加快决策速度

在果断力上获得差评的高管中，有94%的人做决定的速度过慢，而不是太快。他们希望做出正确决策的愿望甚至会成为阻碍他们做出决策的绊脚石。高效能的高管可以更快地做出决策。作为CEO，在决策过程中面临的唯一挑战往往不是智力挑战，而是决策的数量和速度。我们可以看到能以极快速度做出决策的高管们有两个屡试不爽的原则，这令他们可以迅速采取行动：

1. 化繁为简

高效能CEO——那些在以往职业生涯中的任何职位上都一直保持业绩优秀的人——通过化繁为简的方式更快采取行动。他们会对所处行业和企业特定的思维模式进行拓展，并将其进行应用以便在不确定的情况下进行出击、提炼新的信息、屏蔽噪声并迅速行动。这些思维模式用于将决策集中在对于业绩影响最重要的驱动因素上。

当道格·彼得森（Doug Peterson）作为麦格劳·希尔金融公司（McGraw Hill Financial）CEO上任的第一天，他被要求对一次规模相当大的收购做出决策。公司的高管层将这个计划作为一个既定事实提出。整个团队对这个想法抱以热烈的支持，相信这是挽救低迷业务的唯一途径。

道格知道自己还不具备完全的了解——他对这个行业很陌生，而且是首次担任CEO。但他也明白自己必须快速决定。这笔交易即将进行具有约束力的投标，这是该公司脱身的最后机会。他对此前一起共过事的CEO们有所研究，并且在他们身上发现了一种想要效仿的模式。“我注意到，成功的CEO愿意在仅掌握了80%的信息时就做出决定。他们不需要等待。这并非出于直觉，他们不是在赌博。这是在迅速听取大量观点的基础上所做出的快速判断。”他说。

他最终简化了各种观点，用具有传奇色彩的通用电气CEO杰克·韦尔奇言简意赅的著名表述作为决策的准则：我们能在这个领域数一数二吗？他有足够的信息知道这个问题的答案是“不能”。所以他的决策是避开这笔交易。当时人们感到很震惊，甚至是愤怒，但是道格毫不动摇。

通过化繁为简做出决策的方法可以使用框架提高决策的速度。这个框架可以使整个组织明白什么才是重要的，所以不仅CEO，每个人都可以做出更好的决策。你也可以确信你的团队会以你的决策方式为榜样：如果你依据清晰的决策原则迅速行动，他们也会如此。杜邦公司（DuPont）前董事长兼CEO杰克·克罗尔（Jack Krol）曾对这个观点进行清晰的阐述。杰克最早是以化学家的身份进入杜邦公司工作的，他向我们讲述了他在20世纪80年代在杜邦农产品公司所经历的转变。

当杰克晋升为高级副总裁时，企业中的大多数员工都只专注于创新。“太棒了，我们有新产品了，”他说，“但是没有人会考虑盈利和股东的利益。”于是杰克引入了一个以投资回报为中心的简单框架。投资回报成为决策的新标准：既定的计划或创新举措能否达到我们的投资回报门槛？由他负责决策的任何方案都要用这个等式进行判断。杰克回忆说：“我需要分解等式中的每一部分，以便人们理解他们控制的可以为投资回报做出贡献的是哪些部分。”高级管理层开始将此称为“克罗尔等式”，并应用他所使用的框架检视自己的决策。

通过了解你所在的行业、工作中或团队中价值驱动的因素，你同样可以化繁为简。美国最大的眼镜零售商之一National Vision公司CEO里德·法斯（Reade Fahs）的目标是建立一个与其业务目标相一致的简单决策框架。里德告诉我们，“我们拟定了一个可行的公式，然后一遍又一遍地复制它。找到一个成功的公式或许很难。但一旦你找到了，就需要坚持下去”。

当他早先在英国Vision Express工作时，他认定有一套关键的方法可以提高眼镜零售业务的盈利能力，而且团队所做的每一个决定都必须围绕那些——且只能是那些——方法。“当我进入公司后，脑子里想‘哦，天哪，这个地方需要做的工作太多了’。我第二天问员工：‘嘿，伙计们，能告诉我上一次生意还不错是什么时候吗？’我们明确了产生变化的方面，比如店铺的激励结构、橱窗的陈列等。通过这个过程，我们打磨出了一个清晰的模型，涵盖发挥效力的方面以及我们可以关注的数千个具体领域，然后我们把这个清单归结为十二个重点领域。”接下来他们把所有的决策和行动都聚焦于这些领域，同时对店铺管理人员进行培训，每当管理者走进一家店铺时都要对这些领域进行评估：橱窗陈列是否摆放正确？奖金是否已经发放？诸如此类。

在里德的领导下，公司业务利润在不到2年的时间里实现了翻倍，销售额增长了15%。继而，他以相同的决策框架为指引继续领导National Vision公司实现了类似的转折，使这个在他接手时市值仅为500万美元的公司在10年后被美国资本巨头KKR以11亿美元收购。里德交出了连续60个季度实现同店销售增长的业绩，这在整个美国零售行业都是无可匹敌的。

2. 发言，而非投票

在真空中看待CEO的决断力是错误的——CEO孤身一人坐在象牙塔的顶端完美掌控着一切。事实上，CEO、各级决策者们和我们其他人一样都生活在一个混乱的世界里。新的变化层出不穷，随时都在改变着既有秩序。公司内部和外部无处不在的纷繁复杂的人际网通报并影响着CEO的一举一动。高效能的决策者们会积极让其他人参与决策的过程。他们这样做基于两个原因。首先，获得各种各样的建议有助于提高决策的质量。其次，与相关的股东建立决策的责任和参与机制，从而为顺利执行铺平道路。因此当进入执行阶段，那些执行决策的人会成为捍卫者并自愿担当志愿者，而非戴着锁链做苦役的囚徒。我们将在下一章对第2点进行讨论。

这里我们将解决一个令人烦恼的问题：CEO如何迅速行动并同时让其他人参与其中？作为一个果断的CEO，实现员工共同参与的秘诀是：每人都有发言权，但没有投票权。最高层的CEO们认识到，在决策过程中收集建议是一门艺术。然而他们不会等待达成共识。

现任武田制药公司（Takeda Pharmaceutical Company Ltd.）CEO的克里斯托夫·韦伯（Christophe Weber）在这方面为我们提供了案例。当克里斯托夫担任葛兰素史克（GSK）亚太区地区总监时，他抓住时机重新制定了该分支机构的战略方向。这个想法来自一个在这个机构里没有发言权的小组：该地区每个国家中具有高潜力的中层员工。克里斯多夫将他们视为潜在的创新者，这是一个很好的直觉。当克里斯托夫派驻菲律宾时，其中一名员工提出了以一种药物打入市场的新模式，这需要葛兰素史克降低定价，同时增加市场营销力量并提高产量。这个计划经过快速研究后证明是可行的，但他们无法单独进行。采用一种新的模式需要一系列的变化和坚定的支持。克里斯托夫与团队合作制定了一项方案，但因未能达成共识而终止。“以共识作为驱动的过程可能会很缓慢并且只会推动公分母为最小的解决方案，”克里斯多夫告诉我们，“但这并不意味着你不能合作。让人们说出来并表达不同的观点，然后做出决定、互相沟通。”

费城儿童医院（CHOP）CEO玛德琳·贝尔（Madeline Bell）有一套明确的流程用于收集各种来源的信息和建议。当她从周围人那里得到建议时，她表现出了很强的包容性。这些信息有助于她的决策。但通常还有另外一个目的：帮助她以一种可以使各方达成一致的方式传达决策。在这些讨论中，她了解了人们排斥和犹豫的原因，从而为彻底解决问题建立起合理的根据。共同参与，是的，但以共识驱动？完全不是。她做出的每一个决定都是不受股东代表欢迎的。但一旦她做出决策就不会反悔，除非会出现新的重要信息。