协同价值取向构建基础

价值创造、价值评价和价值分配三个环节，是组织管理的核心命题。由于预期是否产生价值创造，是协同能否展开的关键，因此我们在此基础上增加了价值预期。价值预期、价值创造、价值评价和价值分配对应着协同管理的四个环节——协同价值预期、协同价值创造、协同价值评价和协同价值分配，我们逐一进行价值取向分析和归纳。

构建基础一：协同价值预期

价值观匹配策略是筛选协同伙伴的关键因素。价值观会影响人们的行为模式，它一旦形成则很难短时间内改变，因此以价值观选择协同伙伴至关重要。东方智慧中也有“士为知己者死”“道不同，不相为谋”之说。

价值观的不同是导致冲突的来源之一，为了避免后期合作中的价值观冲突，最便捷的方式就是筛选价值观一致的伙伴。

在价值观匹配策略 中，协同主体间能达成合作意向的关键，是有良好的价值创造预期，在企业协同中最高的是价值观与文化的协同。比如我们的调研就发现，“把去中心化组织的成员联系在一起的不是领袖，而是某个共同的理念与价值观 ”。

协同互补策略 决定了协同创造的增值程度。协同双方需明确各自的价值互补点，发挥各自长处。能力互补的团队成员，价值互补的企业，可以促进彼此的协同进步。特别值得一提的是，互补的差异性可以为主体间的协同提供多种选择，是创新的重要来源。高效的团队需要同时具有三种技能：第一种是职能类的，就是能够解决问题；第二种是决策类的，就是可以做出选择并为选择负责；第三种是协调类的，即人际技能。这三种技能很难在一个人身上全部获得。这就需要团队成员有互补性。

协同期望管理策略 的实施有效性决定了协同是否可持续。期望管理的方式，一是降低期望收益，二是提高实际收益。允诺会影响对方的期望，因此要允诺可以给予的，而不要允诺不能给予的。

构建基础二：协同价值创造

“以人为中心”是价值创造的动力源。管理理论“经济人——社会人——复杂人——文化人”的演变，以及德鲁克的“知识员工”，都是管理“人本思想”的体现。在“以人为中心”的策略中，协同的核心是人本主义，以“人”为目的，以“人”为依靠，协同要基于人，同时协同的实施主体最终还是人。

价值点衔接策略 可促进多方的价值整合。充分挖掘协同主体的相对长项，实现多方面的价值整合，形成大系统效率，创造具有较强竞争优势的价值链，通过实现多方价值融合，促进协同价值创造。

目标嵌套策略 可以形成协同主体目标融合。价值创造的过程中，必然会涉及不同主体的多目标嵌套。个体一旦追求自身的目标就会使组织陷入混乱，因此找到目标契合点很重要。目标嵌套保证协同主体在完成各自目标的同时，完成大系统的总目标。

集合智慧策略 是价值创造的核心保障。协同价值创造的关键落脚点是集合智慧，既是检验前一阶段协同价值预期的有效性，也为后两个阶段提供了可供评价和分配的基础，具有承前启后的地位，是协同价值创造四环节中的核心环节，激发和运用群体智慧为价值创造提供了有效保障。

构建基础三：协同价值评价

长短期利益结合的协同激励是价值评价的关键。

协同激励策略 不仅应包含对短期产生协同价值的主体激励，还应包含暂时没有协同产出能力，但未来有较好产出能力的协同主体制定的特殊照顾策略。这样既能让有当期价值产出的主体获得激励，还可让未来有价值的协同伙伴休养生息，蓄势待发。

双向价值创造设计 为协同价值评价带来多样化来源。协同价值具有两个方面的效果，一种效果是从产业成本重构的视角去获得价值，另一种效果是从拓展和创新产业价值的视角去获得价值。协同主体可以从产业成本重构中获得未来的价值分配，也可以从拓展新价值中获得未来的价值分配。

协同追踪控制 为协同价值评价提供了公平保障。管理就是要可衡量，不能量化的，尽量概念化；不能概念化的，尽量细化；不能细化的，尽量流程化，因为不能衡量就不能管理。协同追踪控制策略，可以让协同价值创造过程可查，从而为后续协同主体间的价值分配提供证据。

构建基础四：协同价值分配

协同价值显性化为协同价值分配提供客观依据。在协同价值显性化策略中，协同软件将价值变得可以评估，使得使用软件的用户，能够将知识积累增长率提高60%左右，知识传递效率增加80%以上，知识共享提升50%以上。这充分显现了价值创造效果，为协同主体间的价值分配，奠定了量化的客观基础。

能否激活个体是协同价值分配好坏的重要标准。激活个体是协同模式有效程度的“试金石”。当把价值分配环节做好时，价值创造过程中做出贡献的个体是能够感受到分配环节被公平对待的，并因此而对协同价值做出多的贡献。

协同溢价分配是协同主体进入下一个循环的关键。假设“1+1>2”溢价了，若2是成本，1+1=10，那么获得8的溢价空间，那8怎么分呢？需要有一个分配策略。这个协同溢价部分才是协同效应的价值创造的增值，有了这个增值的部分，会推动协同主体更强的合作协同意愿，把协同发展持续下去。