最终章

改变命运的“团队法则”

在这一章里，我将为大家介绍我自己践行“团队法则”后，给团队带来的真实变化。

2012年夏，我的事业陷入了低谷。2010年，我被调离了管理部门，调到了组织人事咨询部门。但是，在次贷危机的冲击下，这个部门的业绩也是一落千丈。在随后的两年半时间里，为了扭转颓势，我按照自己的节奏努力工作着，可是并没有出现任何改变，部门的业绩还在持续下降。另外，不仅业绩持续下降，部门也几近崩溃，辞职的人接二连三地出现。

那段时间，团队的氛围很差，每天去公司上班已经成了我的心理阴影。在和团队成员见面之前，我都要进行一番自我心理建设。

最难忘的就是那时每个月的倒数第二天，因为最后一天要结算当月业绩，可是明知道每个人都没有达成目标，我还要激励大家加油干，争取在最后一天完成任务。简直是个天大的笑话，明知不可能却还要假装给成员鼓劲。按照惯例，这一天晚上我都会约团队成员一起去喝酒，但那酒喝得才叫一个尴尬，明知无用，表面上还得说那些激励的话，那种无力感真是刻骨铭心、挥之不去。当时的我心里都已经萌生了去意，不断质疑自己：我还有继续在这里工作下去的意义吗？我还有继续工作的价值吗？

就在这样的时刻，一位后辈对我说了一句话：“既然我们会给客户提供组织机构改革的建议和方法，那么这些方法能不能用在我们自己的团队中呢？”

那一瞬间，我有种醍醐灌顶的感觉。非常难为情的是，我一直装作专家的样子给客户企业的经营者提供组织改革的建议，自己的团队却从没好好实践这些方法。从那时开始，我把企业组织改革的方法进行了整编，编成更加适合小规模团队的“团队法则”，并在自己的团队中实施。

您猜，后来我们的团队怎么样了？

销售额变成了原来的十倍！不仅业绩提高了，组织也更加顺畅，原来20%~30%的离职率，也降到了2%~3%。不但现有业务——企业组织人事咨询——的业绩实现了“V”字形逆转，而且，我们还开发出了新的业务——组织改革云——“动机云”。这项新业务推出后，马上受到了业界的极大关注。因为我们的努力，整个公司的市值翻了十倍！

这些难以想象的变化，就发生在我在自己团队实施“团队法则”之后。

在本章中，我将为大家介绍我自己的团队实践“团队法则”的案例。帮助您对“团队法则”建立一个直观具体的印象。

Aim的法则：改变商业模式

我们团队首先实践的是Aim（目标设定）的法则。

当时，我带领团队成员首先回顾了自己的三个目标，结果发现我们设定的成果目标是“销售额”，行动目标是“为企业经营者提供综合性组织改革咨询服务”，但是，意义目标呢？我们之前根本没有考虑过意义目标。

每个季度，我们都设定成果目标，并一直朝着目标努力，销售业绩却持续下降。与其说我们是朝着目标努力，不如说是被目标追着跑。在这个过程中，我们更没有心思或余力去思考为什么要朝着目标努力了。换句话说，我们根本就不知道努力的意义何在。

于是，我们决定先设定一个意义目标。我们设定的愿景是：“作为‘动机发动机’，为客户企业提供组织改革的机会和方法。”

所谓“动机发动机”，是对我们所掌握的知识、技能的总称。于是，我们把这个愿景设定为团队的意义目标，也有回想初心、从头再来的意思。

再将我们的现状和意义目标相对照，我们发现已经出现了极大的偏离。

虽然从创业之初开始，我们就设定了美好的愿景，我们将企业的愿景定调在“变革”两个字上。我们为客户企业提供员工培训，协助企业制定、改革人事制度，除此之外，还为企业提供整体的组织改革咨询服务。

但是，在实际工作中，我们的目光只放在了追求成果目标上，当初的态度已经忘到九霄云外去了。也就是说，追求销售额这个成果目标变成了目的，最初帮助客户企业实现组织改革的初心，已经非常淡薄了。

而客户企业也会敏感地捕捉到我们的态度，从而离我们而去。

接下来，我们在“变革”这个意义目标的基础上，把“销售额”加“回头率”设定为成果目标。

回头率，是指客户在接受我们提供的服务之后，再次下单请我们提供新服务的比率。企业组织的问题不可能一次性解决掉，所以，当客户就内部的某个问题和我们合作过一次，我们帮企业解决掉这个问题后，他们肯定还会继续和我们合作，帮他们解决剩余的问题。

所以，“回头率”这个成果目标比“销售额”更契合“变革”这个意义目标。

“回头率”这个成果目标果然起了作用，它改变了我们团队成员的行动。以前我们以“销售额”为唯一成果目标的时候，在完成了一个客户的项目之后，我们首先想到的是去寻找新的客户，开发新的项目。但自从有了“回头率”这一成果目标，我们在完成一个客户的一个项目之后，会更加注重售后服务，以便争取到该客户的新项目。

结果，原本不到40%的回头率，在3年后上升到了80%。

与此同时，销售额也在顺势提升。当初我们团队每年的销售额只有3亿日元，但5年后，年销售额达到了30亿日元，是以前的整整十倍！

我们以前的团队，被公司给我们的“销售额”目标追得喘不过气来。说得极端一点，我们当时就是成果目标的“奴隶”。但是，当我们意识到自己的问题，为团队设定了意义目标，并在意义目标的基础上改变了成果目标之后，团队就有了飞跃性的改变。

另外，通过观察Aim的法则，我们团队的改革不仅仅停留在现有事业上。我们把成果目标中的“回头率”提高到80%以上，所以我们还不得不改变团队的工作模式。

在为客户企业提供咨询服务的过程中，我们每次都会按照客户的要求提出建议和方案。但是客户不可能一次把所有问题都抛给我们，而是会一个一个地交给我们解决。所以，解决一个问题之后，我们常会接到客户的下一单项目请求。

为了将回头率提高到80%以上，我们开创的新业务是组织改革云——“动机云”服务，这也是我们在日本国内首创的业务。

动机云，是在系统上对客户公司的员工进行调查，将组织状态定量化、可视化的一种服务。我们以日本最大的组织状态数据库为依托，可以用“共鸣感分数”的形式将组织状态数值化。

很多企业对于业务活动，至少会半年或一个季度就对销售额、利润进行一次数值化显示，从而运转PDCA^[1]循环。但是，大多数企业对于组织活动就完全没有数值化的操作，全凭感觉和经验管理组织。为改变这种状况，我们的动机云会半年或一个季度对企业的组织状态进行数值化，以“共鸣感分数”的形式加以呈现，借此，企业对于自己的组织状态也可以运转PDCA循环了。

我们以每月收费的形式向企业客户提供月度最新经营指标，第二个月，客户一般都会续约，并一直持续下去。这样一来，我们的回头率就能提高很多。

“为企业提供定量指标”是动机云的指导理念，这一服务一经推出，马上获得了很多企业客户的共鸣，引起高度关注。于是，我们当初的预想准确击中靶心，动机云服务的年度回头率超过了95%。月度解约率只有0.5%。从那时开始，我们作为合作伙伴，帮助很多企业成功实施了组织改革。

制定了“变革”这个意义目标之后，为了实现意义目标我们又制定了“回头率”这个成果目标，并结合这一成果目标开发出了新业务——动机云。

而且，我们获得的成果还不仅仅停留在开发了新业务上。

我们团队开发的动机云，因其革新性和成长性，获得了投资者的高度评价。我们公司的股票市值短时间内增长了十倍！

意义目标改变了我们团队的成果目标，新的成果目标又改变了我们的事业模式。最终，毫不夸张地说，我们的团队改变了整个公司。这个过程，让我深切地感受到Aim法则给一个团队带来的改变。

我们这个仅仅十几人的团队，结果却帮1000多人的公司实现了市值增长十倍的奇迹。也许有点自吹自擂，但这就是“团队法则”的力量。

Boarding的法则：带来最棒的团队成员

我们团队当初最基本的业务是为客户企业提供组织人事方面的咨询服务，后来又开创了动机云服务。

从事组织人事咨询服务的团队，在团队的四种类型中应该属于接力赛队型。在从事组织人事咨询服务的团队中，每个成员只需专注于自己负责的项目，把它做好就行了。每个成员都具备一定的沟通能力和逻辑思维能力，对于团队分配给自己的项目，一个人可以独立应对。另外，组织人事咨询工作，虽然在不同时期也有一定的趋势变化，但总体来说，只要掌握了基本的原理、原则，个人完全可以胜任这项工作。

因此，我们团队在聘用新人的时候，只需寻找资质平均、能力均衡的成员，就可以保证团队工作的正常运转。

虽说这样的成员构成从事组织人事咨询服务没有问题，但对动机云这个新业务来说，就需要不同类型、不同能力的成员了。

从事动机云的团队，属于足球队型。

动机云的一个项目团队，需要由项目经理、设计师、工程师、市场调查员、内勤销售员、外勤销售员、咨询顾问、售后人员组成。需要这么多成员密切配合、分工协作，才能做好一个项目。而且，在IT领域，变化和竞争都异常激烈，团队需要反应迅速，并能随机应变地处理问题。

但是，我们公司长期一直从事的是组织人事咨询服务，公司里面根本没有工程师、设计师、市场调查员之类的人才。

于是，我找了一些外部合作伙伴或自由职业者，让他们以常驻公司的形式和我们组成团队。我一家一家地走访外部合作公司，一个一个地拜托有经验的自由职业者，希望他们加入我们的团队。

我向很多优秀的专业人士抛出了橄榄枝，但他们并不是都能轻易接受我的请求。所以，我苦口婆心地给他们介绍我们的愿景——“动机云就像一个动机发动机，为组织提供变革的机会”。结果说服了很多优秀人才，他们同意以常驻或半常驻的形式加入我们团队。

因为从事动机云的团队需要成员之间的密切配合，所以那些外部合作伙伴或自由职业者成员，也要参加我们的经营会议。这在我们公司算一个特例，但也只有像这样，让多种类型的成员参与进来，才能组成足球队型团队，以便应对瞬息万变的市场变化。

结果，在这种团队的支撑下，动机云从构想到推向市场，只用了不到半年的时间。和外部合作伙伴一起打造的一个项目，还获得了日本优秀设计100强的荣誉。不久之前还没有工程师和设计师的一家公司，竟然能获得这样的荣誉，真是令人意外的结果。

以Boarding法则为基础去寻找、选择团队成员，可以飞跃性地提升团队的实力。这是我从实践中学到的真理。

Communication的法则：连通每个成员的心

我们从事动机云服务的团队，不仅有自己公司的成员，还有外部合作企业或自由职业者成员。所以我们才能召集到自己公司原本没有的工程师、设计师、市场调查员等多种类型的人才加入团队。

但是，和自家公司的员工不同，那些新加入的成员都有各自不同的工作背景。

因为团队成员各自的工作方式不同，适应的职场氛围不同，所以这样的团队也会因一点点小事而出现不和谐的状况。这样的差异，会使成员之间产生不信任感、不安全感，从而阻碍沟通交流。

一开始，因为团队内沟通的不充分，开发计划推进得非常迟缓。尤其是关于市场调查这一块，本公司成员和外部合作企业的成员之间经常出现沟通误差。当时修正沟通上的误差，已经成了我们的家常便饭，每天占用大量时间和精力。

为了使原本背景不同的成员能够顺畅、密切地合作，需要先设定规则，并使规则渗透入每个成员的头脑深处。但是，为了应对每时每刻都在变的新业务，光靠规则还不够，成员之间还需要无障碍、活跃的沟通。

为此，我们使用的是“使用说明书”和“动机图表”。我们以“最好的产品诞生于最好的团队”这一理念为基础打造团队。

为了让用户更便利地使用一种产品，制造商肯定会为用户准备一份该产品的“使用说明书”。在我们的团队中，为了让成员们彼此更加了解，我觉得每位成员也要为自己制作一份“使用说明书”。这个想法，在我们团队中真的付诸实践了。

在每个成员的“使用说明书”中，要记录自己的经验、感觉、能力、志向以及动机类型。除此之外，还有自己什么时候开心、什么时候难过，希望周围的同伴怎么和自己交往，等等，都要写清楚。

大家分享了自己的“使用说明书”后，在我们团队里，即使是第一次一起工作的成员，沟通起来也没什么问题了，因为都已经了解了彼此的背景。经过一段时间之后，成员之间彼此的负面情绪也消失了，沟通变得更有效率、更精准。

我自己在和合作企业或自由职业者成员交流的时候，也会尽量先了解对方的背景。把握了当前这项工作在对方眼中的意义、对方的强项和弱点在哪里，才能进行更有效的沟通。

另外，在我们团队中，每月还会让所有成员分享一次自己的“动机图表”。虽说大家天天在一起工作，但个人的一些情绪、想法，还是很难被别人发觉的，但通过定期分享自己的“动机图表”，那些原本不易察觉的思想就被摆上桌面了。有的时候，甚至连自己都难以觉察的一些思想苗头，其实会给同伴带来极大的消极影响。放在以前，这种消极影响也有可能以星火燎原之势蔓延开来。但有了定期分享的机制之后，不好的思想苗头就很容易控制了。

良好的沟通环境，不仅有助于成员之间的相互理解，当成员动机出现下滑或项目进展不顺利时，良好的沟通环境，也是在团队内帮成员构筑心理安全感的基石。

我们的动机云业务的总设计师，是一名来自设计公司的外聘成员，他在我们团队中说了如下一席话：“以前，我的人生中从未遇到过自己打心底里想叫他‘导师’的人，但是现在，我在咱们团队里遇到了‘导师’。团队中的同伴，既是工作上的同事，也是生活中的朋友，我有任何事情都愿意找他们谈。这是最令我开心的一点。我希望借由动机云改变我自己的未来，也改变与我有关的所有人的未来，我正在为此而努力！”

在这种相互理解、心理安全的基础上，一个由来自技术开发公司、设计公司、广告公司、网络市场调查公司等多个领域的人才组成的动机云团队，已经能够打破各种有形的和无形的隔阂，敞开心扉地高效交流了。

从这个变化中我深切地感受到，Communication的法则可以帮团队实现飞跃式的进化。

Decision的法则：给我们指明前进的道路

我们团队原有的业务是为企业提供组织人事咨询服务，在低谷期，我们审视现状，决定开拓新业务——动机云服务。在这个决策过程中，我们根据实际需要，使用了多种决定方法。

比如，对原有的组织人事咨询业务进行重组时，我们主要用了“独裁”的决定方法。对组织人事咨询业务进行重组的过程中，我们要做出一些痛苦的决定，比如“废除那些不适应市场的服务项目清单”“终止那些不赚钱的项目”等。

行为经济学认为，人类有一种“维持现状的心理偏差”。就是说，与改变相比，人们更倾向于维持现状。明明知道改变现状有可能带来更大的利益，但因为害怕变化，很多人迟迟不愿采取行动。

在这种情况下，如果我们还采取“合议”的形式做决定，肯定有人会说“当初好不容易制定的服务项目清单，废除了太可惜。我刚进公司时，就是依据那个清单开展业务的”“现在有些项目虽然不赚钱，但我们已经投入了很多人力、物力、财力和时间，如果终止的话，前期投入的就都打水漂了”。与废止项目存在利害关系的成员，一定会提出反对意见，最终难以做出决定。

我们在次贷危机中，为了尽量提高销售额，接了不少不赚钱的项目。在重组业务的时候，我们使用独裁的方式，果断地砍掉了那些不赚钱的项目。这种速战速决的决断，是合议无法实现的。之前过度从客户角度出发考虑问题的态度得到了扭转，第一可以减少经济上的损失，第二也减轻了成员的疲惫状态。

另外，为了眼前的销售额目标，无原则地增加服务清单里的项目，就会让我们迷失在市场中的定位。所以，除了客户真正有需求的、可以体现自己与竞争对手差别化的、真正是自己团队有能力提供的，其他服务项目我都果断地从清单中剔除了。原本20多项培训服务项目，我只保留了两个，并大力优化这两个项目。结果，我们团队的服务项目清单，又在市场中夺回了优势。

重组原有业务之所以能取得成功，首先有赖于“独裁”的速战速决；其次，也在于我说服了团队成员，让他们理解我的决定利大于弊。这样一来，他们才会认同我的决定，并埋头去努力，最终把一个抽象的决定硬生生干成了成功的现实。

不过，“独裁”也有缺点，就是成员们对决定的认同感比较低，而且执行决定时的主人翁意识也不强。“反正是他做的决定，他来负责就是了”，这种气氛会在团队中蔓延，每个成员都容易产生“事不关己，高高挂起”的念头。为防止这种情况的发生，在最关键的地方，我还会采取“少数服从多数”的方法做决定。比如，团队中的MVP（最具贡献者），每月就由所有成员投票选出。再比如，动机云项目在设计logo（标志）和构思广告创意的时候，我也是事先准备了两个方案，然后让团队成员投票表决。与最终到底确定哪个选项相比，让所有人参与决策的过程更有意义，因为这样可以提高大家的主人翁意识。

我在大部分时候使用“独裁”的方式做决策，但偶尔也会穿插“少数服从多数”的方式，从而培养一种“团队的事大家都有份”“团队的建设我也要参与”的团队文化。

不过，从开拓新业务——动机云服务开始，使用“合议”的方式做决定的频率增加了。

IT商务对我来说，算是一个全新的领域，我毫无经验可言。咨询顾问出身的我，个人“独裁”的话肯定会出方向性的错误，所以我一定会听取团队中工程师、设计师、市场调查员等多种人才的意见。

从哪个功能入手开发动机云，是这项服务未来能否取得成功的关键。在和大家商讨开发顺序之前，我会先和主要开发成员从三个角度展开讨论，这三个角度分别是：“客户持续使用率”“开拓新客户的能力”等商业视角；“系统的兼容性”“系统的稳定性”等技术视角；“系统的易用性”“用户体验”等设计视角。目的是为这三个视角确定选择标准，然后再给它们排一个先后顺序。之后，才可能让所有成员根据这些选择标准做出决定。

结果，我们做出的决定并没有过度偏向我所擅长的商业视角，而是比较平衡、全面的决定。

Decision的法则，给我们团队带来了坚定、正确的行动方向和指针。

Engagement的法则：给予团队成员全力奔跑的动力

虽然我工作的公司名叫Link and Motivation，一看就是以Motivation（动机）为主打理念的公司，但非常羞耻的是，我所在的团队以前在动机方面彻底失败了。

当我们处在低谷期，想到要重组组织人事咨询业务之前，我自己都把“动机”这个词忘到了脑后，而“动机”正是运营一个团队最为重要的关键词。正因为如此，当时团队成员的士气也跌到了谷底，接二连三地出现辞职的成员。

很多加入Link and Motivation公司的人，都是冲着Motivation这个Philosophy（理念、方针）而来的。

他们对“我们要当动机发动机，为组织提供变革的机会”这个美好愿景产生共鸣，抱着“要为烦恼于组织改革的人提供帮助”“让更多人体验到组织改革带来的喜悦”之类的理想加入了这家公司。

但是，当时在我的团队中，我和成员们的对话仅限于“如何才能实现这个季度的销售额目标？”“如何才能按期完成客户的项目？”之类短视的交流。

原本胸怀远大志向的成员，却在我的带领下，组成了一支被眼前业绩追着跑、为完成当前项目而疲于奔命的“狼狈团队”。所以才会有那么多成员失望、沮丧，甚至辞职离开。

不用说，如何完美完成眼前的工作确实非常重要，但作为一个团队，更应该让大家对未来有所期待。在一个团队中，大家应该经常谈论未来的美好愿景。

当我用公司内部的一个工具“动机调查”（即后来动机云的前身）对自己团队的组织状态进行定量化、可视化分析时，才发现自己团队成员的动力和共鸣感非常低。

尤其是关于Philosophy（理念、方针）的评分特别低。

回想我自己为公司招聘新员工的时候，都会对应聘者夸夸其谈公司的理念和美好愿景，也确实有很多人因此而加入了公司。但等他们进入公司后，就再也没有人和他们谈起什么理念、愿景了。遗憾的是，这一点我发现得太晚了。

于是，我决定在团队中实施提高成员共鸣感的措施，尤其是要提高Philosophy在大家心目中的魅力。

首先，每个季度的开始，我都会拿出整整两天时间，在团队中举办一个“开局仪式”。在这两天里，我要和成员一起对长期愿景、战略和短期业绩进行彻底讨论，如“为实现长期目标，短期内我们必须完成多少业绩”“具体要用什么方法来完成短期业绩目标”等等。

其次，每季度我还会用半天时间来举办“技术讨论”。

我们的宏伟愿景中提到的“动机发动机”，到底是什么意思呢？通过技术讨论，我要向大家再次强调，动机管理是一门技术，要把这门技术应用到经营管理中去。

“即使一个项目做成功了，它的效果也会在3至5年内渐渐变淡，直至失效。即使我们帮助一个组织成功实施了改革，也同样会在5至10年内失去效果。但是，成功完成一个项目之后，我们能得到宝贵的经验和技术，如果能把这些技术和经验保存下来，即使我们离开了这个世界，技术和经验依然能够帮组织实现改变。就像爱迪生发明电灯，虽然爱迪生早就去世了，但电灯一直为我们的黑夜提供光明。”

基于这个想法，我们给新事业取名字的时候，没有叫“动机顾问”，而是叫“动机发动机”。

在参与动机发动机的开发、实施过程中，团队成员都感受到自己对美好愿景的贡献，对团队的Philosophy有了更深入的理解。

在每个季度一次的“技术讨论”中，每位成员都会分享自己在这三个月里对组织改革、团队建设、动机提升方面的新认识、新技术、新经验。

例如，资历比较老的顾问，会谈聘用战略、组织开发的新框架和成功案例；销售助理会谈有助于提高成员士气的每日汇报格式；新成员会谈新人培训中的不足，并提出改善方案……好的方案，马上就会被应用到实际工作中去。

从事咨询顾问工作的人，获得了一定能力、积累了一定经验之后，辞职离开公司也可以独立作为自由顾问挣钱，但他个人咨询技术进步的空间就很有限了。咨询技术只有在团队中才能更好地分享、进化。

我们在团队中经过分享、讨论进化出来的咨询技术，让我们的咨询顾问工作更加高效也更加有效。但更重要的是，团队成员在这个过程中，对团队的愿景有了更深的了解，也体会到了自己对这个愿景、对整个团队的贡献。

通过定期举办“开局仪式”和“技术讨论”，把团队成员的日常工作和美好愿景紧密连接在了一起。同时，也提高了团队Philosophy的魅力，大大提高了成员对团队的共鸣感。

结果，再次使用公司内部工具“动机调查”来分析我们团队的时候，发现成员的共鸣感得分提高了很多。团队中以前20%~30%的离职率，已经降低到了2%~3%。

我们团队在举办“开局仪式”和“技术讨论”的时候，要求成员停下手里的一切工作，专注于开会。从短期来看，这样做会影响正常工作。但是，把时间投资在成员沟通上面，收益将远超眼前的损失。不仅可以提高成员的共鸣感、工作动力，也会直接提高中长期的业绩。

在F1赛车中，0.1秒都是必争的，可每个车队都会要求赛车中途进站维修。虽然进站维修要损失一些时间，但如果不进站换轮胎，轮胎在磨损的情况下持续参赛，损失的时间将更多。

团队成员以较低的动力、共鸣感持续工作，和赛车用磨损的轮胎继续参赛是一样的，损失绝对大于收益。

Engagement的法则，将打造一支耐久力超强的团队，让团队成员能够始终保持高昂的斗志朝着共同的目标努力前进。

“团队法则”给予我们的馈赠

使用“团队法则”进行的改革，给我们的团队带来了各种各样的改变：

原有业务的销售额提高了十倍；

通过新业务，让公司市值提高了十倍；

离职率降低到了2%~3%。

我们不仅获得了上述看得见摸得着的定量成果，还获得了很多看不见摸不着的定性成果：

实现目标的成就感；

看到客户的喜悦而获得的贡献感；

丰富的人际关系；

用某个人的强项去补足另一个人的弱项；

碰壁的时候大家一起想办法，发挥集体智慧的力量；

有人消沉的时候，就去扶他一把；

有人成功时，大家一起为他庆祝，一起为他感到开心；

实现目标时，大家一起喜极而泣；

当意识到的时候，我们团队中的每个成员都已经成为彼此不可缺少的存在；

最好的团队，让其中的每一个成员都变得幸福。

以上就是“团队法则”给予我以及同伴的馈赠。

另外，“团队法则”还纠正了我心中的另一个误解。这个误解是“伟大的团队必有伟大的领导者”，但实际上，正确的是“伟大的团队，必有法则”。

我本是一个平凡的打工族，原本根本不敢奢望的能力，竟然在一个团队中发挥出来了。这个团队就是凭借“团队法则”打造出来的伟大团队！

[1] 即计划→实施→检查→处理，企业管理方法之一。