跨界重构

经常有人会问我们，什么样的企业一定要跨界？从企业与市场的关系上来讲，推动企业进步的维度主要有两个：一个维度是顾客，顾客的需求在不断延伸的时候，对企业的要求在变；另一个维度是技术，技术创新与技术创新普及的速度加快，因此对企业的要求也在变。

当顾客需求比较清晰，技术变化没有那么复杂的时候，这个企业还不需要跨界，只要专注于自己的产品，做好即可。在如此多跨界的企业中，可以看到很多不跨界的企业，比如7-Eleven，一直做零售，专注于把便利店做好。

如果顾客的需求在提升，甚至需要创造顾客需求，技术的复杂程度也在持续变化，企业仅仅提供产品已经无法满足市场的变化要求，此时企业需要延展到价值链或者价值网中，也就是需要展开跨界融合发展的模式了。比如，腾讯、阿里、小米都是依靠技术创新驱动与顾客价值创新融合，进入市场并获得成功的。

假设你的企业无法融合这两个驱动的力量，那就不去考虑跨界的问题，反而更应该去做产品深度开发，把产品做到极致。

跨界为何伴随颠覆

颠覆在大部分情况下都不是从内部产生的，其根本原因在于，企业内部对于固有的优势太过迷恋。如微信的出现，改变了人们的沟通方式，但是中国移动在很多年前就推出飞信，为什么无法做大做好？其原因就是原有的通话业务带来了丰厚的利润和规模，有着绝对的优势。而微信之所以成功，正是因为它没有受到原有优势的影响，而是坚定地创造全新的沟通社交方式，结果脱颖而出，并颠覆了传统的通信行业。

跨界的本质是创新，是通过嫁接其他行业的理念和技术，用新的手段突破原有的行业惯例和常规，实现颠覆性创新。

平台对于边界的结构性变革

平台使得企业边界不再受缚于自身的资源约束。互联网技术与数字化生存背景下，企业战略已经从拥有资源，向调动外部资源转变。世界上最大的两家出租车公司Uber和滴滴，没有一辆出租车；世界上最大的民宿网站Airbnb，没有一处房产；世界上价值最大的电商阿里巴巴，没有一件库存商品；世界上最大的社交网站Facebook，不拥有自己的内容生产。与上述类似，今天最大的新闻平台今日头条，不拥有任何一条自己生产的新闻，平台的出现使得快速集聚资源、用户，并取得行业领先地位成为可能。

纵观2001～2016年，世界上市值最高的公司排名变迁，让我们感受到了平台的力量。以2016年8月为转折点，石油企业、工业企业、金融企业、零售企业悄然退出世界前五的行列，取而代之的是苹果、微软、亚马逊、谷歌、Facebook等互联网平台企业。代表中国企业的腾讯和阿里巴巴两家基础性的平台型公司，以突破4000亿美元的市值进入世界前十，因而在世界范围内掀起了一场平台革命，具体根源是平台构建的“网状价值链”，替代传统模式的“线性价值链”。

平台是互联网经济和实体经济进行融合的发展新引擎。平台的建构不仅使得原有的产业边界重塑，而且击败了任何一种产品，使得创新方式和耦合途径发生了翻天覆地的变化，进而迎来从技术创新到协同管理创新的新时代。

跨界冲击萌发机遇

跨界冲击对很多企业而言，增加了更多发展的可能性。海尔就是成功运用互联网时代规律，以“人单合一”双赢模式的管理创新，支撑其实现跨界融合和互联网转型的。用张瑞敏自己的话说，海尔致力于“在企业内部打造一个全新的创业生态系统，每个创业的员工就好像是一棵树，很多很多树就变成了森林。这个森林里头，可能今天有生的，明天有死的，但总体上来看，这个森林永远是生生不息的”。 ^[1]

据统计，海尔自1984年开始已经历了五次大的战略变革，这五次战略变革延续至今，分别实现了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略，以及2012年至今的网络化战略。海尔每次战略变革的主题，都是根据当时所处的时代进行调整的，而且步步占领战略先机。

海尔自2012年至今实施网络化战略，紧紧抓住互联网时代平台化趋势的战略机遇，在一般企业还是以自身为中心的传统型企业时，它却大手笔打造互联网时代的平台型企业，继续探索“人单合一双赢”商业模式。迄今为止，战略实施效果为“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”，完成传统制造业向互联网转型。

海尔内部提出的一个理念叫“外去中间商、内去隔热墙”。2013～2014年两年裁员人数共计2.6万，被裁人员大多数为中层，呈现在销售体系上就是，几乎被全盘改为独立自然人的小微公司。 ^[2] 组织结构更加扁平，减掉不拥抱互联网的中层，让组织具有面向互联网的结构属性。

海尔自主研发了支持大规模个性化定制的工业互联网平台（COSMOPlat），到2018年，“该平台已经聚集了3.3亿用户、390万家供应商资源，链接2600万台智能终端，为4.2万家企业提供数据和增值服务。”“应用海尔COSMOPlat，房车企业不仅实现了综合采购成本降低7.3%，交付周期从原来的35天缩短到20天，而且根据用户需求融入了智慧家庭、智慧安防系统和全车Wi-Fi等，消费者的体验更佳，产品溢价提升63%。”其他跨界融合也都呈现了良好业绩。 ^[3] 海尔的“人单合一”模式，为我们认识跨界带来新成长提供了一个真实的案例。

[1] 张彦伟，贾理君．海尔自杀式重生能否奏效［J］．企业管理，2014（9）：50-53．

[2] 海尔掌舵人高调公开两年裁员2.6万：瘦身动中层［EB/OL］．［2014-06-19］．华夏时报． https://finance.sina.com.cn/chanjing/gsnews/ 20140619/000619453227.shtml.

[3] 海尔COSMOPlat取得多方面成果　成大规模定制解决方案平台［EB/OL］．［2019-03-02］． 人民网．http://homea.people.com.cn/n1/2019/0302/ c41390-30953696. html．