Method（法则）

没人会教你做决定的正确方法

其实不仅是团队活动，做所有事情都受“决定”的影响。

我们现在的一切，都是一系列决定累积而成的结果。就拿您现在读这本书为例，之前也是经过了无数的决定才让您翻开了它。如果当初您没有路过书店，如果您在书店里没看到这本书，如果您看到这本书，但翻了几页觉得不好看，您现在就不会在看它了。

大部分时候，我们做决定都比较轻松，轻松到甚至没有意识到自己是在做决定。但有的时候，我们面临的决定也很艰难。比如升学、就业、结婚……

在各种各样的人生岔路口，我们会做什么样的决定，将影响整个人生的走向。有些重要的决定，对个人来说非常艰难，但是，一个团队做重要决定的时候，往往更加艰难。

一个团队由多人组成，在面临重大选择或决定的时候，每个人都可能有自己的意见，所以，要形成统一的决定是一个非常艰难的过程。

俗话说“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”，意思是多人商量的结果要比一个人思考的结果更优秀。社会心理学的结论却恰恰相反，社会心理学认为，面对一个问题，多人商量之后的结果，大概率是不合适的。

非常遗憾的是，在学校也好，公司也罢，我们基本上都没有机会理论性、系统性地学习做决定的知识。而在这里我教大家的“做决定的法则”，将阐明如何让一个团队快速地做出合适的决定。

※对学术背景感兴趣的朋友，可以参考欧文·贾尼斯的“集团思考”。

“独裁”vs“少数服从多数”vs“合议”

关于团队如何做决定，目前还是存在很多误解。

能够让成员一起商量着做决定的团队才是好团队。在我的了解范围内，这是大多数人的想法。但是，事实果真如此吗？

一个团队，做决定主要有三种方法：

第一，独裁。团队中的某个人说了算，不需要和其他成员商量，他可以为整个团队做决定。

第二，少数服从多数。首先准备多个选项，让全体成员来表决，得票最多的选项就是最终的决定。

第三，合议。全体成员对问题进行讨论，最终大家一起做出一个决定。

您认为哪个方法更好呢？

其实，上述三种方法没有哪一个是最好的。每一种方法都有自己的缺点和长处。不同的决定方法，带来的“成员认同感”和“做决定所花时间”是大不相同的。

先拿“独裁”来说，团队中一个人做决定，其他成员没有参与意见的余地，因此其他成员对这个决定不容易获得认同感。但反过来看，一个人做决定，是最省时间的。

另一方面，拿“合议”来说，团队全体成员都参与了讨论，大家自然对最后得到的结论有充分的认同感。但大家讨论的过程是最耗时间的。

在日本，大多数人都是在民主主义理念中成长起来的，所以会有意识、无意识地认为“众人讨论决定”是最合理的方法。

但是，众人讨论决定在需要迅速做出决定的情况下，就会显得捉襟见肘，甚至无法正常运作。这种时候，反而是一个人独裁能更好地应对问题。

据我观察，在很多团队中对于做决定存在认识上的差异，团队成员大多希望“众人讨论决定”，而团队领导者多认为“自己说了算”更合理。这种认识上的差异，往往会导致团队成员的不满和精神压力。

所以我认为，一个团队面临做决定的时候，一定要在开始讨论之前先明确此次做决定的方法。还要让大家充分理解这种方法的优点和缺点，并在做决定的过程中尽量减少其缺点带来的影响。

在团队实际做决定的过程中，还常会出现多种方法相结合的情况。比如，大家进行充分讨论后仍无法得出结论，这时就需要团队领导者一个人扛起做决定的重任。但是，不管使用哪种方法，或哪几种方法组合起来，前提都是要了解这些方法的优点和缺点，并学会扬长避短。

【做决定的三种方法】

为合议“提速”

首先给大家介绍如何让合议变得更有效率。

合议的最大缺点就是从讨论到决定要花费较长的时间，所以我们要想办法为合议“提速”。

社会心理学家查尔斯·H. 凯普纳和社会学家本杰明·特勒戈将解决问题和做决定的程序进行了系统化，提出了KT决策法（全称为：凯普纳·特勒戈决策法。KT是两人姓氏首字母的缩写）。

两位学者观察研究了美国空军解决问题、做决策的过程，结果发现，优秀的决策人员和职位高低、职责分工无关，他们在将决策付诸行动之前，都有一种共通的思考流程。两人对这种思考流程进行了总结提炼，便得到了KT决策法。

KT决策法由四部分组成：状况把握（SA：Situation Appraisal），问题分析（PA：Problem Analysis），决策分析（DA：Decision Analysis），潜在问题/潜在机会分析（PPA：Potential Problem/Opportunity Analysis）。

在这四个部分中，决策分析（DA）是从多个选项中选择最合适方法的决策过程。

在决策分析中，为了提高合议的速度，最初应该做的事情是制定选择标准。

接下来要做的事情是按重要性为选择标准排列先后顺序。然后，提出多个符合这些选择标准的选项。

最后，选择符合最优先选择标准的那个选项即可。

而现在很多团队在通过合议的方式做决定时，容易一开始就陷入对多个选项进行比较的讨论中。可这样一来，往往讨论很久也没有形成统一意见，导致迟迟得不出结论。即使得出结论，大家在冗长的讨论过程中，也容易忘记为什么要得出这样的结论，以及究竟是如何得出这个结论的。

我给大家举个例子。

我们公司Link and Motivation推出了一项名为“Motivation Cloud（动机云）”的组织机构改革服务。为了向市场推广这项服务，公司要做电视广告，在拍电视广告片之前，我们需要决定聘请哪位明星出演广告片。

为了做这个决定，我们先制定选择的标准。电视广告的目的是让更多人了解“Motivation Cloud”这项服务，希望有企业客户引进我们的这项服务。因此，选用的明星必须在目标企业客户中具有较高的知名度和影响力。这是我们设定的选择标准之一。不过，这不是唯一的标准，选用的明星并不是知名度越高越好，他（她）的形象还要符合我们公司的品牌形象。另外还有一个不能忽视的选择标准，就是聘用明星的费用不能太高。总结下来，我们确定的三个选择标准分别是：“在目标客户中的知名度较高”“符合公司的品牌形象”“费用”。

然后，为这三个选择标准排列先后顺序。

“Motivation Cloud”服务是一项针对企业的组织机构改革服务，客户企业是否愿意引入这项服务，决策权在企业的经营管理层、人事管理层和现场负责人的手中。我们应该首先排除在这个目标人群中知名度较低的明星。所以，重要性最高的选择标准是“在目标客户中的知名度较高”。

另一方面，“Motivation Cloud”服务是一项收益性较高的服务，所以，即使我们公司多花些成本做广告，只要效果好，日后收回成本的概率也较大。所以，重要性最低的选择标准是“费用”。

接下来，就是提出满足这三个选择标准的选项。比如，人气年轻女明星、大腕演员、网红明星等。

最后，基于选择标准，对这几个选项进行评价。

在根据“在目标客户中的知名度较高”“符合公司的品牌形象”“费用”这三个选择标准对人气年轻女明星、大腕演员、网红明星进行评价的过程中我们发现，大腕演员的费用较高，不过费用这个选择标准的重要性较低，且大腕演员在目标客户中的知名度较高，而这个选择标准的重要性最高。于是，我们决定选用大腕演员。

在确定选择标准的先后顺序之前，就开始对各个选项进行比较，结果往往会花费很多时间，还难以做出选择。比如，有人推荐人气年轻女明星，有人喜欢大腕演员，有人看好网红明星，这样讨论起来，恐怕谁也难以说服谁。等讨论出结果，恐怕黄花菜都凉了。另外，这样即使最终做出决定，大家往往也忘记了为什么会得出这样的结论，下次再遇到类似的决策，也难以再现当前的这个决策过程。

为了提高团队合议的效率，使其具有再现性、可复制性，一开始我们不要急于比较各种选项，而是优先制定选择标准，并为它们排列先后顺序。然后基于这些选择标准去评价、讨论那些选项。

“高明的独裁”是团队之幸

在团队做决定的时候，大多数人认为“所有人一起讨论之后再做决定”是最好的方法。

纵观人类历史，在很多地区、国家，大部分时间是由世袭的国王、皇帝进行独裁统治的。到了近代，随着民主化的推广，治理国家的权力才逐渐分散到人民手中。

“所有人一起讨论之后再做决定”的所谓“合议”，最大的弊端就是耗时甚巨。与此相比，由领导者一个人说了算、一个人做决定，在时间上是最快的。

当今社会的商业环境瞬息万变，做一个决定要花费很长时间，这对做生意来说是一个致命伤。近几十年来，日本企业总市值排行榜中名列前茅的软件银行集团（孙正义）和迅销有限公司（柳井正），重大决策都是由顶层经营者一人做主。这两家企业的成功，也证明了英明的独裁者是一家企业最大的幸事。英明的独裁者可以迅速做出决策，以应对变化无常的市场环境。

那么，怎样才能让独裁成为一种高明的决策手段呢？

这里所说的独裁，绝不是拥有决策权的那个人完全不收集任何信息、完全不听取任何人的意见，由着自己的性子随意做决定。

拥有决策权的那个人，应该充分收集多方面的信息，听取各个角度的意见，并在此基础上做出决策，这样才能实现高明的独裁。

但是，还有一点更重要，就是拥有决策权的那个人不应过度拘泥于做出“正确的决定”“高明的决定”，而应该把重点放在做出“强有力的决定”“快速决策”上。

假设现在有一个二选一的决策摆在眼前，必须从两个选项中选择一个、排除一个。很多情况下，这两个选项各自的优点和缺点是基本相当的。

举例来说，一支排球队在商讨训练方案。

“训练的重点应该放在接发球上，还是发球上？”这样一个二选一的问题摆在队员眼前。大家可以发现，重点训练接发球或是发球这二者都有各自的优点和缺点，而且优缺点的差距并不明显。所以这样的问题才需要团队做出决策。

而像“所有队员是否应准时参加训练？”这样的决策，优点和缺点对比十分明显，所以根本没有必要上升到团队的层面来讨论。

说得极端一点，只有优缺点的比例为51%比49%的问题，才值得整个团队做决定。

可是，在大多数情况下，面对优缺点比例为51%比49%的问题时，与其烦恼不已并花费大量时间进行讨论，不如迅速、果断地做出决定。因为快速决定可以为执行争取更多的时间。据说，软件银行集团的总裁孙正义，就把“快棋”理论应用到了做决策的过程中。所谓“快棋”理论，就是研究者在研究象棋比赛时发现，棋手“只用5秒想出的一步棋”和“花30分钟思考出的一步棋”，有86%的概率是相同的。所以，应该尽量在5秒之内走出一步棋。“快棋”理论告诉我们，做决策的时候，也应该尽量快。因为深思熟虑之后所做决策的正确性并没有高多少，而且还花费了大量的时间。

如果决策者太过拘泥于做出“正确的决定”“高明的决定”，势必会谨小慎微、思前想后，因此要花费更多的时间，而最终的决定也并不一定高明。所以，决策者在做决定的时候，头脑中更应该时刻牢记“强有力”和“快速”。

团队领导者提出的意见，一般情况下都会有成员赞成、有成员反对。如果领导者过于在意反对者的意见，往往难以下定决心，这就是优柔寡断的领导者。

领导者不应该害怕孤独和反对，为了整个团队的利益，快速做出强有力的决定最为重要。如果您所在的团队不习惯快速做出强有力的决定，那就需要改变。最直接有效的做法是先从小决定做起，在开会讨论小决定的时候，尽量当场拍板，绝不要往后拖。如果连一个小决定在开会的时候都要瞻前顾后、讨论不决，甚至拖到下次会议再讨论，就说明这个团队的决断力很弱。为了扭转这种情况，小的决定一定不要拖，拿出勇气当场做出决定。在团队成员中培养果断决定的风气，才能提高团队的决断力。

另外，在做决定的时候，不能只把目光聚焦在做决定本身，还应该着眼日后的执行。只有果断地去执行，才能把51%的优点提升至60%、70%甚至更高。

但是很多团队在做决策的过程中，当领导者提出一个决定性意见时，成员就会流露出不满的声音，如“这个选项真的没问题吗？”“为什么非要选这个选项？”，这些声音如果不能抚平的话，日后的执行过程也肯定会出问题。

在做出决定之前，成员把自己掌握的信息、意见传达给决策者并进行充分的讨论当然是必要的。但决定一旦做出，决策者就要坚信这是自己想要的结果，不要再去讨论它，而是果断地去执行。

一个决定，它可能有51%的优点和49%的缺点，决策者理解这一点，也要让团队成员理解这一点。还要让成员坚信，通过我们大家的努力，可以让这个决策的优点越来越大。

让独裁变得高明、成功的关键，不单单在于决策者，还在于全体成员。只有全体成员的配合，才能让决策者一个人做出的决定获得执行，并在执行的过程中变得越来越完善、越来越正确。

决策者不要惧怕反对和孤独，果断地一个人做出决定！

同时，我要对团队成员说，不要让决策者变成孤家寡人，要配合他！

独裁者的“影响力”从何而来？

到现在为止，我传达给大家的思想是：团队决定的成败部分取决于决策者的决断力。但同时，团队决定的成败，也取决于决定后团队成员的配合执行程度。

决策者之外的团队成员，是否赞成决策者的决定，是否愿意执行这个决定，不仅仅看“这个决定是否正确”，还看“是谁做出的这个决定”。

同样一句话，从A君的嘴里说出来，成员就愿意接受，而从B君的嘴里说出来，大家就不爱听，这种情况非常常见。这就可以说，A君的影响力比B君大。

但是，“影响力”从何而来呢？“影响力”有五个源泉：

第一个源泉：专业性。决策者需要具备让成员敬佩的专业知识或技术；

第二个源泉：回报性。让成员感觉决策者会参与或支援自己的工作；

第三个源泉：个人魅力。决策者要拥有让成员觉得了不起的个人魅力；

第四个源泉：威严性。决策者要拥有让成员肃然起敬的威严；

第五个源泉：一贯性。决策者要让成员感觉自己有从始至终、坚持到底的决心和态度。

决策者是否具有上述五个影响力的源泉，将直接影响团队成员对待决定的态度。

所以，应该让具有“专业性”“回报性”“个人魅力”“威严性”“一贯性”的团队成员当决策者；而决策者也应该朝着上述五个源泉去努力，让自己具有影响力。由影响力大的人做出的决定，才会获得团队成员的认同、支持，在执行中大家才能不遗余力，才能提高决定的成功率。

※对学术背景感兴趣的朋友，可以参考罗伯特·B. 西奥迪尼的“影响力的武器”。