第14章　注重贡献

有效的管理者一定要把注意力放在贡献上，并且要懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常常会问：“对我所服务的机构而言，在绩效和成果上，我能做什么贡献？”他强调的是责任。

体现工作有效性的关键是重视贡献。这里所谈到的有效性，具体表现在以下三个方面：第一，自己的工作，包括工作的内容、工作的水平及其影响；第二，自己与他人的关系，包括和上司、同事以及下属的关系；第三，管理者所采用的各项手段，如召开会议或做报告等。

但是，大多数管理者都很难做到这一点。他们重视勤奋工作，但却忽略取得的成果。常常令他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否应该为其认真工作。他们会抱怨自己没有职权，这种情况会导致他们做事根本没有成果，也就是没有所谓的有效性。

大型的管理顾问公司向委托机构提供服务，总是先花几天时间与委托机构的高级主管进行协商。在弄清楚委托机构的组织历史和员工情况后，管理顾问就会问道：“既然在贵公司服务，你认为你应该为公司做些什么呢？”一般来说，对方的回答总是不外乎：“我负责本公司的会计业务。”“我负责销售部门的相关业务。”或者是说：“我要管理800多人的工作呢！”但是很少有人这样回答：“我的任务是向我们的经理提供所需要的资料，使他能够做出正确的决策。”或者是“我负责研究本公司的顾客将来需要什么产品，以此开拓更广泛的市场。”也很少有人说“我必须认真地考虑，并且要为总经理即将面临的一些决策问题准备相关的资料。”

如果一个人只知道埋头苦干，老是强调自己应有的职权，那么不论他的职位和级别有多高，也只能称其为别人的“下属”。反过来说，如果一个人重视贡献，注意对成果负责，那么，即使他位卑职小，在公司很少被重视，也应该算是“高层管理者”，因为他能对整个机构的经营绩效负有一定的责任。

管理者的承诺

只有重视贡献，才能使管理者的注意力不为其自身的专长所限制，也不被其自身的技术所约束，当然也不为其自身所属的部门所局限，只有注重贡献才能看到整体绩效，同时也才能使他更加重视外部世界，而不是把目光仅仅局限在组织内部。只有外部世界才是产生成果的地方，所以，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。唯有如此，他才会事事都想到顾客、服务对象和病人。事实上一个组织之所以存在，不论其产品是有实体特征的商品、政府的服务，还是健康医疗服务，最终总是为了顾客、为了服务对象或者是为了病人。因此，重视贡献的人的所作所为，包括做事的内容和方式，可能会与其他人迥然不同。

美国某一家颇具规模的公立科学研究所，几年前发生了这样一件事。该科学研究所的一位前任出版部主任退休了。早在20世纪30年代，该科学研究所成立时，这位主任就服务于出版部。但是，他本身既不是科学家，也不擅长文笔。因此，他主持出版的各种书刊常常受到批评，说是缺乏学术水平。他退休后，改由一位卓有成就的科学家来继任。当然，从此该科学研究所出版的书刊面貌为之一新，具有了很高的学术水平。然而，出乎意料的是，一向阅读该所书刊的科研团体却从此停止了订阅，这一现象令人百思不得其解。最后，一位与该研究所关系甚为密切的大学教授发现了其中的原因。这位教授告诉所长说：“你们的前任出版部主任出版的书刊都是‘为’我们而写的，而现在的新主任，却把我们当成了写作的对象。所以导致了现在的许多科学团体停止了订阅。”

该公立科学研究所前任主任常常自问：“我能为本科学研究所做什么贡献呢？”他认为：“我应该引发外界年轻科学家对本科学研究所工作的兴趣，吸引他们来参加本科学研究所的工作。”因此，他特别强调研究所内的重大事件、重大决策，甚至内部的争执。他的这种做法曾经屡次引起所长的不满，而且引发了正面冲突，但他始终坚持这一原则。他说：“我们的出版物是否成功，不在于‘我们’爱不爱看，而在于读者的态度，以及有多少年轻优秀的科学家因读过我们的书刊而愿意前来应征工作。”

提出“我能做什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发掘的潜力。事实上，许多工作看起来成绩卓越，但是与潜在的贡献比起来，实在是微不可言。

知识工作者如果不能够自问“我可以做什么贡献”，他在工作中就不会有远大的理想与目标，甚至可能会搞错方向，而且特别容易对“贡献”一词有较狭隘的理解。

我们所说的“贡献”一词在不同的场合有不同的含义。任何一个组织对成效的要求往往都表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认；培养与开发未来所需要的人才。如果在成效中缺少其中的任何一个方面，那么机构就会衰败甚至垮台。因此，知识工作者若想做出些贡献，就必须在这三个方面下功夫。不过其中哪个最重要，哪个次之，那就要视知识工作者本人的性格情况以及他所处的地位和机构本身的需要而定了。

组织的直接成果通常最显而易见：在企业机构里，直接成果是指经济成果，如销售和利润；在医院里，直接成果是对病人的护理和治疗，等等。但是，有时候直接成果也不一定是十分明确的，如果连管理者自己都弄不清楚应该有什么直接成果，那也就不要指望有任何成果了。

当然，直接成果应该是最重要的。直接成果是组织存续的前提，就像每个人都需要营养物品一样。但是除了直接成果之外，一个组织还必须有价值观的承诺与实现，这就像人体除了食物之外，还少不了维生素和矿物质等其他营养物质。一个组织必须有自己的主张和思考，否则就难免解体、混乱和瘫痪。例如西尔斯公司，其价值观的承诺也许是指建立一种技术权威，也许是指为社会大众寻求最好的商品和服务，并以最低的价格和最高的质量来供给。

对于价值观的承诺，就像对直接成果做出承诺一样，有时是难以捉摸的。

美国农业部多年来曾经为两种根本相异的价值观承诺而痛苦不堪，并为做出何种抉择而犹豫不决：是为了发展农业生产力，还是为了扶植自耕农，使之成为美国农业的支柱？为了发展农业生产力，美国已经朝着农业工业化、高度机械化、大规模商业化的方向发展了。为了扶植自耕农，则必须设法保持生产力的原有普通农村形态。美国的农业政策，在这两个极端的价值承诺之间，曾经左摇右摆，不知花费了多少财力和物力。

最后，我们需要谈一下未来的发展。受人的寿命所限，一个人纵然有卓越的贡献，其贡献必定也是有一定限度的。而通常组织正是克服这种限度的工具。组织如果不能持续存在，那就是失败。因此，一个组织必须在今天就准备明天的接班人，其人力资源必须不断地更新，必须经常提高工作水平。下一代人，应能以上一代人辛苦经营的成果为起点，站在前辈的肩头上，再开创新的高峰，并在此基础上为他们的下一代准备更高的基准线。

如果一个组织仅能维持今天的视野、优势和成就，那就一定会丧失适应力。世事沧桑，一切尽在变化当中。因此，只满足于现状的企业在变幻无常的明天就会感到难以为继。

由于人可以随外界的要求而调整自己，只要管理者重视贡献，就会使它成为发展最大的动力。重视贡献的管理者还可以帮助那些与他共事的人，将眼光放得更远，这样也就提高了他们的工作水平。

某医院新任院长在召开第一次院务会议时，自以为这样一件棘手的事情经过讨论，已经获得可以使大家都满意的解决办法了。但这时忽然有人提出：“这种办法能使布赖恩护士感到满意吗？”这个问题一经提出，会议中马上又引发了激烈的辩论，正反两方都各不相让。直到另一个更为积极的解决办法研究出来为止。

这位新任院长当时颇为愕然，后来他才知道，布赖恩过去曾是该院一位资深护士。她本人并没有什么特殊才能，甚至连护士长都没当过。但是，每次院中对病人护理的事情做决定时，布赖恩小姐都要问：“我们对病人是否已经尽了最大努力？”凡是布赖恩小姐负责的病房中的病人，都痊愈得特别快。因此，许多年以来，在这家医院中，人人都知道了所谓“布赖恩原则”，那就是：凡事都必须先自问：“为了贯彻本院的宗旨，我们是否做出了最大的贡献？”

虽然布赖恩小姐早已在10年前退休了，但她所制定的标准却一直流传至今，为医院中的同事所信守。

对于贡献的承诺，我们可以理解为对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任。这必将有损于其服务组织的利益，也必将有损于其同事的利益。

通常，管理者的失败因素有很多。但最为常见的原因应该是他本人作为一名知识工作者在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变自己。自满于过去的成功经验与工作方式，其结果是必然遭到失败。职务有了改变，他所要贡献的成果也一定改变，而且新职位所要求的上述三种绩效之间的相对比重也会随之发生变化。作为一名知识工作者，如果不明白个中道理，仍然墨守成规，即便他过去是以正确的方法做正确的事情，现在也可能会是“以错误的方法做错误的事情”。

知识工作者的贡献

就知识工作者而言，重视贡献显得尤为重要。唯有如此，才能够使他的工作真正有所贡献。

知识工作者并不生产“有形物质”，他生产的只是思想、信息和概念。通常，知识工作者会是一位专业人员。作为惯例，只有当他掌握了某种专门知识之后，他的工作才能卓有成效，并有所贡献。也就是说，知识工作者必须有所专长。但是，所谓专长，本身就是片面、孤立的。一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果。

但这并不是意味着专业人员应该变成“通才”，而是说专业人员必须使他本人有效，必须使他的专才有效。他必须考虑到他的产出供什么人使用，还必须了解用户应该知道些什么，并懂得什么，才能有效使用他的产出，从而产生成果。

这就是说，知识工作者总是期望有责任让别人了解自己。有些专业人员认为，门外汉应该并且可以做出努力来理解他们，甚至认为只要能够和同行的少数专业人员沟通就够了，这其实是傲慢自大的表现。即使是在大学或者研究所里，这种态度也会使专业人员的工作变得毫无效果可言，而他们的知识和学问将变成卖弄的手段（遗憾的是，目前这种态度仍然普遍存在）。如果一个人想成为管理者，换句话说，如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”，即你自身的知识能为别人所用，进而产生有形的物质产品。

卓有成效的知识工作者都明白这一点，因为他们都有想把工作干得更好的心理动力，总是想了解其他同行需要什么、发现了什么以及能理解些什么。他们会向组织内部的人员（包括他们的上司、下属，特别是其他部门的同事）提出这样的问题：“为了帮助你为组织做出贡献，你需要我做些什么贡献；需要我在什么时候，以什么形式，用哪种方式来提供这些贡献呢？”

只要一位专家能肩负起为组织做出贡献的责任，就一定能使他所专攻的精湛知识配合整体目标。尽管他不一定能将几门知识整合为一，但是他一定懂得应该了解别人的需要、别人的努力方向、别人的限度和别人的理解程度，以使别人能够应用他的知识成果。即使他不能领略广大知识领域的丰富和趣味，至少也可以使他不至于沾染傲慢自大的习气。这种习气一旦沾染就会毁灭知识，损害知识的完美和效用。

正确的人际关系

在一个组织内部，自认为有天赋的知识工作者，往往并没有良好融洽的人际关系。而在自己的工作和人际关系上都比较重视贡献的知识工作者，往往都有良好的人际关系，他的工作也会因此对组织有所贡献而富有成效，这也许是所谓“良好的人际关系”的真正含义所在。在以工作或任务为主的组织环境中，如果我们不能有所贡献，那么即使能与其他人和谐相处、愉快交流，又有什么意义呢？相反地，如果能在工作上取得成绩，即使偶尔疾言厉色、口出不逊，也不至于影响到融洽的人际交往。

关于有效的人际关系，有下列四项基本要求。而若着眼于贡献，就可以满足这些条件：

·互相沟通；

·团队合作；

·自我发展；

·培养他人。

1.互相沟通是近二十多年最引人注目的一项管理研究课题。无论是在企业界、公共行政机构，还是在军事机关、医院里，抑或是其他所有大型机构中，这个课题都备受关注。

但是，为此做出的努力却是收效甚微。虽然早在二三十年前，我们就已经知道现代组织需要沟通，也缺乏沟通，可是许多年过去了，今天的沟通工作仍然未见有多大成效。不过，至少我们已经开始了解沟通为何不易取得成效的原因了。

其原因之一就是，我们一直把沟通当成是上级对下级的事，是上司对下属所要做的。但是，事实证明仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能取得成效。这是我们从实践经验和沟通理论上得到的结论。上司对下属说得越严厉，下属就越听不进去，这也就是通常所说的逆反心理的表现。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的；下属所要做的是自己想做的，而不是对方所强制要求的。

在工作中，以贡献为重的知识工作者总是以自己的标准来要求他人，通常期望自己的下属也能以贡献为重。因此，他常常问他的下属：“作为你的上司，我们的组织和我会期望你有怎样的贡献呢？我们应该期望你做些什么？怎样才能使你的知识和能力得到最大的发挥？”有了这样的检讨，才有沟通的可能性，也才容易取得成功。

只有在下属经过思考并提出自认为可以做出的贡献之后，上司才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断。我们都有这样的经历：由下属自己设定的目标，其完成情况往往会出乎上司的意料。换言之，上司和下属看问题的角度往往会迥然不同。下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也越来越与其上司不同。这样，下属的结论和上司的期望往往是截然相反的。

当出现这种分歧时，上司和下属双方究竟谁是谁非，通常并不值得关注，因为此时的上下双方已经建立了有效的沟通机制。

2.强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促进团队合作。“谁需要我的产出以使它产生效益”这个问题能帮助我们意识到与管理者责任范围无关的一些人的重要性。这种认证是一个知识型组织的现实：在一个知识型的组织中，只要有可以依赖的由知识和技术不同的专业人员组成的团队，工作就能取得成效。各路英雄豪杰的合作，并主动自发，并能参照情势的逻辑和工作的需要，而不是仅仅依赖于正式的组织结构。

比如说，在一家医院里（医院也许是最复杂的一种现代知识型组织），所有护士、营养师、X光医师、药剂师、病理医师以及其他各个方面的专家，都必须协同合作。他们面对同一位病人，但谁也不觉得受了谁的管理和指挥。然而，他们必须为一个共同的目标而工作，且必须符合总的行动计划，即他们都依照主治医师的治疗处方。但是，站在组织结构的立场上，他们各有各的上司。在医疗工作方面，他们也是各自又尽其所长，以专家的身份各尽其职。同时，对一位病人的任何特殊情况及特殊需要，每一个人都必须相互告知。否则，他们的努力很有可能只会适得其反。

在一家医院里，如果每个人都已经把重视贡献养成了一种近乎天性的习惯、一种潜在的意识，则他们的协作肯定不会出现问题。反之，如果没有这种精神，则即使有最完善的制度、各式各样的委员会、会议、通告、命令，也仍然不可能形成有效的横向沟通，也不可能自然地形成一个以正确的任务为中心的工作团队。

3.自我发展在很大程度上取决于其自身是否重视贡献。如果我们能经常反省：我对组织能有什么最大的贡献？这就相当于是说：“我需要怎样的自我发展？我应该学习什么知识和技能，才有助于对组织做出贡献？我应该将我的哪些优势用在工作上？我应该为自己设定怎样的标准？”

4.一个重视贡献的管理者必然会同时培养他人（不论是他的下属、同事，还是上司）谋求自我发展和进步。这样的管理者设定的标准一定不是他个人认定的标准，而是建立在任务需求基础之上的标准。同时，他所设定的标准，一般来说要求很高，是高度的期望，是远大的理想和目标，是具有重大影响力和冲击力的工作任务。

关于自我发展的理解，我们还知之甚少。但是，可以断言：一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们自己希望应该有怎样的成就，就会有怎样的成长。如果他们不严格要求自己，就只能原地踏步，不会有任何发展。相反，如果对自己要求很高，也会有助于他们成长为杰出的人物，而所耗费的精力也不见得比那些无所作为的人要多。