卓有成效的协同管理者及其特征

在我们看来，卓有成效的协同管理者的基本特征是：行动导向、注重结果、愿意聆听、致力增长、懂得欣赏。

行动导向

詹姆斯·库泽斯（James M.Kouzes）、巴里·波斯纳（Barry Z.Posner）在《领导力：如何在组织中成就卓越》（The Leadership Challenge:How to Make Extraordinary Things Happen in Organizations）一书中展示了他们进行的一项研究，该研究自1982年起已调研了几万个受访者。他们在调研中提问，“当你处于最佳领导者状态时，你做了什么？”受访对象包含各种不同类型的组织中的人，他们处于不同的阶层、不同的岗位。研究者综合他们对于所经历的故事和行为的描述，分析得出排第一位的是，领导者能够以身作则 。 ^[1]

以倡导“以奋斗者为本”的华为为例，70多岁的任正非，每一次出现在公众视野，无论是在工作场合还是新闻媒体上，始终是一种积极乐观而又充满活力的形象，他身体力行践行着华为的奋斗者精神。自44岁创业开始，任正非就秉承“艰苦奋斗”的理念，即使到今天，他还保持一年200多天扑在客户和市场上。任正非一直都很低调，大部分上下班时间都会选择公交或是地铁，出差时自己拎包、赶车都是常态。在这样的领导的熏陶下，华为的管理层普遍以身作则，身先士卒，率先垂范。

任正非挂念在艰苦环境中工作的员工，常年飞到世界各地去探望。他在泰国与地区负责人的讲话以及在尼泊尔与员工座谈的讲话中提道，“我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗。在阿富汗战乱时，我去看望过员工。利比亚开战前两天，我还在利比亚，当我飞到伊拉克时，利比亚就开战了。伊拉克首富告诉我，‘我们今天必须将你送走，明天伊拉克就封路开战了。我们不能用专机送你，不安全，我们派保镖用车送。’结果前后一个大车队，十多名保镖，连续奔驰了一千多公里，把我送上了最后一架飞机。一路上换车队，就如从深圳到西藏，经过广西换广西车队，经过贵州、云南换当地车队。”任正非用实际行动印证“我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗”，用《奋斗者计划》保障了奋斗者的利益，赢得了华为员工的信任。一代又一代华为人的艰苦奋斗，改变了世界行业格局。

正如任正非所展现出来的那样，管理者的行动是最好的说明。管理者应充分认识到，一定要用行动去赢得信任，用行动去获取发展的可能性，因为管理者的行动，会有效地激励团队成员变得更加积极和富有行动力。

注重结果

稻盛和夫先生创立了京瓷、KDDI两个世界500强企业，他为京瓷公司制定的经营理念是：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。”2010年在日本航空公司即将倒闭之际，稻盛和夫临危受命，历经424天创造了日航历史最高利润纪录1884亿日元。短短一年的时间，日航在稻盛和夫先生的带领下，由亏损转为“三个第一”，即利润世界第一，准点率世界第一，服务水平世界第一。由于屡创佳绩，稻盛和夫与松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎齐名，被称为日本四大“经营之圣”。

稻盛和夫在接受政府的邀请出任日航董事长时，已是快80岁的高龄了。他去日航前提出了两个条件，第一是零薪水出任CEO，第二是不带团队去日航。他被访谈问到去日航出任CEO期间的第一件事时，他说，“与我们创建和经营京瓷公司、KDDI公司一样。我们觉得，只有把员工的幸福放在第一位，大家团结一心，经营者与员工的心灵产生共鸣，企业才能走出困境，才能获得健康发展。”稻盛和夫的管理实践证明，只有真正帮助到员工、顾客、合作伙伴的管理者，才会真正取得绩效。

我们强调注重结果，就是要求管理者不能让价值观停留在理念层面，然后对各个组织成员说：“相信我们，我们知道什么是最好的，什么是对的选择。”想要成功，必须确定目标，然后去持续努力，并实现目标，确保获得结果。

愿意聆听

很多人以为有用和权威性的发言，别人才会听。这种想法使得许多经理在发言时总是用很大的声音，让声音听起来掷地有声。渐渐地，他们开始依恋他们自己的声音，认为他们已经达到了预想的境界，于是他们任意地重复自己的话语，说他们偏爱的笑话，并且习惯性地打断下属的讲话，而让自己滔滔不绝。

事实上，对于管理人员而言，听的能力甚至比以前还重要。观察别人并从他们的语言中提取有价值信息的能力有助于管理者说服员工接受自己的意见，同时还可以建立信任；管理者还需要认识到，如果你能分辨出所听到的话的实质，而不仅仅从表面上理解其含义，也许会避免很多误会。

松下幸之助（Konosuke Matsushita）把自己的全部经营秘诀归结为一句话：“首先细心倾听他人的意见。”美国著名的玫琳凯化妆品公司创始人玫琳·凯（Mary Kay）说：“一位优秀的管理人员应该多听少讲，也许这就是上天赐给我们两只耳朵、一张嘴巴的缘故吧。”威廉·特雷西（William R.Tracey）曾在《关键技能》一书中建议人力资源经理花65%的时间倾听，25%的时间发言，余下10%的时间才用于阅读和写作。

倾听除了对个体重要之外，其过程对一位管理者来说有着更重要的影响。因为管理沟通的倾听部分对整个组织都有十分重要的意义。海伦·理查森（Helen Richardson）将倾听描述为通过倾听而沟通。她将倾听视为双向沟通的一部分，督促管理者开放地倾听，使之成为改善组织的方法。这种开放要求管理者具有风险意识——可能会听到他们不想听到的东西。去倾听与自己相关的一些新东西而产生的内心的不舒服在人际交往中是不可避免的。对管理者来说，没有倾听意味着重大沟通损失。对员工来说，管理者不听或者缺乏注意力，意味着缺少被听见或理解的士气。为防止这样的损失，管理者必须去倾听。

致力增长

可口可乐公司是一家令人敬佩的公司，它创立于1886年，在2018年世界500强中排名第328位。人们从各个角度来分析这家企业所取得的辉煌，其中最令人赞叹的，就是它从来不放弃增长。在可口可乐的发展历程中，有一个故事很典型。当它拥有的碳酸饮料市场份额超过65%时，很多经理人认为这样的份额很难再有更大的增长了。但是，总裁召集大家开会时问：如果计算一个人喝到胃内的液体，可口可乐的占比会是多少？结果是，可口可乐只占了2%。这次会议可以说是可口可乐增长型思维的一个缩影。

众所周知，可口可乐可谓是品牌和营销领域泰斗级的存在，常常被当作商学院的经典营销案例。然而2017年可口可乐却突然宣布撤销首席营销官职位，取而代之的是一个新角色——首席增长官。这个职务融合了营销、用户服务、商业领导战略等职能，并直接向CEO汇报。

2017年3月可口可乐在上海举办研讨会，讨论“加速中国”战略构想，60位高管参会，两天的会议只讨论一件事情，“我们怎样才能实现增长，甚至是突破常规的增长”。最终通过对会议提出的100多个增长想法的投票，选出四个项目投入额外的资源来实施。致力于增长是管理者的第四个特质，管理者的增长型思维决定着组织的增长。很多时候我们发现，许多领导者在意的是企业的规模或是当期的利润，其实这两件事情并不是最重要的，对企业而言，最重要的事情就是获得持续增长。

懂得欣赏

哲学家詹姆士（William James）说过，“人类本质中最殷切的要求是渴望被肯定。”而欣赏就是肯定一个人的重要表现之一。当管理者用欣赏和信任的方式，让员工去做事情时，结果往往出乎意料的好。尤其是面对需要协同众多利益相关者的任务时，管理者对于员工的授权和信任，会真正激发员工的潜能。欣赏不仅仅是针对内部员工的，同样的作用也在企业外部成员中发挥，只要企业愿意给予合作伙伴欣赏，就会形成一种良性的价值网络并获得回馈。

作为法国最大的广告与传播集团，阳狮集团具有非常强的链接能力，会链接诸如谷歌、雅虎等媒体运营商来提升自身数字广告的专长，而获得这样成效的真实原因，是阳狮集团非常欣赏合作伙伴的专长和技术贡献，并寻求双方共赢。2018年该集团与阿里巴巴、优酷合作，借助于阿里云的技术能力，创建全新的云上营销平台，共同布局实现内容营销的数字化。

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[1] 詹姆斯M库泽斯，巴里Z波斯纳．领导力：如何在组织中成就卓越［M］．徐中，周政．王俊杰，译．北京：电子工业出版社，2013．