提升决策质量

提升决策质量

“尽管去做决定，不论是什么决定”的说法会给人以漫不经心之感。显然，如果大部分的决策都是不好的，那么CEO们就会下台了。最优秀的CEO能够迅速做出决策并坚持遵循自己的决定。并且，随着时间的推移，他们会创造出比大多数人更好的业绩纪录。他们是如何做到的呢？他们建立了一套实践方法，以便每一次都能将决策进行优化。有决断力的领导不会为了追求虚幻的完美而反复对决策进行斟酌。他们认识到完美主义是要付出代价的。相反，他们向前迈进并在前行中不断改进。以262亿美元将领英（LinkedIn）出售给微软的连环创业家里德·霍夫曼（Reid Hoffman）意识到，在初创阶段，成功往往由执行速度决定。他在硅谷创造了一个反完美主义的宣言：“如果你不为产品的第一个版本感到羞愧，那就说明你出发太迟了。”

在我们对数以千计的CEO所做的执行评估和访谈中，我们询问了他们每一位曾经犯下的错误。这些准CEO的答案大致遵循了我们与IDEX公司CEO安迪·希尔福奈尔（Andy Silvernail）的早期访谈中发现的一种模式。安迪在完成了公司历史上最大规模的一次收购之后不久于2011年获得了内部晋升。一年后，这次收购面临崩坍。被收购的公司连最低的任务目标都没有达到，甚至低于其40%，而现在，作为CEO的安迪只能自食苦果。他不得不告诉董事会冲销预计将达2亿多美元。更糟糕的是，他必须降低他们（和自己）的薪酬以抵充一些损失，因此不得不说服领导层在这种情况下要顶住压力。

这是一个经典的错误决策案例。它损害了安迪在董事会的地位，并导致很多人要承受痛苦。那是非常艰难的六个月，然而，安迪谈到他的错误时，就像在叙述一次找机修工修车的状况频出的旅途，或者发生在其他人身上的灾难。他从来没有用过“失败”这个词。他冷静地剖析了事情的经过，不仅详细说明了错误本身，还仔细描述了随后出现的“余震”挑战，在这场灾难性的收购之后他是如何反应的。他主动负责，收集事实，并采取了一个有争议的立场以反思这个错误给他和他的团队所带来的经济损失。更重要的是，随着时间的流逝，他可以从这次决策的经历中走出来，总结出经验教训，并将其应用到每一个新的决策中。在接下来的四年里，公司的股东总回报连续超过了同行业。

以下是我们从安迪以及我们多年来遇到的其他CEO身上提炼出的实践方法，他们学会了将自己以往的决策作为成长和蜕变的平台。

1. 反省。让错误成为你的实验室

对这些CEO来说，避免使用“失败”这个词并不是美化自己。它反映了他们的真实态度：错误不是可怕的尴尬，而是为将来的改进提供最可靠的实验室的必经之路。赛仕软件公司的研究指出了一个不被失败概念困扰的实实在在的好处：在谈论自己的错误时，使用了“失败”一词的CEO候选人拥有强劲业绩的可能性与没有使用这一词的CEO相比会降低一半。成功的CEO们学会了对错误泰然处之，将担当视为必要的战斗创伤。有趣的是，这些CEO本能地明白我们在数据中观察到的情况，即事业的溃败并不会为成为CEO后的未来业绩带来阻碍，而是为成功做好了准备。

琼·霍夫曼（Jean Hoffman）在2016年以2亿美元的价格出售了她的公司——普尼公司（Putney, Inc.），这是一家宠物通用制药公司。她在反思了自己的经历后告诉我们：“成功的关键之一是，你必须在不明的情况下做出决策，并从这些决策中吸取经验，以便每天都向更好迈进。这些错误是成功的一部分。它们不是真正的错误。”

成功的CEO们构建了一个系统以便从他们的决策中——不论好的还是坏的——吸取经验和教训。我们访谈过的一位CEO向我们展示了一个文件夹，里面记录了他所犯的每一个错误，以及他从中学到了什么。其他人告诉我们，他们会召集团队一起进行总结，根据具体的标准来衡量结果，并且在出现错误的时候，收集经验教训。在他们职业生涯的早期，在他们拥有团队之前，他们在做出关于学校、职业生涯，甚至是个人生活的决定之后，都应用了同样严谨的做法。

构建不断从失败中学习的实践可以帮助领导者更好地理解诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡内曼（Daniel Kahneman）在他的著作《快速思考和慢速思考》（Thinking，Fast and Slow）中所描述的两种决策模式：“系统2”式思考方式——一种理性的、审慎的、慢速的做出决定的方式；还有“系统1”式思考方式，即我们大多数人所说的直觉，基于我们的已知情况迅速而且经常是无意识地做出决定。成功的CEO们会不遗余力地进行总结分析，以确定哪些决策行之有效，哪些没有效果，用“系统2”式思考方式来“训练”他们的“系统1”式思考方式，以改善他们的“直觉”。通过经验的不断加强，直觉会变得更加可靠。

道歉的艺术

我们还没有见过哪一个领导没有犯过导致惨重代价的错误。当你成为一名领导时，大多数出问题的东西并非直接源于你的错误，但它们永远算作你的责任。道歉的艺术将决定你是失去信任、丧失信誉还是以更好的状态东山再起。美敦力公司前任CEO，波音公司、美国铝业公司（Alcoa）和其他一些大型企业的董事会成员阿特·柯林斯在他在任的日子里见证了很多错误。以下是他对道歉艺术的建议，无论你是想成为一名出色的CEO，还是仅仅想成为一个好的合作伙伴和朋友，它都会迅速适用：

◎ 个人化。承担个人责任，而不是简单地作为所代表机构的发言人。

◎ 专注。处理具体的行为或错误，以及受影响的各方，明确地表示你清楚地知道错误导致的后果。

◎ 真诚。用诚恳的言辞和语气表达自责，以及表示愿意弥补所犯的错误和由此产生的任何损害。

◎ 不找借口。避免转嫁责任，尽量减少伤害或粉饰糟糕的情况。

◎ 迅速行动。道歉越早，受到伤害的人就能更好地接受道歉。

◎ 综合全面。掌握所有的事实，承认所有已知的缺点，并明确表述尚待决定的内容。

◎ 避免重蹈覆辙。清晰表述一个用于纠偏的行动计划，并确保同样的问题不会再次发生。

2. 内省。让思维适应决断力

我们发现，与所做决策保持情感距离往往会提高CEO从错误中学习的能力。那么，如何创造所需的情感距离来塑造具有决断力的肌肉呢？太多的领导者没有意识到他们的身体状态（无论他们是精力充沛、疲惫还是摄入过量咖啡）会影响他们的情感状态，继而影响他们做决策时的执行能力。高效率的CEO们意识到，在身体或情绪的压力下，或处于疲劳的状态时，他们容易对与制定决策有关的自然的行为偏见采取默认的态度。他们意识到这种自然缺陷，因此会调用习惯、人员和流程以帮助自己，即便在最为难熬的时期也是如此。即使是那些最为高效的决策制定者也会在精神和情感资源耗竭时陷入相反的极端境地。他们会变得在分析上过分挑剔，被琐事拖入困惑的处境，或者发现自己没有充分发掘相反的观点就过快地采取行动。正如乔治·S.巴顿（George S. Patton）将军所说：“疲劳使我们所有人都成为懦夫。”一个在工作中没有注意身体和情感状态的领导就像一个穿着错误尺码鞋子进入赛场的运动员。

作为大学理事会（College Board）主席的大卫·科尔曼（David Coleman）领导该组织经历了重新审视的艰难时期。美国学术能力评估测验（SAT）是大学入学时使用的基础评估，新的证据表明这个评估被广泛认为有利于更富裕的学生，因此他对评估进行了重新设计。他告诉我们，作为新任CEO，他的最大发现是保证充分休息的重要性——他发现这是自己具有决断力的关键。“我必须得到完全、充分的休息才能做最好的自己。”他对我们说，“我越是筋疲力尽，就越是容易受到轻微情绪波动的影响。身体的平衡和健康让我能够保持稳定和强壮。”

3. 展望未来

一些领导者会运用另一种参照框架来优化他们的决策：进入时间机器。他们高瞻远瞩，对他们畅想的未来深思熟虑，并回过头来分析思考他们需要做出的决策以实现自己的目标。与我们合作过的最为刚毅的决策者并非财富500强企业的CEO，而是杰弗瑞芭蕾舞团的艺术总监阿什利·威特（Ashley Wheater），他也是这个舞团自1956年成立以来的第三位掌门人。舞团自创立伊始就被创始人罗伯特·杰弗瑞（Robert Joffrey）打造成为一个富于创新的芭蕾舞团，或许也是第一个真正的美国舞蹈团体。杰弗瑞于1988年去世，此时的舞团已经丢失了原本标新立异的精神。阿什利没有让杰弗瑞舞团过去的荣耀蒙住自己的双眼，他清楚地知道舞团现在和将来的需求。他要在自己的任期内带领杰弗瑞舞团重新跻身于美国顶尖舞团的版图中。阿什利担任艺术总监时，当时的机构，用他自己的话说，不论在资金和作品质量方面都处于“岌岌可危的状态”。杰弗瑞舞团在“创造”上停滞不前，观众日益减少，财政捉襟见肘。阿什利明白杰弗瑞舞团应当回归初创时的愿景，并在此基础上开拓进取。杰弗瑞舞团一直以勇于冒险、发掘新星著称，它赞扬时代精神，和这个国度一样，舞团一直秉承多样性。杰弗瑞舞团需要成为兼容并蓄的标杆，彰显出艺术使生命升华的价值。它不应该成为精英主义或高高在上的奢侈品。阿什利重塑了杰弗瑞舞团的品牌，打破古典芭蕾舞作为精英艺术形式的标签。“我们不是路易威登，”他对我们说，“我们应该属于每个人。”

为了掉转航向，阿什利必须做出不受机构或媒体欢迎的选择。但他从未退缩。今天，他把他的毅然决然归功于两种行为。首先，他以清晰的头脑制定每一个决策。其次，每当批评的声音令他心绪不宁时，他就提醒自己，那些人关注的仅仅是当下而非未来。他相信时间会证明一切。“在最初两年里对我确实感到很生气的人现在都理解了我们的规划，”他对我们说，“时间是最伟大的评判者（当然，在你做出了正确决策的时候尤为如此）。”

阿什利采用具有前瞻性的观点坚持到底，这让我们想起了奇普·希思（Chip Heath）和丹·希思（Dan Heath）在其《具有决断力：如何在生活和工作中做出更好的选择》（Decisive：How to Make Better Choices in Life and Work）一书中讲述的“10/10/10技巧”。他们写道：“试想一下，在10分钟、10个月和10年后你会怎么看待当初所做的一个决定。”从当下跳脱出去，与手头上迫切需要制定的决策保持一段距离可以帮助你更为理性地做出决策。

4. 环顾四周。寻求逆向的观点

我们之前提到的美国费城儿童医院关于“凝胶还是泡沫”的重要激辩揭示了另外一个事实：CEO在授权或者在为决策寻求意见时经常需要依赖其他人的答案。他们需要做出的许多，甚至是大部分的决定都要借助自己专业知识以外的力量。最优秀的CEO们非常清楚要向哪些人求援。他们很早就认识到，并不是所有观点的产生方式都是平等的。顾问或部门总监是从什么角度看待问题的？哪些个人偏见会影响他们的观点？他们有日程表吗？他们能够超越惯有的方法来思考吗？

即便一个领导者确实拥有了必要的经验，他自身的参与也会产生自然的偏见。杜克大学心理和行为经济学教授丹·艾里利（Dan Ariely）曾进行了一个饶有趣味的实验，揭示了创作者的偏见。他向参与者们提供纸张和说明用以制作折纸。完成后，折纸被出售给两个组——折纸创作者和观察者，后者被带进屋里欣赏折纸成品。结果也许并非出人意料，创作者们愿意支付五倍于观察者的价钱购买折纸。无论承认与否，当人们做出决定时本身就是带有偏见的。

精明的决策者在仔细甄别资源的同时会寻求帮助以对抗自己的偏见。我们在“果断力”一项获得高分的CEO身上发现了一些共同点。这些CEO往往依赖于我们所说的“多重外部视角”（MOP）。金（Kim）曾与亚特兰大伍德拉夫艺术中心（The Woodruff Arts Center in Atlanta）的总裁兼CEO道格·希普曼（Doug Shipman）密切合作，道格惯于用有悖常理的决策改变游戏，而这些决策总是正确的，他也借此赢得了名声。他告诉金，大部分“讲真话的人”不仅是在公司之外，而且是在行业之外。

道格告诉我们“多重外部视角”为他提供建议的三种方式，而这些是他的雇员无法做到的。第一种，因为对方是局外人，他必须用简单明了的语言让对方了解自己手头面临的问题。有时候，仅仅这个过程就向他揭示了一个新的答案或者让他发现了逻辑上的一个缺陷。第二种，尽管是局外人，但他们经常会用自己的信息或观点帮助他洞察眼前的问题。第三种，由于这些局外人和他是私交，他们是“软性”建议的极好来源。他们会问出大多数同事永远不敢问的问题，比如：“这个方向和你的价值观一致吗？”

ghSMART的主席兼创始人杰夫·斯马特向我们介绍了一种名为3D-ing的决策过程，在公司高管层出现当局者迷的情况下，他使用这个过程确保为公司提供多样化的建议和观点。3D分别代表讨论（Discuss）、辩论（Debate）和决定（Decide）。假设你要做出一个聘用决定，不论出于什么原因，都会事先产生一个简单而直接的共识。但是这可能是基于团体思考做出的，所以你要借助3D-ing决策过程。首先，小组讨论：介绍信息和案例，每个人都可以提出问题来充分了解信息。然后进行辩论：指定一个人作为应聘者的支持者，他必须向在场的每一个人介绍应聘者的优势；指定另一个人扮演恶魔的辩护者，论证相反的观点，并列举不应雇用该应聘者的原因。委员会一旦听取了双方的意见后就要做出决定。

这个过程可以帮助管理者获得新的观点。但是也有一个重要的次生效应。一旦每个阶段完成后，承诺会不断升级。高管们永远不会回过头重新审视。这使他们无法对已经决定的事情提出质疑。团队决绝地、果断地前进。

做出一个决策只是解决了一半的问题。你必须使整个组织遵照这个决定采取行动，否则就谈不上是什么决策。那么，如何创建清晰的路线图、鼓舞士气和激发动力以便让其他人参与到执行过程中呢？当风投公司安德森·霍洛维茨基金（Andreessen Horowitz）对CEO进行评估时，他们考虑的主要问题之一是这个CEO能否让全公司执行他所认为正确的事。理解这一点不仅对CEO，甚至对所有级别的领导者而言都是至关重要的。

每位CEO和领导者都有自己独特的方式迫使他人采取行动。他们技巧娴熟，不仅可以传达“是什么”，还有“为什么”。作为一名经验丰富的资深CEO，比尔·阿梅利奥（Bill Amelio）是我们所知的在激励团队执行方面最为擅长的人之一。当我们问及他所采取的方式时，他说：“领导者需要能够非常清晰地描绘你所处的现实，以及未来在哪些方面会比今天更好。如果你可以用一种具有说服力的方式做到这一点，很快就可以做到一呼百应。”

决断力与你和他人之间以结果为驱动的互动能力是密不可分的。我们下一章将重点讨论作为一名领导者如何出色地做到这一点。

关键要点

加快决策速度。
减少决策次数。
复盘。从过去的决策中学习，总结经验教训。
内省。确保良好的身心状态以制定清醒的决策。
前瞻。与手头要做的决策保持距离。有意识地跳出当下，从“未来”的视角审度当前的决策。
环顾四周。确保信息的多样性和可靠性，努力消除偏见。
当形势变得糟糕，承担起全部责任并从错误中吸取经验教训。