减少决策次数

使用简单决策框架的另一个强大的益处在于一旦它被组织采用，CEO可以从繁杂的决策中抽身，而让决策者变成他的雇员，这个现象在很多优秀的CEO身上都可以见到。不论他们身处何种行业，他们都很擅长分类。当各种各样的问题和决策摆在桌面上时，他们知道哪些需要真正的权衡，哪些应由他做出决策并进行推进，还有哪些可以交给其他人处理。他们减少决策次数。

曾经在费城儿童医院发生的“凝胶还是泡沫的争论”就让玛德琳·贝尔面临这样一个时刻。在医院配备的数百台给皂器中，哪种皂液更能有效地让患者避免感染？关于这个问题的讨论热情一度高涨。尽管它看起来似乎是一个简单的决定，但手部卫生被视为医院内控制感染的最重要的因素之一。正如玛德琳所说：“我正进入一个雷区，并且我很快就意识到如果我陷入平定和安抚人们的情绪里，这可能会使组织陷入困境并做出错误的决策。”公司的管理层分为了两个交战阵营：支持凝胶皂液的和支持泡沫皂液的。他们想让玛德琳来裁决。

“绝对不行，”她告诉他们，“我无法掌握问题的最新进展。”她建议他们借助指挥链的下游而不是上游去解决这个问题，“最接近日常业务的人应该是讨论者和决策者。不应由我做出决定。”

鉴于对医院感染率存在潜在影响，凝胶和泡沫之争无疑是一个重要的决策，但它应该由组织内的其他人决定。玛德琳采取了一种有益的策略：在组织中，当决策权在可以凭借自身所掌握的信息和经验做出决定的人手中时，不要介入。这是一个适用于各种层级的领导者的策略。

CEO们还会采取另一种策略以减轻决策负担，即过滤掉那些会真正伤害到企业的决策。在日常事务的压力下，任何领导者往往都很难找到时间重新审视，确定出我们在前一个章节中讨论的厘清框架。具有讽刺意味的是，领导者常常陷入被动的日常旋涡中，因为他们并没有退后一步去明确那些对决策应该产生最重要影响的“企业杀手”问题，也没有筛选出哪些问题是应该介入的，哪些是应该置身事外的。摆在CEO桌子上的问题越来越多，如果每个问题都具有相同的重要性，那么决策也是如此。这里提供一个针对超负荷的处方。

艾睿电子公司（Arrow Electronics）前CEO兼哈佛商学院讲师史蒂夫·考夫曼（Steve Kaufman）分享了他在将决策分类时会思考的三个问题：

  1. 这个决策是否需要即刻做出，还是可以等一周或一个月而不会造成无法弥补的伤害？并非所有决策都需要立即采取行动。等待的成本是多少？这个决策对业务目标和优先事项有多重要？了解业务背后的杠杆并清楚地了解重点可以让领导者估测出每个决策的正确时间轴。

  2. 等待会带来有助于决策的一些额外的见解和信息吗？等待有什么好处？如果等待可以获得更多的信息并大大改变具有重大影响的决策，那么它可能是值得的。但另一方面，如果不可能在三个月或六个月内获得更多的信息，那么继续分析的好处是什么？

  3. 这个问题能自行解决吗？许多CEO告诉我们有无数的事例说明时间比他们的决策能更好地解决问题。但我们建议你在这一点上需要采取谨慎的态度。

财捷公司（Intuit）CEO布拉德·史密斯（Brad Smith）曾经写道：“在成为CEO时，我需要做的一个重大调整就是适应高度的变化。我最初并没有把握这个概念，在我担任CEO的第一年，我发现自己在决策中迷失了方向，所提出的建议更适用于执行层面的领导者。”布拉德明白了最好的CEO的做法：你的工作是对做什么进行决策，并授权他人决定怎么做。