Method（法则）

实际上，团队之中的交流不必太多

一个团队确定了目标，选好了成员，接下来就是为了实现目标，团队成员之间的精诚配合了。

在这个阶段，还是有很多人对团队的协作存在误解。其中之一是：

团队之中交流越多越好。

为了让团队成员之间更好地配合工作，任何一个团队都需要内部沟通交流。但交流越多越好吗？我们以学校的课外活动为例。

假设您是学校排球队的一名队员，如果队员之间的协作完全依赖于交流沟通，会出现什么结果呢？

每天都要为了确定明天的训练时间而开会，还要仔细地划分发球要练多少分钟、接发球要练多少分钟、传球要练多少分钟、扣球要练多少分钟……这样一来，花在沟通上的时间成本就太多了。

那么，到底该如何减少沟通时间，还能实现高效沟通呢？

一个有效的方法就是“制定规则”。如果能事先规定好每天训练的开始时间以及训练内容的时间分配，在沟通的时候就能大幅缩减时间，降低沟通的复杂性。

为了让团队成员高效、有效地协作，任何一个团队都需要制定一些规则。但是，如果事无巨细地全部事先规定好的话，真能提高成员之间的协作效率和效果吗？

规则与沟通的关系

我们试着为排球队制定一份尽量详尽的规则。

每天开始训练的时间、各项训练内容所占的时间、传球的顺序、扣球的角度、谁先来体育馆开门、谁最后离开体育馆锁门、见教练行礼时鞠躬的角度……都要详细规定好。

读者看到这儿可能都觉得太烦琐。实际上，规则制定得过于细致，不但不能提高执行的效率和效果，还会起到反作用。

在团队协作的过程中，本来就有很多事情没办法规定，只能依靠队员的随机应变，过于细致的规定，在实际操作中也会碰到麻烦。

如前一页图中所示，规定细致到一定程度之后，反而会增加沟通的成本，降低执行的效率和效果。只有将规定的细致程度控制在恰当的范围内，保证队员之间恰到好处的沟通，才能带来最有效的执行效果。

团队内的沟通越多越好并不总是正确，恰到好处的沟通，才是团队制胜的法宝。

接下来就为您讲解团队沟通的法则中制定规则的方法和设计沟通方式的方法。

制定规则的四个要点

关于团队的规则，也是有很多人存在大量误解。例如：

“规则越少越好。”

“应该把裁决权更多地交给团队成员。”

“团队内的责任范围应该尽量明确。”

“过于注重过程评价，就不会做出结果。”

“对过程的要求不必太细致。”

…………

以上这些认识，并不一定全错，但在某些情况下也不对。有的时候，可能是：

“规则越多越好。”

“不给团队成员裁决权更好。”

“团队内的责任范围不明确反而更好。”

“注重过程评价，才能做出结果。”“需要对过程提出细致的要求。”

…………

我为什么这么说？因为正如前面章节所讲的那样，团队所处环境不同，运营方针也不同。

我会结合前面介绍的四种团队类型，教大家为团队设计规则的方法。所以，大家在为自己团队设计规则之前，先要弄清楚自己的团队属于哪种类型。

※对学术背景感兴趣的朋友，可以参考艾琳·梅耶的“文化地图”。

规则1 该增加规则还是减少规则？（What：规则的设定粒度）

虽说每种类型的团队都需要制定不同的规则，但在制定规则的时候，有一些共通的关键点。我将这些关键点总结为“4W1H”。

制定规则的第一个关键点是“What：规则的设定粒度”。

所谓“设定粒度”，是指“把什么作为制定规则的对象”。在制定规则之前，大家应该首先思考：自己的团队是应该制定非常细致的规则，还是粗略的规则即可？

下面我们就结合团队的四种类型分别介绍制定规则的方法。

人才协作程度较小的团队，就没有必要制定细致的规则。因为只有当成员和成员之间需要协作的时候，才需要规则。在协作较少的团队中，每个成员根据自己的判断采取行动，反而效率更高、效果更好。反之，人才协作程度较大的团队，就需要制定较为细致的规则，否则的话，成员之间就要花大量的时间成本进行沟通。

另外，环境变化程度较大的时候，不能制定过于详细的规则。因为规则太多、太细，就会相对僵化，无法应对变化较快的环境。反之，环境变化程度较小的时候，详细的规则能够保证团队持续、高效的工作。

拿实际团队类型举例，柔道团体赛型团队不需要太详细的规则；棒球队型团队需要详细的规则；接力赛型团队和足球队型团队，对规则详细程度的要求处于前两者的中间水平。

实际上，棒球教练都会和队员之间设计一些交流的“暗号”，如特殊手势等。这些暗号就是详细规则的代表。队员的每一步行动，可能都会看教练的暗号行事。

在真实的商务工作中，餐饮店服务员接待顾客的服务，就和棒球比赛比较像，需要详细的规则。所以很多餐饮店都有员工手册，在手册中对服务员接待顾客的一举一动都做了详细规定。

另一方面，足球队的行动虽然也需要一定的规则，但赛场上的变化比棒球比赛多得多，所以更多时候需要队员根据实际情况自行做出判断并采取适当行动。

比如，对方出场阵容可能会与以往不同，这时，如果我方队员依然按照既定战略、战术、规则行动，肯定无法应对对手的变化。所以，一支足球队制定的规则，不应该像棒球队那么详细、那么多。

设计智能手机软件的工程师，就像足球队员一样，需要随机应变的地方比较多。所以，与事先制定规则相比，更应该依赖于现场的交流沟通。

规则2 谁做决定？（Who：权限设定的规则）

规则设定的第二个关键点是“Who：权限设定的规则”。

确定了增加规则还是减少规则之后，接下来应该确定权限设定。所谓“权限设定”，是指“谁，能做多大程度的决定”。团队中的成员有多大程度的权限可以自行做决定？什么时候需要团队整体做出决定？如果这两点不能事先明确的话，团队行动的效率会非常低下。另外，“什么时候成员可以自行做决定”“什么时候需要团队整体或领导者做决定”，需要根据团队的类型、性质、发展方向来确定，而且并不是非此即彼，而是从0到100的渐进形式。

接下来我们还是结合团队的四种类型来分析权限设定的规则。

人才协作程度较小的团队，成员对于自己的工作自行判断、决定，也不会出太大的问题。因为每个成员的工作是独立的，彼此之间协作的程度较小。每个人根据自己的判断做出了最优的结果，那么整体加起来，整个团队的结果就会很优秀。反之，人才协作程度较大的团队，如果决定不是由团队领导者或团队整体做出，那就容易出乱子。因为成员之间需要密切配合，如果每个成员自己做决定，那就相当于各自为政，难以做出理想的结果。所以必须从团队整体的角度出发进行判断，做出最合适的决定，才能让团队形成一个拳头，具有战斗力。

另外，环境变化程度较大的时候，可以把决定权适当地下放给团队成员。这种情况下，如果每个决定都要仰仗团队领导者或团队整体做出的话，就难以应对瞬息万变的局面。反之，环境变化程度较小的时候，由团队领导者或整个团队做决定更合适一些。

拿实际团队类型举例，柔道团体赛型团队，适合成员自己做决定；棒球队型团队，由领导者或团队整体做决定比较好；接力赛型团队和足球队型团队，下放给成员的决定权应该介于前两者中间。

实际上，在柔道团体赛中，队员上场之后，根本没有多余的时间和精力遵照教练事先的指示去做。与遵照教练的指导相比，队员在场上更应该专注于比赛本身。

在实际商务活动中，拿人寿保险的销售团队来说，成员需要根据每个客户的不同特点，自行决定采取哪种销售策略。团队领导者虽有一套通用的销售策略，但面对客户的是销售员本人，现场的情况只有他最清楚，要提升销售业绩，只有靠他本人随机应变。

另一方面，在棒球比赛中，选手的每一个战术，都会根据教练发出的暗号实施。如果没有教练在现场指挥的话，跑垒手和击球手很难实现完美的配合。

在开发智能手机软件的过程中，如果每位工程师都各自为政，自己敲自己的代码，最后怎么整合到一起？怎么能开发出一个完整的软件？

所以，在设定“谁，能做多大程度的决定”时，一定要根据团队面临的实际情况来确定。

规则3 责任范围有多大？（Where：责任范围的规则）

设定规则的第三个关键点是“Where：责任范围的规则”。

确定了团队中谁说了算，接下来就要明确责任范围了。所谓“责任范围”，是指“每个成员负责任的范围有多大”。在一个团队中，成员是只对自己的成果负责，还是要对团队整体的成果负责？这就要根据团队的类型、特点、发展方向来确定了。

还是结合团队的四种类型思考这个问题。

人才协作程度较小的团队，团队中每个成员的责任范围容易划分，每个人只需对自己的成果负责即可，这样可以让大家都专注于自己的工作，容易做出更好的成绩。另一方面，人才协作程度较大的团队，虽说可以在一定程度内划分每个成员的责任范围，但不可能完全划清。在这种情况下，不要让成员只对自己的成果负责，应该让他们对团队的整体成果负责。

另外，当环境变化的程度较大时，原本划分好的责任范围也需根据情况做出相应的调整。处于这种情况中的团队，在划分成员责任范围的时候，最好模糊一些，给每个人留出一个可调整的幅度。因为这样做可以更好地应对变化。反之，环境变化程度小的时候，没有必要频繁改变成员的责任范围，而是在一开始就可以为每个成员划分明确的责任范围。

拿实际团队类型举例，接力赛型团队中的成员有明确的分工，也就应该有明确的责任范围；足球队型团队，成员不仅要对自己的工作负责，还要对团队整体的成果负责；棒球队型团队和柔道团体赛型团队，成员的责任范围处于前两者中间。

实际上，对长跑接力赛来说，团队中的每一名选手只需跑出自己的最好成绩，团队就算发挥出自己的最强实力了。除了交接棒的一瞬间外，成员之间不需要更多的协作。

在实际商务工作中，工厂的流水线生产团队，每个成员只要负责好自己的工序不出差错，就没问题了。人寿保险的销售团队，每个成员对自己的销售业绩负责，每个人都保证自己的业绩做到最好，那整个团队的业绩就是最好的。

另一方面，拿足球比赛来说，场上情况瞬息万变，球员不仅要完成自己分内的工作，有时还要超出职责，为球队做出更大的贡献。我们都知道，守门员的职责就是把守球门，阻止对方将球踢进己方球门。一般情况下，守门员很少出禁区。但如果比赛临近结束，而己方还落后一分的话，有时守门员也会背水一战，加入进攻的行列。

在开发智能手机软件的团队中，有时工程师也会直接走访用户，听取用户的真实声音。设计师有时也会邀请项目经理一起参与策划和设计。也就是说，在这样的团队中，有时跨越职责分工，反而能更好地推动项目进程。明确责任范围固然重要，但每个成员都对团队整体负责，才能发挥协作的力量。

综上所述，如何为团队成员划分责任范围、划分多大的责任范围，需要根据团队的实际情况来确定。

规则4 对什么进行评价？（How：评价对象的规则）

规则设定的第四个关键点是“How：评价对象的规则”。

为团队成员划分好责任范围后，接下来要确定的是评价对象。所谓“评价对象”，顾名思义，就是“对什么进行评价”。对成员进行评价的时候，是依据他创造的成果进行评价？还是不单单看成果，也要依据过程进行评价？这是需要事先考虑好的问题。下面我们就结合团队的四种类型，分别进行分析。

人才协作程度小的团队，团队整体的成果容易分解还原到每个成员身上。换句话说，就是每个成员的成果加起来形成团队整体成果。逆向推回去的话，就可以得到每个成员的成果。因此，这种情况应该按照每个人的成果进行评价。另一方面，人才协作程度比较大的团队，成员之间的行动复杂地联系在一起，团队整体的成果是大家协作的产物，很难单纯地划分每个成员个人的成果。因此，这种情况适合对每个成员工作的过程和行为进行评价。

另外，环境变化程度大的时候，成员采取什么样的行动，要根据不断变化的情况随机应变，因此评价过程不太现实，所以这种情况适合依据成果进行评价。反之，环境变化程度小的时候，事先可以判断哪些行动更容易创造出成果，也就是说，程序是可控的，因此适合对过程进行评价。

拿实际团队类型举例，柔道团体赛型团队，适合依据成果进行评价；棒球队型团队适合依据过程进行评价；接力赛型团队和足球队型团队的评价对象介于前两者中间。

在实际商务工作中，人寿保险销售团队的整体业绩，是由每个成员个人的销售业绩相加而成，每个成员的销售业绩都有清晰的记录。所以，像人寿保险销售团队，在对每个成员进行评价时，都会依据个人的销售业绩进行评价。

另一方面，餐饮店的员工团队，餐饮店的整体业绩，很难清晰地还原到每一个员工身上。一家餐饮店的销售额，是由厨师、服务员、收银员等多名成员分工协作创造的。每名成员到底创造了多少销售额，很难界定。这种时候，要评价每一位成员，就只能依据过程中他们的表现了。

所以，不同团队要根据各自不同的情况，确定合适的评价对象。

规则5 什么时候进行确认？（When：确认频率的规则）

设定规则的第五个关键点是“When：确认频率的规则”。

确定了对成员评价的对象之后，下一步要确定的是确认的频率。所谓“确认的频率”，顾名思义，就是“什么时候进行确认”。是在团队行动过程中频繁进行确认呢，还是行动结束之后对最终成果进行确认呢？

在实际商务工作中，团队内开会的次数、更新账目表的次数，都是确认的频率。拿体育比赛来说，教练在比赛中叫暂停的次数，也代表确认的频率。

我们结合四种团队类型，分别介绍不同类型团队的确认频率。

人才协作程度较小的团队，成员自己负责管理自己的工作过程就可以了，团队整体没有必要频繁地确认工作过程。另一方面，人才协作程度较大的团队，工作需要成员相互协作、共同完成，因此工作过程是所有成员共享的，所以需要一边确认工作进度一边推进工作。确认的频率相对较高。

另外，在环境变化程度较大的时候，团队需要根据环境状况的变化不断调整方向，因此团队整体需要频繁确认工作过程。另一方面，在环境变化程度较小的时候，工作过程中不需要频繁进行确认，按照事先制定的方向前进一般不会出问题。

落实到不同类型的团队，足球队型团队在工作过程中需要频繁、细致地确认工作过程；接力赛型团队不需要频繁确认；棒球队型团队和柔道团体赛型团队的确认频率应该介于前两者中间。

在足球比赛的过程中，赛场上的情况瞬息万变，队员之间需要密切地交流信息和相互配合。确认情况的频率相当高。在商务工作中，智能手机软件开发团队和足球队有点像，在工作过程中，成员之间需要高频率地确认情况、交流信息。开会是必不可少的，开发团队还要随时进行沟通，密切地配合才能开发出好的软件。

再看接力赛，在比赛过程中，队员之间不用什么交流，前一个队员交棒之后，就可以下场休息了。每个队员只需专注于自己跑的那一段赛程就够了。在实际工作中，工厂的流水线生产团队就和接力赛队有点像，成员只需专注于自己的工作。团队负责人每周和成员开一次会，就足够了。

如果您所在的团队还没有制定合适的规则，全靠成员之间每天的沟通开展工作，那么团队的工作效率势必非常低下。

根据4W1H为团队制定合适的规则，可以大幅减少沟通的复杂性，以确保工作效率得到大幅提升。

【团队规则的4W1H】

阻碍沟通的是“感情”

虽说通过制定适当的规则可以大幅减少沟通的复杂性，但并不是说沟通就可以省略了。团队成员之间的密切配合，永远离不开沟通。

那么，在团队中如何实现高效沟通呢？

团队内的沟通越简洁越好。

很多讲团队的书籍，都建议团队成员的沟通越简洁越好。确实，冗长的陈述、多余的废话，会让沟通变得难以理解，但并不等于说，简洁的沟通就一定最高效。

这是为什么呢？

人们在讨论“沟通”时，大多数时候的着眼点都是：“该表达点什么呢？”也就是更注重沟通的“内容”。

但有的时候，不管我们怎么改变沟通内容，其他成员也不为所动。这又是为什么呢？这种时候，阻碍团队成员行动的原因，大多在于“感情”。

“无论如何，别人也不能理解我的话。”

“反正不管我怎么努力，团队的结果也不会变。”

“果然，我在团队中并不受重视。”

…………

“无论如何”“反正”“果然”等代表负面感情的词语，是理解、共情的障碍，更是行动的绊脚石。

在这样的氛围中，不管我们怎么琢磨“传达的内容”，对方也会在负面感情的作用下对其充耳不闻，从而令沟通完全没有效果。

所以，我们不光要考虑沟通的内容，还要考虑由“谁”在“什么场合”“用什么方式”进行沟通。

同样一句话，“由谁说”“在什么样的场合说”“用什么方式说”都可能带来不同的结果。至少在感情上对对方的影响是不同的。所以，我认为“由谁说”“在什么样的场合说”“用什么方式说”是团队沟通的基本前提。

那么，为了创造一个良好的沟通氛围，我们该怎么做呢？

首先，不是团队内的沟通越简洁越好，而是团队内的沟通没有浪费最好。

下面我就为大家介绍在团队内打造以积极感情为基础的沟通氛围的方法。

人际关系的基础——“首先理解别人，才会得到别人的理解”

《高效能人士的七个习惯》是一本世界级的畅销书，书中介绍了世界顶级成功人士的成功习惯。其中之一就是：首先理解别人，才会得到别人的理解。

意思就是，人如果只是一味地寻求别人理解，反而无法得到旁人的理解。当人试着去理解别人的时候，别人才会开始理解自己。

中国古代有一句名言叫作：“士为知己者死。”

这个名言的典故出自中国春秋战国时期，晋国的智伯瑶被赵襄子所杀。智氏的家臣豫让为报答智伯瑶的知遇之恩，多次行刺赵襄子要为智伯瑶报仇，但都没有成功。最后他自刎而死，并留下“士为知己者死”的千古名句。

当初，智伯瑶赏识豫让，委以重任，所以，豫让才会不惜牺牲自己为智伯瑶报仇。为了理解自己的人甘愿做任何事情，这是人类的一大特性。

“无论如何”“反正”“果然”这些扎根于团队的负面情绪，必须排除。为此，我们要让每位团队成员感觉到“自己是被理解的”。

反过来说，如果有团队成员觉得“无论如何”“反正”“果然”“他们都不理解我”，那么不管我们怎样努力，也无法和这样的成员进行有效的沟通。

同样一句话，说给“认为自己被理解的人”和“认为自己不被理解的人”，结果是完全不一样的。只有前者才能听得进去，后者不仅充耳不闻，甚至还会对我们怒目而视。所以，沟通的效果，很大程度上取决于对方的感情。

要想让对方产生“自己被理解”的感觉，我们首先需要了解对方的经历、感受、志向和能力。在一个团队中，就要求成员之间相互了解彼此的这些特点。

在了解彼此的这些特点之后再进行沟通，无疑能大大提高沟通的效率和效果。

举个例子，假设我想调整某位团队成员的工作，让他去为领导做助手。我是简单地对他说一句“希望你去给领导当助手”好呢，还是这样说更好呢？——“希望你去给领导当助手，因为你在学生时代曾经当过学生会主席的助手（经历），而且听说当初你非常喜欢助手的工作（感受），相信你一定能把这份工作做好”。我想大家心中一定已经有了答案。虽然说的是同一件事情，但对方的接受度肯定不一样。

对于经常犯错的成员，我们不应该简单地说：“你应该更加认真、谨慎地对待工作，以防再次犯错。”而是应该说：“你应该更加认真、谨慎地对待工作，以防再次犯错。你特别擅长做策划（能力），如果以后想当项目经理的话（志向），现在应该更加注重工作的计划性和准确率。”相信对方听了后面一种说法之后，改正自身问题的意愿会更强。

如果团队成员之间能够相互了解彼此的经历、感受、志向和能力，就能建立积极的感情，打造良好的内部沟通氛围，从而大幅提高沟通的效率和效果。

您了解团队成员的人生吗？

在招聘面试的过程中，常能听到面试官说：“请介绍一下到目前为止你最努力的一件事情。”实际上，这样的问题对于了解对方没有什么实质性的效果。

因为在几十年的人生中，只了解几周甚至几天时间里努力拼搏的事情，并不能把握这个人的整个人生脉络。换句话说，这只是用“点”来了解对方的人生经历，不用谈“面”，就连“线”都算不上。

另外，通过前面那个问题，我们是可以了解到对方人生的部分“经历”的，但要全盘了解这个人，还要通过他的“经历”去了解他的“感受”。换言之，要了解一个人，不能仅停留在对方的“经历”上，还要深入挖掘他的“感受”。不是用“点”去了解一个人，而是要用“面”去了解他。

经验丰富的HR（人力资源工作者）应该知道，要想了解应聘者的全面经历，会采取“水平提问”的方式；还想深入挖掘对方的感受时，就会采取“垂直提问”的方式。

但是，“水平提问”和“垂直提问”是相当专业的手法，一般人不好把握。于是，我准备为大家介绍一种名叫“动机图表”的方法，可以相对简单地了解一个人的“经历”和“感受”。

“动机图表”由两个坐标轴组成，横轴代表时间，纵轴代表动机。坐标轴中的曲线表示一个人在不同时间点的动机情况，在曲线的波峰、波谷记录当时发生的事件。

横轴的时间从一个人出生开始，直到现在，可以从时间上以“线”的形式了解这个人的“经历”。用曲线描述一个人动机的变化情况，分析曲线的曲度就可以以“面”的形式了解这个人的“感受”。

在一个团队中，很多情况下我们只了解同伴的“现在”，这样就使沟通缺乏相互了解的基础。所以，我们应该通过对方的“经历”和“感受”去了解他的过去，以便为沟通建立一个良好的氛围。

建议您在团队中为每一位成员制作“动机图表”，并分享给每一位成员。到时您就会发现，成员之间再进行交流沟通的时候，大家开始照顾别人过去的经历和感受了。沟通也会由以前的“单向传达”，变成了“双向理解”。只有这样的沟通，才能打动人、驱使人。

【动机图表】

不了解对方的特点就难以沟通

“经历”“感受”再加上“志向”和“能力”是一个人的基本特征，只有了解对方的这些特征，我们才能把握对方的思维模式、行为模式，才能与之进行有效的沟通。

Link and Motivation公司在聘用人才和培养人才的过程中，会使用“动机类型”模型来了解人才的“志向”；使用“portable skill（可携带技能）”模型对人才的“能力”进行分析。

在日语中，“了解”这个词的词源来自“分开”。要想了解一个人肉眼不可测的特点，如“志向”“能力”等，就需要将它们分开再了解，也就是“分类”了解。而“动机类型”和“portable skill”模型，就是对人的“志向”“能力”进行分类分析。

“动机类型”用来研究人在思考、行动方面的欲求，分为“attack type”（达成支配型欲求）、“receive type”（贡献调停型欲求）、“thinking type”（理论探求型欲求）、“feeling type”（审美创造型欲求）四种。

“Attack type”（达成支配型欲求），“想让自己的力量变强，获得成功。想给周围人带来影响。极力避免自己意志薄弱的状态和对别人的依赖”。这种类型的人对“胜负”“敌我”“损得”等词语非常敏感。他们喜欢听到的话是：“你真厉害！”

“Receive type”（贡献调停型欲求），“想对别人有所帮助。希望保持和平，极力避免纠纷，始终保持中立立场。不喜欢与别人对抗，更喜欢与别人协作”。这种类型的人对“善恶”“正邪”“爱憎”等词语非常敏感。他们喜欢听到的话是：“谢谢！”

“Thinking type”（理论探求型欲求），“希望吸收各种各样的知识，喜欢研究复杂事物。极力避免无计划的状态，不喜欢随波逐流”。这种类型的人对“真伪”“因果”“优劣”等词语非常敏感。他们喜欢听到的话是：“你是正确的！”

“Feeling type”（审美创造型欲求），“想创造出新事物，喜欢做有趣的计划，希望别人理解自己的个性，极力避免平凡，希望与众不同”。这种类型的人对“美丑”“苦乐”“好恶”等词语非常敏感。他们喜欢听到的话是：“你真有趣！”

【动机类型（志向）】

了解了对方的动机类型，就可以更好地了解他的志向。

“Portable skill”直译的话是“可携带技能”的意思。在这个模型中，部分行业和职业，对每个人的能力进行了三种分类，分别是“对自己的能力”（对思考和行动的自我控制能力）、“对他人的能力”（与人沟通的能力）、“对课题的能力”（解决问题、处理工作的能力）。

【portable skill（能力）】

“对自己的能力”，包括“决断能力”“调和能力”“爆发力”“冒险能力”等外向型能力和“忍耐力”“规律能力”“持续能力”“慎重能力”等内向型能力。

“对他人的能力”，包括“主张能力”“否定能力”“说服力”“统率能力”等父性能力和“倾听能力”“包容能力”“支援能力”“协调能力”等母性能力。

“对课题的能力”，包括“试行能力”“改革能力”“机动能力”“想象力”等右脑能力和“计划能力”“推进能力”“准确行动能力”“分析能力”等左脑能力。

外向还是内向，父性还是母性，右脑还是左脑，每个人的能力都有自己的倾向性，根据这些倾向，更容易把握一个人的整体能力。

在您的团队中，也请每一位成员根据前面的两个模型进行自我反思。了解自己所属类型的同时，也把这些自我认识分享给其他成员，以增进彼此之间的了解。在之后的团队沟通中，大家就会下意识地考虑别人的志向和能力。举例来说，如果一个人属于“达成支配型欲求”和“父性能力”类型，在给他分配任务之前可以先说一句：“你的统率能力（能力）优于常人（志向），所以这项工作非你莫属。”这样一来，对方喜欢听您说话，而且更容易被您打动。

在一个团队中，我们能看到的只有其他成员的“行动”，看不到他们的“思想”。但如果能了解他们行动、思想背后的“志向”和“能力”，就可以打造良好的沟通氛围，使高效沟通成为可能。

在很多情况下，沟通不畅的原因都源自“认为别人和自己一样”。但实际上，每个人都有各自的特点，我向别人传达一句话，他所理解的内容可能和我理解的内容完全不同。所以，在团队中了解自己同伴的经历、感受、志向和能力，认识到人与人之间的差异，才可能进行有效、高效的沟通。

“无论如何”“反正”“果然”是扼杀创意的杀手

到此，我们谈沟通的时候，把关注的焦点放在了“谁”上。我们要努力做一个让对方感觉“他能理解我”的说话人，这样，才能消除沟通中的一些负面感情。

接下来，我要介绍的是在“什么场合”进行沟通更有效。

一个团队在行动过程中，会遇到各种各样的问题。为了战胜困难、解决问题、实现目标，在遇到问题的时候，团队需要迅速制定解决方案，并立即执行。

所以，当团队成员遇到问题或有自己的解决方案时，应该及时和整个团队共享。

但是，很多团队的氛围并不利于信息的共享。“无论如何”“反正”“果然”等负面感情会让团队成员感觉“即使我说了也没用”。于是，当团队成员遇到问题，或者找到解决方案的时候，也不愿意说出来，只把它埋藏在心里。

只要把遇到的问题和解决方案摆在桌面上分享给大家，团队就有解决问题的可能，但团队中的负面感情，是阻碍解决问题的绊脚石。

如果团队遇到这样的情况，首先就得想办法消除成员的负面感情，引导他们积极发言、行动。这时涉及一个概念，叫作“心理安全感”。

近年来，Google公司在运营过程中，就引入了“心理安全感”的概念，结果备受关注。让成员在团队中获得“心理安全感”，是激发他们积极发言、行动的重要一步。

敞开心扉，打造让人有安全感的团队氛围

在一个团队中，影响大家心理安全感的原因，主要有以下四种。

第一，怕别人觉得自己无知（ignorant）。

如果团队中每个成员都害怕别人觉得自己无知，那谁也不敢发言，不敢轻易行动，就怕犯错。为了改变这种状况，应该在团队中给成员提供“直率提问”的机会。

对于无知的不安感，主要来源于“如果自己什么都问的话，别人肯定认为我啥也不懂”的心理。所以，应该让每一个团队成员都认识到，在团队中提什么问题都不会被人嘲笑，有不懂的事情就该问，而且应该积极地问。告诉大家，能提出问题，本身就是一种优秀的能力。

如果在团队中建立起这样的气氛，就不会有人因为“担心别人觉得自己无知而不安”。无法形成这种气氛对团队来说是很危险的，因为一旦有人提问题，就会被别人讥笑说：“你连这个也不知道啊！”结果就没有人敢提问了。这样一来，大家都在摸不清方向的情况下胡乱采取行动，最终的结果可想而知。

第二，怕别人觉得自己无能（incompetent）。

很多人担心团队中的同伴看不起自己，怕别人背后说自己“那个人没什么本事”。这种担心带来的不安和恐惧，会让人畏首畏尾，犯错或失败也不敢告诉别人。

为了消除团队成员的这种不安，建议在团队中制定“分享失败经历机制”，并告诉大家“不要害怕失败，鼓起勇气去挑战”。首先，找机会让大家分享自己的失败经历。别人的失败经历，也是很好的经验，值得每个人学习。给团队成员成长的机会，不要因为一次失败或犯错就彻底否定一个人。要让大家感受到，失败并不可怕，失败是成功之母，而隐藏失败或者错误，对团队来说才是最为致命的。

对于犯错或失败的同伴，最忌讳说的一句话就是：“你连这个也做不好！”这样会使同伴陷入消极的思维方式而无法自拔。

第三，怕别人觉得自己碍事（intrusive）。

团队开会讨论某个议题的时候，有些成员因为担心自己的发言会妨碍、干扰大家的思路而不敢发言。这样的风气非常不好，而且会传染，结果可能导致谁都不敢发言的情况。所以，团队会议中应该设置“鼓励发言机制”。

要让大家意识到，即使自己的发言离题万里，也要大胆地表达出来。勇于发言，本身就是积极思考的表现，是应该鼓励的。因为只有把意见表达出来，大家才知道你的想法，说不定其中就有非常有价值的信息。对于踊跃发言的人，最忌讳的一句话就是：“你这个意见毫无意义！”这样否定别人的意见，以后谁还愿意发言？

第四，怕别人觉得自己喜欢否定（negative）。

团队中的某个成员，他对团队的方针提出反对意见之前，会担心同伴怎么看待自己。比如：“同伴会不会觉得我这个人什么事都喜欢否定啊？什么事都喜欢抬杠啊？”如果这种不安过于强烈的话，他就会打消提意见的念头。如果这种不安在整个团队蔓延的话，那么每个人都会变成不愿独立思考、只会点头同意的“Yes man”。

为防止这种氛围的蔓延，团队中应该设立“反对意见机制”，让团队成员敢于，甚至乐于提出反对意见。

对于提出反对意见的成员，最忌讳的一句话是：“你这个意见肯定不对！”减少对反对意见的打压，培养各抒己见的发言环境，才能让团队的沟通变得顺畅，而且更具创新性。

如果在您的团队中，对于发言和行动充满了不安与恐惧情绪，就该及时进行纠正。首先就是告诉大家“最忌讳的几句话”，以后少说这些话。同时，建立一些鼓励发言、行动的机制，如“直率提问”“分享失败经历”“鼓励发言”“反对意见”。

【心理安全感的四个要点】

通过上述四个方面的改进，如果能在团队中营造让成员安心的环境，他们就会积极主动地发言、行动。在沟通中也会减少很多障碍。

※对学术背景感兴趣的朋友，可以参考埃米·C. 艾德蒙得森的“心理安全感”。

当今时代，与规则相比，沟通更重要（Communication）

随着环境变化的日新月异，团队中的规则也可能在极短的时间内就过时了。当今时代，要想在行动之前就找到成功的模式，并据此制定详细的规则，是非常困难的。

根据事先制定的规则进行沟通，可以大大降低沟通的复杂度，这一点在任何时代都一样。但我想说的是，在当今时代，沟通的重要性已经凌驾于规则之上。团队成员之间只有通过高效沟通，制定随机应变的对策，才能应对瞬息万变的环境。不知何时，就有完全出乎意料的问题挡在团队面前，每当遇到这种情况的时候，就需要成员之间进行高效的沟通，紧密配合，才能战胜困难，一路前行。

但同时，现在团队成员之间的沟通交流也比以前更加复杂、更加困难了。以前，日本公司中的团队成员构成比较单纯，无非是“新职员、正式职员”。但现在，与以前相比劳动力市场的流动性（跳槽率）高了很多，而且，企业组织也更倾向于多样性。我们经常能看见一个团队中既有新职员、正式职员，也有刚跳槽来的职员、临时工、派遣员工，甚至外籍职员。以前，属性接近的职员在沟通交流时，比较容易达成共识，但现在团队内的沟通，就必须考虑别人的价值观、立场、感情、情绪等多方面的因素。

近些年来，“1 on 1”的制度备受关注。所谓“1 on 1”，是指每月或每周，上司和部下进行一对一的面谈，这种制度在美国硅谷非常流行。日本雅虎公司也引入了一对一制度。

“1 on 1”制度不是为人事评价和业务管理设计的，而是为帮助部下的成长而设计的。人事评价的一对一面谈，是上司对部下的单方向交流，而“1 on 1”制度更注重在上司和部下之间构筑良好的关系，上司要悉心听取部下的意见。

在“1 on 1”过程中，上司不仅要和部下沟通业务工作中的问题，还要对部下的职业规划、角色、状况等进行了解、把握。另外，上司不会对部下进行否定或指示，只进行倾听和支援，以帮助部下建立心理上的安全感。

现在有很多企业重视“1 on 1”制度，也可以从侧面说明团队内部沟通的重要性正在逐步提高，企业开始重视团队成员的相互理解以及心理安全感的建立，目的都是实现高效、有效的沟通。

团队在实行“1 on 1”制度时，建议大家一定要重视我在沟通法则中介绍的“相互理解”和“心理安全感”。

【沟通的发展趋势】