4.如何运用团队合作避免误算

接下来的主题是如何运用团队合作来避免误算。首先想让各位知道的一点是，在很多情况下，误算发生的原因来自和别人共享同一个Excel文件。由于不了解从团队成员手中取得的文件，所以才会发生错误。

例如不知道哪一份文件才是最新的，又或者头脑聪明的人用Excel做了太复杂的计算，导致其他成员看不懂，所以无法找出其中的错误等，都是有可能发生的问题。

因此，建构一套即使共享文件也不会出错的工作方法或模式非常重要。如果不严格制定避免误算的原则或文化，误算的情况绝对不会减少。换言之，团队里面如果只有一个人懂得正确使用Excel，其实一点意义也没有。更重要的是整个团队或组织应该共同努力，建立一套能够避免误算的原则和文化。

｜1｜团队合作的两大原则

团队合作时要避免误算，有两个原则。第一个原则是指定一个人负责计算。这一点非常重要。

投资银行在计算企业并购的金额时，负责Excel计算的通常只有一个人。两个人或三个人一起用Excel计算的情况非常少。因为分工越细，越容易出错。分别完成多个文件以后，再把计算合在一起，是一件非常辛苦的工作。所以基本上所有的文件都统一由一人管理，修改的工作也由同一个人进行，这才是投资银行的常态。

假设有一组三人团队准备向客户进行简报，简报中必须以明确的数字告诉客户，这个提案能为他们创造多少利润。在这种情况下，首先要先选定一个人负责用Excel计算出客户的利润。然后当他完成计算以后，再把检查工作交给其他成员。一个人负责全部的计算，两人负责检查计算的内容，用这种方式分工合作。

其他两人在检查时应注意的重点是，不要自行修改原始的Excel文件，而是把要修改的部分全部告知Excel的计算负责人，让他进行修改的工作。负责人理解了应该改的部分后，应自行完成全部的修改工作。

要是负责检查的人擅自操作Excel，最后很容易搞不清楚谁修改了哪部分，结果更容易导致错误。因此，指定一个人负责计算并由他统一作业，是很重要的原则。

此外，除了负责用Excel计算的人之外，其余两人也不能置身事外。不能因为把计算和检查的工作分开，就完全忘记这是一场团队合作。如果把所有计算责任全部推到一个人身上，可能会让那个人觉得压力很大，而这同时也是造成错误的原因之一。除此之外，最后完成的Excel也有可能只有本人才看得。

图2-23 共享Excel的三人计划

第二个原则是文件只能有一个。有些人习惯把计算过程分成好几个文件，但我并不建议这么做。文件尽量整理成一个，让人清楚知道这是最新的文件。如此一来，就不会误用到旧的文件。

另外，计算时如果同时使用多个文件的数字，文件与文件之间的关联性也很难理解。所以为了避免这种事情发生，基本上也是以一个文件为原则。

即使是大规模的并购案，大部分情况下也只有一个Excel文件。在一个文件内完成所有计算，是投资银行彻底遵循的原则。

专栏　24小时的Excel接力赛

前文提到的注意事项包括：（1）安排充分的Excel作业时间，按部就班完成计算工作；（2）指定一个人负责计算，所有计算汇整成一个文件。但总是会有一些紧急情况，无法给予太多的时间。碰到这种情况时，究竟该怎么办呢？

以下就来介绍一个我从投资银行前辈口中听来的趣事吧。听那位前辈说，他曾经负责过一桩企业并购案，必须在极短的时间内完成收益仿真模型。如此庞大的工作量实在无法独力完成。但同时使用多个文件也很危险。于是他们采取了什么办法呢？他们竟然由两人轮流工作，在24小时内，共同完成了仿真模型。也就是两人在一天之内，各负责12小时，以接力的形式共同完成了一份Excel。这样一来，的确只要一个文件就能完成工作了。听完以后，我不免深深庆幸，还好当初那件并购案的负责人不是我。

｜2｜存档时“另存新文件”

完成Excel作业之后，下一步是把文件储存起来，但存文件的方式也有需要注意的地方。很多人储存Excel文件时，习惯用“储存”来覆盖原本的文件，但最好改掉这个习惯，尽量改用“另存新文件”的功能。因为Excel的追踪修订功能并没有Word那么好用，所以为了保留修订的轨迹，最好把过去的文件全部留下来。

至于文件的名称，请设定为文件名加日期与编号。在文件名的后面加上当天的日期，然后输入底线并依序编号。举例来说，就像“Simulation_20150722_3”这样，接在存档日期后的编号“1”“2”“3”，代表的是修订的次数。

顺带一提，当我们在修改文件时，应该多久使用一次“另存新文件”的功能呢？以我为例，我大概每进行一小时的Excel作业，就会另存一个修订版的文件。只是当计算越来越复杂时，另存新文件的频率也会越来越密集，从30分钟一次，到15分钟一次，有时甚至每完成一步就储存一个修订版的文件。因为作业越复杂越容易出错，所以修正的动作也会越来越频繁。

还有一件很重要的事，就是建立原始文件夹。把为了后续追踪而留下的旧文件，全部都收到原始文件夹里。如此一来，就不会搞不清楚哪个才是最新的文件，也不会不小心误用到旧的文件。

如果不建立原始文件夹的话，就会像图2-25一样，许多文件名相似的文件全部排在一起。这样要找出最新的版本也很辛苦，而且也很容易酿成错误。

图2-24 建立原始文件夹，轻而易举就能找到最新文件

图2-25 没有原始文件夹的话，就会变成这样……

｜3｜Excel文件不要附加在邮件中

把文件传给其他团队成员时，也有应该特别注意的事项。我们常常会收到夹带附件的电子邮件，上面交代：“麻烦您帮忙确认这个文件。”但请改掉这样的习惯。站在收件者的立场，他并不知道附件的Excel是不是最新的文件，因为文件有可能在寄出以后再度被修改。

图2-26 不要把Excel文件附在电子邮件里

多人共用Excel文件时，很重要的一点是要让所有人共用最新的文件。为了避免使用到不同的版本，请在共享中心上选定一个共享文件夹，把最新的文件放在文件夹里共享，并严格执行这个方法。

｜4｜重视简单计算的文化

容易发生Excel误算的团队通常有几个特征，其一是“偏好使用重复的Excel”。不用说也知道，越简单易懂的计算，越不容易出错。

其实在企业训练的时候问一下就会发现，有不少人认为“会用Excel的人”等于“会用宏的人”或是“知道很多快捷键的人”，其实这是天大的误解。明明简单计算就好的东西，偏要用困难的函数或宏去计算，结果反而让团队成员看不懂，进而头昏脑涨地想要离数字越远越好。像这种糟糕的情况可不在少数。

有一种人，我称他们为“Excel狂人”，这些人即使碰到简单的计算，也会大费周章地使用其实没必要用到的宏，好让所有计算都能自动完成。我不是不能理解他们的想法，只是这些Excel狂人做出来的Excel，一来其他人看不懂，二来也无法检查其正确性。

当这些Excel狂人离职之后，因为没有人可以接手他们的工作，所以常常需要重新制作一份Excel文件。

具备宏相关知识的人，一旦在最初的阶段擅自使用宏功能，最后就会造成这样的问题。所以计算时请尽量简化，让所有人都能够进行检查工作。

虽然投资银行的人经常面对大量复杂的计算，但几乎没人知道宏如何使用。我在投资银行任职的时候，也从来不曾为此而感到困扰。计算要简单，检查要彻底，并恪守这样的原则，这才是整个团队共同消除错误的必要手段。

那么，该怎么做才能建立以简单计算为目标的工作文化呢？方法很简单，只要发现有人的计算太复杂，就明白了当地告诉他：“这个太难懂了，麻烦你再做得简单一点。”如果有人认为复杂的计算很厉害，那他可就错了。复杂的计算就是难懂的计算，难懂的计算就是不好的计算。所以才要说：“麻烦你再做得简单一点。”只要重复提出这样的要求，应该就能慢慢建立起简单计算的工作文化。

如果同事之间难以启齿的话，也可以委托外部训练的讲师，请他特别在员工面前强调复杂计算的缺点。

喜欢用复杂的方式计算的人，有时会搬出一些似是而非的道理，例如：“虽然计算过程的确很复杂，但这样能让Excel的计算自动化，进而提升作业的效率，所以我坚持这么做。”这番话确实有理。任何人都会希望工作尽量自动化。在此我希望让团队成员共同讨论的是“作业自动化的优点和复杂计算造成错误的缺点”。如果因为对作业的自动化太过坚持而导致误算的话，就一点意义也没有了。

我并不是在全盘否定宏的功效，有些时候确实有必要用到宏。如果遇到那种情况，要努力提升相关技术，力求让团队全员都学会如何使用宏。重要的是让所有人的能力都达到一致，避免因为“独善其身”的Excel而导致误算。

图2-27 建立要以简单计算为目标的团队

｜5｜团队能否减少误算取决于领导者的心态

在第二章的最后，就让我们来谈谈领导者吧。

能否建立一套没有误算的组织文化，取决于该公司的负责人、团队主管，即组织的领导者，对于“彻底执行毫无错误的计算”有多坚持。

大家都不喜欢计算，也不希望计算出错，所以可以的话，当然不想接触Excel的工作。如果团队的领导者整天嚷嚷“我是业务出身的，不擅长计算，所以算错也是没办法的事”，那么团队成员在计算时，基本上就不会抱持着“绝对不能算错”的强烈意志。如果组织的领导者没有强烈的责任感，反而轻易容许错误发生的话，全公司的员工都会上行下效，对计算的工作避之唯恐不及。

若你身为组织的领导者，请务必牢记：能否减少整个团队的误算，完全取决于领导者的心态。

｜6｜领导要尽可能提出疑问

那么身为一个领导者，又该用什么样的方式和团队成员沟通呢？首先，当同人完成Excel计算，把文件拿来请你确认时，请尽可能提出疑问，确认对方的计算是否真的符合当前的需求。

若太过专注于Excel的作业之中，最后可能无法用理论说明“为什么会得到这样的结果”，或者数字明显不太对劲，却没注意到“若营业收入不如预期般增长，怎么会这样？”。领导者要是能在此时提出疑问：“为什么得到这个数字？请给我一个理由。”团队成员也会转换角度，用另一种视角去查看数字。即使是简单的问题也没关系，总之提问这件事本身很重要。

被问过这样的问题以后，下次团队成员拿Excel给领导者看之前，就会先查证数据，确认计算是否合理了。同时还会养成合理思考的习惯，直到自己也能接受，并且有办法条理分明地提出“营业收入增长，净利却减少，是因为费用增加所致”的分析为止。

那么具体来说，究竟该如何提问呢？我们来瞧瞧下面这个例子。假设团队成员交出了一份如图2-28的收益计划表。

图2-28 从这张表格来思考该如何提问

看了这张表格后，领导者应该会先问：“第二年的营业净利比第一年还少，请问减少的原因是什么？”

此时，团队成员应该回答：“销货收入虽然增加，但费用增加得更多，所以营业净利就减少了。”

于是领导者再问：“为什么费用会增加呢？”团队成员便说明：“因为员工人数增加，平均薪资支出增加，还有房租的租金支出也增加了，所以费用才会变多。”

领导者继续提问：“第2年到第3年的营业净利增长，又是为什么呢？”

团队成员答道：“因为销货收入虽然减少了，但费用减少的幅度更大，所以营业净利比第2年多。”此时，还可以再问下去：“为什么第3年的费用减少了呢？”

这样一问，对方就会突然发现，明明员工人数没有改变，平均薪资支出和租金也没有改变，为什么费用却减少了呢？这样不是很奇怪吗？

问题就出在图2-29中粗线框起来的部分。

图2-29 好像哪里不太对劲……

一旦发现“不太对劲”的时候，下一步就是检查哪里出了问题。若以此处为例，不妨先用追踪前导参照的功能，来检查一下计算过程。

追踪箭头如图2-30所示。

图2-30 用追踪功能检查计算过程

检查之下发现，费用项下原本应该包括薪资支出和租金，但第3年的费用漏算了租金。类似的错误其实很容易发生，但实际计算的时候却不容易发现。

因此，当团队成员把收益计划表拿来时，一定要锲而不舍地追问净利增加了或者减少了的原因。如果因此发现错误的话，成员心中也会萌生必须更仔细检查的念头。虽然误算的原因有可能是因为能力不足，但很多时候也有可能是出自计算时的心态问题。

此外，利用Excel制作收益计划或进行企业分析时，从“过去同期比较”或“类似企业比较”的角度切入，也是很有效的方法。

“过去同期比较”就是比较过去、现在、未来的数字，并询问其变动或差异的原因，比如说“为什么过去三年的营业净利率逐年提升”或“为什么未来的预估数字中，薪资支出会减少呢”。懂得如何借由时间数列的比较来说明原因，是非常重要的能力。

至于“类似企业比较”的部分，可以问：“为什么竞争对手A公司的营业净利率是10%，我们却只有8%？”如果团队成员可以清楚地说明营业净利率比A公司低的理由那还可以，但如果对方只答得出来：“对啊，到底为什么呢？Excel计算的结果就是这样……”那我必须说这个人对数字的敏感度还有待加强。

说起来，Excel只不过是商场上必备的计算工具而已。并不是用Excel计算出结果就没事了，还要能够用自己的话清楚说明最后的计算结果，才能算是真正地完成了Excel的计算。身为领导者，请追根究底地提出疑问吧，好让团队成员能够借由操作Excel的过程，不断增强对商业数字的敏感度。

｜7｜领导要给予充分的Excel作业时间

领导要给予团队成员充分的Excel作业时间。越是仓促完成的Excel，越容易出错。在安排工作进程时，必须考虑是否有充分的时间，让人可以按部就班地完成Excel作业。如果是大型的计算作业，例如规划下年度的工作计划等，那么最好不要同时安排其他工作，好让负责人可以专心完成眼前的工作。倘若同时进行多项作业，根本无法专心在Excel上的话，此时便很容易忙中出错，毕竟Excel就是如此复杂缜密的工作。

然后，一旦决定了完成期限，在负责人完成Excel计算并把文件交上来之前，请不要时不时就提出自己的意见。因为动不动就提出自己的意见，不但会让负责人有压力，还有可能扰乱他原先制订的作业计划。比较适当的时机，应该是在他开始作业前统一指示，或是在他提出结果后再给予建议。

此外，随着信息科技越来越进步，各种内部数据越来越齐全，大家对于Excel数据的要求似乎也越来越多。例如有人会要求“给我看薪资支出的细项”或者“我还想了解各事业群的营业净利率”，都让人觉得Excel似乎有复杂化的趋势。

向部下要求细节的数据，我认为这件事情本身并非不好，只是在提出要求之际，各位必须要有一个认知，就是这件事情需要耗费多少时间或成本。如果希望部下提出薪资支出明细的话，就应该把作业的时间考虑进去，把截止期限向后延长，同时也应该理解提供这项数据会产生相应的费用（如负责人的薪资支出），先有了这层认知以后再提出要求。

倘若对制作资料提出更复杂的要求，却不调整截止期限，将使负责人在焦急的状态下完成工作。最后万一导致误算，只留下一堆毫无意义的资料，这恐怕是最糟糕的结果。

｜8｜误算的最终责任在领导身上

最后要谈的是一件相当理所当然的事，那就是事业部或企划的负责人，必须亲自完成最后的计算检查工作，然后对计算的结果负起责任。向客户提出的数据如果有误，并被对方指正的时候，有些人会用“都是部下做事不够细心”来逃避责任。这样一来，别说是客户了，连部下都会对这种主管失去信赖。越是重要的计算工作，越要在最后亲自检查，并对数字负起责任，我希望各位能够成为这样的领导者。

我在投资银行参与大型企业并购案的时候，曾经从纽约分公司一位非常了不起的银行家那里，收到一封指名给我的电子邮件，对方在信上要求：“我想确认一下这个数字，想请你把你做的Excel文件提供给我。”我收到信以后非常感动，虽然他已经成为如此了不起的人物，但还是坚持亲自检查Excel。

面对数字不能心存侥幸的态度。因为计算错误会失去客户的信赖，所以身为企划或团队的领导者，一定要亲自检查计算过程，并扛起最后的责任。

专栏　亲手修正数字的上司

我在投资银行的上司，是一个对数字非常严格，而且以提供正确数字为傲的人。当时曾经发生过这么一件事，让我佩服地想：“这个人真了不起！”

这件事情发生在某次去向客户提案的时候。虽然我们在提案前已经完成各种计算，并制作成简报数据，但搭上出租车后才开始检查资料的上司，竟然在车上发现有个小地方计算错误。他发现的是一个微不足道的数字。正在出租车上的我，即使想要修改也无法修改，况且投资银行制作的简报数据，是非常精美的印刷品。更何况数字的误差非常小，小到完全不会影响提案的内容。

当时上司是怎么处理这件事的呢？他毫不犹豫地拿起笔来，直接在精美的简报数据上改掉错误的数字。最后那场简报就用修改过的数据给客户看。

那时我心想：“这个人真了不起！”即使是一点细微的计算错误，也坚持用手写的方式改正过来，绝不容许出现任何错误的数字。“数字是否正确，比数据是否精美更重要”，他所采取的行动完全出于这样简单而强烈的信念。

在旁边目睹这一切的我，一边佩服上司的举动，一边也因自己让上司蒙羞感到很抱歉，我暗自提醒自己，以后再也不要犯同样的错误（但在那之后，我还是经常犯错……）

综上所述，组织的领导者如果不对数字的计算结果负责，坚持交出正确的数字的话，组织里面的人对数字的意识也不会提高。