独特的技能要求和工作理念

虽然在某些方面企业职能主管和集团高管有些相似，但是他们有自己的要求，这些要求使其在领导梯队中处于一个较特殊的位置。我们已经讨论过某些要求，其中两个要求对企业职能主管的职责来说绝对是独有的。

首先，这些领导者必须代表整个公司而不是某一项职能。实际上，把首席信息官叫作技术方面的首席执行官，或是把首席财务官叫作财务方面的首席执行官一点都不为过。他们都必须像首席执行官一样对自己的职能领域进行思考和评估。当然，问题是，早期的职能领导却不是这样。过去这些职能领导可能积极支持所有的项目、流程、事件和报酬，它们对职能的发展都是有益的，但是对公司来说可能并非必要。对于那些作为组织高层职能领导的人员来说，这种狭小的视野是不妥当的，而且还会导致严重的后果。想要为自己的职能部门争得一些“公平的分量”会阻滞领导梯队，这会向本职能部门的员工灌输一种与公司领导层相左的观点。因此，被提升到高级职能领导层的员工必须摆脱这种职能层面的工作理念，而转向以公司为重的思维模型。

其次，他们必须重新思考职能的角色，确定职能能为公司做出什么贡献，以及如何实现这些贡献。在新经济条件下，行业沉浮不定，市场变化无常，职能主管的职责也需要发生变化。比如，当国内劳动力短缺的时候，人力资源主管可能需要采取行动来避免不恰当的招募政策。当成本、销售或新产品运转异常时，财务主管必须感知何时财务目标将难以实现。信息技术职能主管需要努力避免某一业务的命令系统无法与其他业务相匹配的状况。企业职能主管需要具备确认职能角色必须修正的眼力和对其进行改变的勇气。