迅速整编团队

接下来是我们从众多成功的CEO的经验里提取出来的四个万无一失的用人原则。这些CEO在职业生涯里成功避开了六个看似“安全”的人事选择，并以最快的速度成功重建了自己的团队。不论你现在处于职业生涯里的哪一个阶段，这些用人原则都是适用的。

1. 制订你的人事计划。用笔写下来

如果你正在计划一项技术投资、开设新的营业点、缩减制造业务，或是实施任何其他重要的商业计划时，你很可能会有非常详细的记录商业案例、成功指标以及实施计划的文件。那么，你是否以同样严苛的标准来制订和记录一个坚定的、“没有借口”的人事计划，包括长期、中期和短期的计划？

要弄清某人是否有资格进入团队，要做的不仅仅是评估原始能力。建立一支强大的团队需要考虑以下三个因素：

◆ 愿景：这个人是否具备特殊的技能推进你的愿景和战略，他过去的表现是否能够证明这点？

◆ 匹配：这个人是否支持你的价值观，以及你为公司制定的发展方向？对任何团队来说，强大的声音和不同的观点都是必不可少的。但是如果这个人不认同你的价值观或者你的领导方式，他就不能帮助你带领公司向前发展。

◆ 组合：这个人能在多大程度上补充你本人和团队其他成员的能力和个人风格？

评估你的团队要透过挡风玻璃向前看，而不是回头看后视镜：每个人能力和经验在多大程度上符合你在接下来的一至两年的需要？他们能满足5年后的需要吗？作为一个团队，你们有能力带领企业走向未来吗？

一旦你弄清楚了上述问题，请用笔写下一份人事计划，包括具体的重要阶段和时间节点——唯有如此，你才能保持诚实并处于正轨。对于任何你拿不准的团队成员，请写下来具体的标准和即将到来的重要阶段，以决定他们是走还是留，以及如何更好地支持他们。

2. 主角需要是明星

汤姆·莫纳汉是CEB公司的前任CEO，素以理智著称。CEB是一家商业信息服务公司，严密的数据分析占绝对主导地位。因此，当他告诉我们他是在马萨诸塞州索尔兹伯里，也就是他们家经营的海滩乐园里获得了关于人才问题重要的经验时，坦白说，这让我们觉得出乎意料。在游乐园里，有两种吸引游人的项目，一种是游乐设施，另一种就是各类游戏。对游乐设施来说，机器本身的质量会吸引人群，管理团队需要把注意力放在安全和效率上。游戏则是另外一种情况。有才能的乐园召集人能够让一个游戏店成为吸引游客排长队的热门去处，而不是变成被人遗忘的赔钱小店。广受喜爱的角色——吉卜赛人拉里和杂货店的杰克——他们本身就是吸引游客的招牌。如果没有顶级“天才”担任这些角色，游乐园是无法维持下去的。

在你的企业里，你需要知道哪些领域需要一位“吉卜赛人拉里”——一位顶尖的、一流的天才玩家，以及哪些方面只需要做到像在夏日每天上午11点开启游乐设施那样就足够了。当你考虑每个职位时，问问自己：“这个岗位对实现我的愿景和目标来说有多重要？我们需要这个人成为我们团队竞争优势的源头，还是确保火车准时运行？”

3. 需要处理的人事“项目”代价高昂

在过去，当你获得晋升时，你还可以在完成自己工作的同时替团队里表现不佳的成员打掩护。当上CEO以后如果还这样做，你就会置公司于危险境地。把时间用来帮助表现欠佳的人，绝不是你被聘请担任CEO应该做的工作。你不再有时间（而且通常也没有相关经验）陷入细节性的事务，处理下属应当承担的工作。相较之前的职位，你作为CEO能够用在处理业务的时间大幅减少了。假设你的团队里有两个需要处理的人事“项目”——绩效低下的工作人员。如果你的5位损益汇总主管或总经理中的两人各自只能实现80%的既定目标，你就已经远远偏离了季度目标。

最近我们亲眼见到一位CEO因为人事安排丢了工作。这位CEO任职的是一家技术公司，其商业模式成功与否完全取决于技术的品质和发展速度，因此需要极其有才能的人担任CTO。但这位CEO却偏偏在公司里保留了一位能力贫弱的CTO。这位CEO本身拥有很强的技术背景，因此以为自己可以弥补CTO的弱点。结果证明他错了。重点项目进度落后，成本开始暴涨，而CEO在最需要与客户接洽的时候却抽不出更多的时间。公司因此蒙受了巨大的损失。CEO失去了董事会的信任，在上任19个月后被解雇。

你没有时间处理人事“项目”并不意味着你不能在团队里安排仍然有成长空间的核心人员。你想拥有具有上升潜力的领导者。但如果有太多的需要处理的人事“项目”，它们会成为你沉重的负担并最终把你压垮。担任最关键角色的人选必须做好在现今岗位上拿出业绩的准备，而你并不想成为他们在成长道路上唯一的支持者。顶级领导者会在更大范围内对高管团队的组合进行评估并带着这样的疑问：整个团队的人员配备是否已涵盖了我们需要的所有关键技能和经验？为了充分施展全部潜力，我们能够从公司内外获得的一整套成长支持是什么？

4. 为每个角色的“卓越”表现设定一个更高的标准

你也许无法一直做一个最出色的评委，判断出哪个人是即将崭露头角的未来超级明星，以及哪个人是需要处理的人事“项目”，尤其是在自己专业以外的领域。一位以在人才问题上素来表现精明而闻名的新任CEO弗兰克（Frank）最近和埃琳娜一起逐条检查自己早期的团队评估。当翻到法律总顾问的评估时，他耸耸肩说道：“嗯，他不是我见过的最差的。留下他。”这位法律总顾问最多只能达到标准的一半水准。弗兰克希望通过收购和签订长期客户合同以极力推动公司业务增长，而这两种方式都需要强有力的法律部门的支持。公司需要的是满分的法律人才，但弗兰克严重低估了这一角色的重要性。7个月后，一名董事会成员私下里向他表达了很多担忧，包括无能的法律团队、火箭般增长的法律开支以及拖沓的合同执行。弗兰克事后发现，这些问题全是自找的，而且自己为此付出了高昂的代价。他当时并没有意识到一名强劲的法律总顾问需要给予公司怎样的支持。

同样，高增长企业的CEO（尤其又是公司创始人）在挑选人才时通常会努力把自己的眼光抬得足够高。被挑选出来的人才不仅要符合公司当前发展规模的需要，还要具备带领公司走向未来的能力。总部位于得克萨斯州麦金尼市的SRS经销公司是全美最成功和发展最快的屋顶建材经销商之一。在行业资深人士罗恩·罗斯（Ron Ross）和丹·廷克尔（Dan Tinker）的领导下，SRS公司在2008至2013年间为投资者带来了7.6倍的巨大回报。尽管取得了如此骄人的成绩，罗恩和丹却完全没打算就这样躺在功劳簿上睡大觉。2014年，他们向我们咨询，从领导层的角度来看，要花费什么样的代价才能在5年多的时间里实现业务增长3倍并赢得人才大战。在准备扩展规模方面，公司的管理团队自评为6.5分（满分10分）。迄今为止他们一直非常成功，但他们认识到今后的发展需要一系列新的能力。为了公司的未来发展，SRS通过一系列访谈和对整个团队进行分析制订了一个人才计划。在众多建议中，这项工作让罗恩和丹重新思考他们从整个领导团队中需要得到的是什么。SRS公司继续蓬勃发展，罗恩和丹将其归功于本章的内容，因为通过学习本章内容，他们得到了人才制胜手册。

那么，最好的领导者是如何保护自己免受六种看似“安全”的人才选择的危害呢？他们从零基础开始讨论人才问题。与其假设你必须忍受现有的人力资源，不如想象你必须重新调配整个团队，而这么做的唯一的目的就是实现公司的愿景和目标。摒弃所有觉察到的限制，认真审视公司未来的需求。重新设置你的人才标准，从能力、技术和经验三个方面挑选符合公司未来发展方向的优秀人才。只有到了这个时候，你才会转过头来对团队进行评估，以了解团队人选是否合适还是存在差距。这项工作应当成为你作为CEO的一个仪式，而且不能只是在你开始任期时这么做，要在你任期内的每一年都重复这个仪式。

成功的CEO也不会独自做这项工作。他们知道什么时候引入外部视角来推动自己的想法。明确安排某人担任监督员，对照实际情况测试你的设想，这样对你大有助益。如果对于某个业务领域你没有深度经验，可以考虑找一位能够指导你的人。正如一位销售出身的CEO，当他接管了一家科技公司后便将之前任职的公司里深受自己信任的CTO挖过来担任顾问，进而对这家科技公司的产品团队进行能力评估。最后，你还可以向解决过类似商业挑战的CEO寻求建议并从中受益。例如，如果你掌管的是一家5亿美元的公司，另一位CEO则将一家2亿美元的公司发展到20亿美元的规模。有关人才方面的问题，你大可以向这位CEO进行咨询。