就职演说

就职演说

你们已经听过吉姆·柯林斯（Jim Collins）经久流传的格言：“首先找人，然后再做事。”他对人才的强调无疑是正确的，但是当我们为新任CEO提供建议时，我们实际上把柯林斯的建议给倒过来了。事实证明，解决“人的问题”最好的方法是告诉你的团队“要做什么事”。你作为领导者代表的是什么？你的到来对整个企业以及这个企业里的每一个人意味着什么？

所有人都知道，一位新的领导者会给企业打上自己的烙印。新领导者的到来通常会带来新的活力并为积极性的改变创造势头。但这同样也会在广大员工之中引发很大程度的焦虑情绪。作为一名新到任的领导者，你可能都还没弄清从自己的办公室去洗手间要怎么走，而你的员工们已经花了大量的时间用谷歌来搜索你的个人信息，推测你的领导风格，并设想这些对他们的影响。你的到来意味着不确定性和潜在威胁，很快会演变成员工们的离职风潮，你甚至有可能会失去你最好的员工。你有且只有一次机会给大家留下第一印象，而且你可以百分之百确定，企业的团队正在观察并解读你说的每一个字、做的每一个动作。在不确定的情况下，大多数人总是会把事情往最坏的地方想，注意力也会从对高效益的追求转移到应对灾难。因此，你进入CEO角色的方式，对设定任期内正确的势头和基调至关重要。最优秀的CEO会抓住这个机会，在第一时间就利用我们常说的就职演说来塑造他们领导力的传奇。

2006年，当硅谷传奇投资人梅纳德·韦伯（Maynard Webb）成为云计算呼叫中心公司LiveOps的CEO时，他对下属极为严苛的作风已经传遍了整个公司。在此之前，韦伯在线上购物网站eBay担任COO时发挥了关键作用，将eBay从一家仅有250名员工、营收为1.4亿美元的公司发展成为拥有12 000名员工、营收逾45亿美元的科技巨头。在联系紧密的技术圈里，他取得的成就已是广为人知，当然他那强硬的作风也是如此。当梅纳德入职LiveOps时，公司拥有的是一支年轻、充满活力的团队，崇尚的是轻松有趣的文化。

当梅纳德踏上讲台开启他的首次CEO职业生涯时，他热切地和员工们分享他对公司的愿景，以及自己一想到公司美好的未来就兴奋无比的激动心情。当他允许员工提问时，公司团队提出了早就埋在心里的另外的担忧。“我听说您在eBay时对工作人员逼得很紧，”一位高级工程师问道，同时也说出了很多人的心声，“这会对我们产生怎样的影响？”对一些团队成员来说，摆在面前的机会固然诱人，但和无法平衡工作与生活的恐惧比起来，就黯然失色了许多。

虽然对这个问题感到惊讶，但梅纳德在设定基调的机会面前没有退缩。“我知道你们在LiveOps有很高的期望。eBay是一家非常成功的上市公司。我们目前还没有达到那一步。所以，是的，我们必须努力工作。”他告诉大家，“事实上，我们必须比在eBay更拼命地工作。如果你不想那样，你就不应该在创业公司工作。”

他勇敢地利用这个机会宣布他的立场：高期望、高标准以及对即将面临的挑战保持坦率务实。然后，他在演说的最后为团队做出一个有力的结尾：“因为我们在eBay工作时如此努力，很多人现在已经彻底不必工作了。我希望通过我们的努力，让在座的许多人也实现这个目标。”他的观点很明确：努力工作可以让我们所有人走向辉煌，不论是作为一个整体还是单独的个人。

通过简短的讲话，梅纳德发表了一个极简版的、伟大的就职演说。这远远不止是一个鼓舞士气的讲话那么简单，这是一篇内容具体、朴实无华的声明，告诉所有人你是谁，你的目标是什么，以及要实现目标需要什么。这些问题是如此重要，必须明确交代而非任人猜测。你在准备就职演说时要考虑的关键问题如下：

◆ 你对当前的评估：你对公司目前的健康状况有何看法？在你回顾了解到的业务情况时，关键是要对你上任之前公司取得的成就和胜利表现出真正的尊重。指出差距和机遇也很重要。生动的个人信息和事例将展示你与员工以及业务的联系。

◆ 你对未来的展望：普通的CEO们会准备一个任务清单。杰出的CEO们则会描绘一幅带有目标节点的蓝图。约翰·肯尼迪（John Kennedy）总统提出在10年内实现人类登月并安全返回地球，这一大胆的挑战在激励人心的同时又指明了具体的努力目标。他们让目标清晰易懂、具体明确、令人信服。这就是你在表达愿景时要努力达到的水平：对未来令人憧憬的展望既要鼓舞人心，同时也要非常具体。

◆ 你在公司推行的价值观：在你看来，什么样的价值观对实现愿景至关重要？比如，玛丽·伯纳在《读者文摘》任职时，亲身（并让公司）始终奉行六项原则，其中运营效率排在首位。

◆ 你更宽广的视野：你看见世界正在发生哪些与你所在的行业、公司以及你的决策息息相关的变化？

◆ 你的行动号召：记得比尔·阿梅利奥吗？他担负着重大责任，在混乱中扭转直升机公司的经营局面。他认为尽早向他的高管团队发表行动号召演讲可以创造所需的动力。在对公司严重的财务状况进行了说明之后，他说道：“我们在市场中正被人干掉——被债权人，还有董事会。我们正共同经历一场战斗。我需要每个人拿出最好的想法，而不是搞内讧。我们会搞定它。你要么加入要么出局。把你的手放在桌面上。如果你不想加入，告诉我，你明天就不用来了。现在让我们拿出我们能想出的最好的想法。”

◆ 你的领导风格：你的员工会想方设法弄清楚与你合作的方式。要满足他们的好奇心其实很简单：告诉他们，你计划如何让你自己融入公司？你将会怎样分配你的时间？你喜欢以何种方式沟通？

我们最近合作的一位CEO具有销售背景。当他掌管一家科技公司时，其他高级管理人员原本以为他会过分看重销售而忽视技术和产品限制，售卖不成熟的产品。在他刚上任没多久的一次会议上，他彻底颠覆了对方原先的想法：“你们可能认为我关心的只有新的销售渠道。并非如此。在我任职的头一年，我会把时间投入到产品团队和客户身上，以确保我了解我们的产品的工作原理，我们可以提供什么，以及我们不能提供什么。我希望你们在这方面能对我进行监督。”

在你出任CEO的前3到6个月里，你会通过很多媒介向不同的受众发表很多次各种版本的就职演说。每周，梅纳德·韦伯都会向全公司发送一份更新的邮件，与大家分享他心中最紧要的问题，以及与上一周积极的员工互动。他发邮件说明自己的目标，每个季度让董事会对自己的表现评分，然后将评分结果发给公司每个员工。所有这些沟通都是为了奠定“我很平易近人，并愿意同大家分享一切我能够分享的事情”的基调。这也让员工清楚地看到，尽管梅纳德作风强硬、要求严格，但他以身作则。