组织内外的信任

大部分情况下，我们都可以看到一个很有意思的现象，很多企业在抱怨，内部可用的人才少，外部合适的人才难找。甚至一些成功的管理者认为优秀的人才在企业外，要花80%的时间去找人。但是，如果我们愿意去寻找一些共性的东西，会不难发现，只要机制设计得好，人才是可以在企业内部冒出来的。只有两种情况需要企业从外部招人，第一是拓展全新的业务，第二是原有班底无法带领企业摆脱现实困境。

无论是内部培养需要一个好的机制，还是外部招人需要足够的吸引力，其关键还是企业可否与人才建立信任。如果不能建立信任，无论是内部人才还是外部招来的人才，都无法建立真正的绩效。

组织内信任

信任是建立在对另一方意图和行为的正向估计基础之上的不设防的心理状态。即信任就是指在明知道可能遭受损失的情况下，还是选择继续合作。

不同的学科从不同角度给予了信任不同的定义，但仔细分析，我们会发现这些定义一般包含两个重要维度：其一是积极预期，即一方对另一方行为意图的积极知觉与预期；其二是愿意承担风险，指即使可能遭受损失，依旧会相信另一方的意图及行为。

费孝通先生提出的“差序格局” ^[1] 理论为研究中国人的信任结构奠定了基础。在个体关系网中，不同的关系类型决定着亲疏远近，也决定着信任程度。于企业实践而言，信任一直是组织管理比较关注的点。当内部员工多为“家族成员”且数量较少时，组织内信任会较高。从企业内部而言，当企业的规模与复杂性增加时，很多新成员加入，这会导致组织内信任度下降。这个时候需要进行管理升级与适当的契约安排，这也符合组织发展过程中的正式制度建设的规律。

同时，我们必须时刻认识到，虽然经济契约与利益是协同合作的基础，但最为本质的东西是，人们高效合作是因为相互信任，他们拥有相似的道德价值观，遵循相同的道德默契，这种基于认同形成的信任才是组织内外协同的关键。

“向上管理”和“向下负责”

大部分管理者对于管理的思维定式是，管理需要向下管理，向上负责。其实这是一个认知误区，这个误区会导致人们很难获得上下级的信任。

关于向上管理，德鲁克先生在《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）一书中启发我们，“工作想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。” ^[2] 首先，需要我们主动和上司交流，这样就可以带来双方信息对称，信息对称后才有机会建立信任。其次，要把自己的期待告诉自己的上司，期待是一个什么样的工作状态，以及请求上司回馈和帮助你的事情；同时也要了解上司的期待，上司期待自己做什么，如何做，以及他对于什么行为是认可的。最后一点是最重要的，要发挥彼此的长处。当上下级共同贡献于组织绩效新来源时，信任关系也会有效建立，并形成良性循环。

当然需要我们关注的一点是，向上管理就是要合理利用上司的时间和资源，其本质不是管理和被管理的关系，而是配合、协作以及彼此成就的关系。此外，作为下属永远不要让上司觉得难堪，永远保护自己的上司，事前汇报或警告，以免其在公众面前受到屈辱；永远要高估自己的上司，而不要低估他，因为高估没有什么风险，低估却会带来反感或是报复；对上司永远不要隐瞒。

虽然信任建立不易，但信任的失去却相当简单。一旦产生某种伤害信任的行为或态度倾向，那信任将会遭到破坏，而且难以修复，正所谓“覆水难收”。彼得·德鲁克先生还告诫我们，要想成为一个有效的管理者，需要理解上司也是普通人，也存在长处和短处。如果我们可以在其长处上下功夫，既能帮助上司完成其工作，又能在帮助上司的同时带动自己发展。

大家通常关注的信任关系建立，其实在更广泛的层面上存在于自己和下属之间。运用以下这个鲜活的实例，可以让我们更加了解什么是“向下负责”。

2016年4月18日，网上曝光一段“快递小哥被扇耳光”的视频，视频中顺丰快递小哥不小心与一辆车发生剐蹭，车主下车后对他又打又骂，据网友粗略统计共被扇了六个耳光，快递小哥整个过程没有还手……当快递小哥被打的视频曝光后，顺丰集团总裁王卫在朋友圈发文称，“如果这事不追究到底，我不再配做顺丰总裁！”这话掷地有声。顺丰官方也很快对快递员被打一事做出回应，并且向网友表示已找到受委屈的小哥，并承诺照顾好他，让人心暖，让人心生感动，也让人觉得充满希望。顺丰总裁同时做出承诺：未来也会像保护这位小哥一样，保护所有员工！这就是“向下负责”。

被员工信任是实现“向下负责”的基础，“一线快递员是支撑顺丰的基础，是顺丰集团真正的核心资产”。“向下负责”是顺丰的核心价值理念，而且在行动中不断验证他们的行为选择。因此我们才可以感受到顺丰快递专业和敬业的工作态度，可以感受到其提供的便捷的服务，可以明白为什么顺丰员工会细心地把货物包好并用心将其固定，无论是白天还是晚上总能认真取件并送达。只有当公司真正尊重员工，给予员工安全感，帮助员工解决困难，坚定地站在员工的立场处理问题的时候，才能营造一个信任的环境，获得彼此信任的长久合作关系。

在组织管理中，我们要突破传统的“中国式”信任格局，需要在“概化信任”上找到信任的基础与方式。信任不应该仅依赖于血缘、亲缘、学缘，更应该依赖于核心的价值观、心与心的连接。我们要找到构建信任的突破口，如开放信息，做到信息对称。人们拥有对称的信息，才会感受到安全和被信任，才会被激发主动性与创造性。

组织间信任

从外部环境来讲，在网络式组织兴起的情境下，为了降低交易成本与防止机会主义行为，也需要建立组织间信任。信任一直是我们为了更好地协作而付出的最大成本的因素，各类法律法规、合同、契约、约束机制等，其实都是为了审核信任、发展信任，以及获得信任。

生态网络体系有效运作的核心也在于信任，现在很多企业都在构建生态链、价值网络，只有建立信任后带来的资源或信息输送，才能有效帮助单个企业克服“能力困境”“资源孤岛”“信息孤岛”等。

信任双方的垂直距离越小，信任对绩效的促进作用越强 。这意味着，在企业实践中，为了让信任机制立竿见影，信任关系的培养应该遵循自下而上的顺序。相比于培养员工对于其主管、部门经理以及高层管理者的信任，从水平层级着手营造员工与同事之间的信任关系对提升员工自身的绩效会更为有效。

[1] 费先生采用社会结构分析法指出，中国人的关系格局是亲疏远近的人际格局，也如同水面上由石头引发的涟漪一般，由自己延伸开去，一圈一圈，按离自己距离的远近来划分亲疏，并根据亲疏远近来进行行为选择。

[2] 彼得·德鲁克．卓有成效的管理者［M］．许是祥，译．北京：机械工业出版社，2009．