杰出的指挥家的万神殿可以为我们揭示这些大师色彩斑斓的风格、个性和理念。然而，这些形色各异的指挥家在肢体语言和行为做派方面也有着共同之处。同样，在为了创造影响力而交际的那些CEO身上也表现出一些共同的原则：

◎ 他们依意向领导。这些CEO将愿景、目标和对环境敏锐的感知解读为整个业务的商业意图，并融入他们所参与的每一个互动中。

◎ 他们理解利益相关者。他们清晰地了解影响意向实现的众多利益相关者的独特需求——情感、财务、生理或其他方面。

◎ 他们建立例行程序寻求参与者对于自己意向的支持。

他们如何做到这一点，以及如何在你自己的职业生涯中建立联系施加影响力将是本章的重点。我们会告诉你我们所发现的最重要的“指挥”实践，以帮助你像CEO一样从交际中创造影响力，无论你现在处于职业生涯的哪个阶段。