通过例行程序经营人际关系

通过例行程序经营人际关系

很多乐团指挥的工作是在排练时进行的，开展于音乐家上台演出之前。同样，对于一个领导者而言，使整个组织协调一致需要的不仅仅是意向，也不仅仅是理解利益相关者的动机和需求。它需要每天的习惯和例行程序来建立关系，并将关系转化为推动经营业绩的行动。事实上，这要求后起之秀和CEO们都采取同样的刻意训练，使管弦乐团变得更好。制定常规和方法，日复一日，循环往复，最终让推动各个音乐家在音乐会上演奏这一复杂的行为变得看似驾轻就熟。要在从交际中创造影响力方面达到这种表现水准需要遵循以下四个关键的例行程序：

1. 沟通。沟通。沟通

重复事宜。在比拉邦公司，尼尔·费斯克创造了一个为期五年，分七个阶段的转向策略。他确保人们总是知道他们在策略中的位置，以及他们是超前还是落后。“每次做出会议决定，每次内部会议，我们都会以某种方式、样式或形式回到这个问题上。”

如何确保自己的信息得以传递？尼尔提出了他所说的“七法则”：任何信息必须以七种不同的方式重复七次，然后公司才有希望能听到它。正式的备忘录、录像带、一个博客、在公告栏上张贴备忘录、市政厅会议、当你走路时停车场的谈话、在水冷却器旁聊天。你必须不断推进。你不能沟通过度。

如果没有这种持续的推动，就像史蒂夫·考夫曼在艾睿电子公司发现的那样，信息由于缺少足够的连贯性无法得到每个人的参与，使他感到非常沮丧。当史蒂夫访问当地的办事处时，他会花上半天的时间与业务人员交谈，并与总经理坐在一起。然后在下午他会跟销售代表一起骑车外出。“嘿，那个，你认为德州仪器的市场营销计划怎么样？它有效吗？”他可能会问。三分之一的代表可能会说：“这是一个很棒的计划，它很有效果，我的销售业绩不错。”还有三分之一的人会说：“你知道，它在这里根本行不通，我们刚刚对它进行了调整，因为我们的市场是不同的。”“我可以忍受这一点。”史蒂夫说，“真正麻烦的是剩下的三分之一，他们会说：‘什么计划？’”

2. 打破声障

与我们合作过的大多数高管都严重低估了他们的办公室声障。在他们的想法中，他们仍然是“玛丽”或“兰迪”球队中的一员。对于组织中的其他人来说，他们晋升的时候就成了大老板。继续畅所欲言地沟通需要付出额外的努力。CEO必须积极采取措施，营造让人们感到舒适的开放氛围，共享关键信息，无论是预警指标，还是改善的机会，甚至是巨大的胜利。

知名珠宝品牌约翰·哈迪（John Hardy）现任CEO罗伯特·汉森（Robert Hanson）在职业生涯早些时候就采用了这种策略，他曾在担任李维斯（Levi's）欧洲总裁的时候扭转了该品牌颓败的局面。当时，每个欧洲国家的总经理都各自为政。这导致了代价昂贵的低效率，并且由于李维斯的501种产品在各国之间差异很大，使得品牌出现了“标志性的”形象问题。这些欧洲总经理要比当时年纪尚轻、经验不足的汉森年长几十岁，并且在放弃自主权方面十分提防。如果汉森打电话把他们叫到自己的办公室，这种做法会被视为一场即时的高压攻势。相反，他转而对这些总经理进行了个人拜访，表达了自己的尊重并和他们建立了共识。通过表达敬意和了解这些总经理的需求，汉森让他们参与到变革中。当他离开李维斯时，品牌收入再次获得增长，扭转了两位数的下滑。

3. 嫁给公司，现场约会

改善方法中的一个概念建议管理者“亲赴工作现场”。有效率的CEO们会离开他们的办公室，在团队处理自己工作的舒适区与他们会面。一些最为优秀的CEO，如超时延住酒店、星巴克和帕玛克的前任CEO吉姆·唐纳德告诉我们，他们会把近一半的时间花费在办公室以外的工作现场。设想一下：在一个星期里，吉姆·唐纳德会用一半时间走访接待员、清洁工和顾客，这与生活豪奢、大亨派头的CEO的形象相距甚远。吉姆很早便从他的前任老板、沃尔玛创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）那里学到领导层应该脚踏实地，永远不要停止探求，坚持向顾客和员工们学习，从而反过来推动自身的改善。

在管理方面，吉姆使用电子邮件创建了一个强大的反馈循环系统。在超时延住酒店任职期间，他每周都给数百名地区和区域管理人员发出两封手写的信件（这些信件被扫描后通过电子邮件发送）。这些信的结尾都会以一句号召结束：“请给我发电子邮件。”每周他都会收到潮水般的答复邮件，而每星期他都会一一回复。公司的物业经理们会每天收到CEO的语音邮件。投入的时间是值得的：吉姆经常会比他的高管们提早获知某些问题。

我们经常看到有才华的专业人士在职业生涯的中期就丧失了活力，因为他们落在了从交际中创造影响力钟形曲线上的两端。一些人急功近利，却在身后留下了一道破碎的裂痕。其他人则过分在意每个人的感觉，以致难以推动业务向前发展。在这两种情况下，改变方法可能会令人胆怯，甚至感觉不自然。正如吉姆告诉我们的：“这并不迷人，也不性感。这不是花哨的西装。事实上，你必须卷起袖子，穿上公司的工装亲力亲为。”

从交际中创造影响力是对意向的刻意应用，观点获取以及经过精心调整，与组织氛围和其成员相一致的广泛并且持续的外拓联系。它可以积极地探索并评估哪些事对哪些人是重要的，以及为什么。

最终，这种能力锻炼会发展成类似自然本能的感觉，使你能够与包括营销实习生到工程高管在内的所有人建立联系，而并不需要专门的专业知识。通向CEO的道路是人性的一场永无止境的修炼。那些卓尔不群的人，简而言之就是最为投入的学生。

测试从交际中创造影响力的能力

无论你是第一次担任管理者，还是已经在这份职业中游刃有余，我们都会建议你接受这份测评的挑战，测试你是否陷入了友善的陷阱。通过下面的问题对自己进行评价，从信任的同事处获得反馈。如果你在超过三个问题上的回答都是肯定的，你可能正陷入友善陷阱。你或许会发现，改变你的行为将会给业务绩效带来巨大的回报：

你的团队是否觉得你所带领的组织中优先事项过多？
在你所召开的绩效考核会议结束后，大家是否无法准确表达他们的优势、差距以及对他们的期望？
你在决定如何处理一个可能不符合公司未来发展的忠诚的成员时会迟疑不决吗？
“友善的”是别人描述你的前三个形容词吗？
在考虑一个决策时，你首先想到的是它会对关系产生何种影响吗？
你周围的人（团队、老板）在评价你时会说你喜欢规避或减少冲突吗？

关键要点

明确意向。将抱负性意向（最重要的宏伟目标）与事务性意向（任何一次互动达成的目标）相匹配。
施展观点获取能力理解各种利益相关者。
建立例行程序使利益相关者支持你的意向。