第9章　侧翼战

乘胜追击是赢得胜利的第二次行动，在许多情况下比第一次行动更重要。

——卡尔·冯·克劳塞维茨

在许多企业家看来，进攻战和防御战是最常规的战略。领导者防御，跟随者进攻。难道还有其他战略吗？

第一次伊拉克战争开始时，美军及其盟军在沙特阿拉伯的东部和科威特安营扎寨。伊拉克人自然而然地认为美军会从东部发动进攻。诺曼·施瓦茨科夫（H.Norman Schwarzkopf）将军却将15万盟军向西移动了100英里，然后从南部发动了主攻，打得伊军措手不及。100个小时以后，伊拉克防线溃败，美军宣布战斗结束。

当然有，那就是侧翼战。可能在许多企业家看来，侧翼战不过是一种军事概念，在商战中难有用武之地。事实并非如此，侧翼进攻是商战中最具创意的战略形式。

许多军事家在制订作战计划时，花费大量时间寻找发动侧翼包抄的途径。美国一次重要的登陆胜利就是一次侧翼战，即1950年麦克阿瑟将军在仁川港的登陆。但侧翼战并不是总能成功，1944年盟军在安齐奥的失败就是一个著名的例子。

不管对于商业还是对于军事来说，侧翼战都是一种大胆的行动，就像是赌博，而且是一场豪赌，需要对每天每日、每时每刻制订周密的计划。

可以说，对一位将军而言，进攻和防御的任务是常规职责。他存在的价值就是有一天被任命指挥侧翼战，这将是他最能取得辉煌胜利的绝佳机会。

多年来，最成功的商战大都是侧翼战。比起其他战略形式，侧翼战更需要掌握作战原则，进攻开始后，还要有预见战局发展的远见。这些能力同一位优秀的棋手所拥有的特质相差无几。

侧翼战第一条原则

最佳的侧翼战应该在无争地带进行。

你肯定不会让伞兵在敌人的机枪口上方跳伞，你也不应该在已经有强势品牌把守的阵地推出用于侧翼战的产品。

发动侧翼战，并不需要生产出不同于市场上已有产品的新产品。但是，包抄者的产品中必须有创新或独特的成分，让潜在顾客把你的产品归为新品类。

当你可以绕过领导品牌时，为什么还要与其正面交锋呢？这一看似简单的想法，其实是一种强大的商战思维。

美国数字设备公司（DEC）曾对IBM发动了侧翼战，顾客将其产品归入一个新品类，称为“小型计算机”，同IBM的大型计算机相对立。

侧翼包抄能否成功，常常取决于包抄者是否有能力开创并维持一个独立的新品类，这一点是关键所在。当然这做起来并不容易，特别是防御者可能会否认新品类的存在，进而挫败你的包抄。

传统的市场理论把这种方法叫作“市场细分”，即寻找细分市场或利基市场。要想发动一场真正的侧翼战，有一个战略前提，即必须是第一个抢占细分市场，否则就变成了向严密防守的敌人发动进攻战。

侧翼战和进攻战大不相同。假如市场上某一个山头或某一细分市场尚无设防，那么一个班的兵力就可以将其攻打下来。但是，假如已有对手设防，那么要攻打下同样的山头需要整整一个师的兵力。

发动侧翼战需要独特的远见，其原因在于，一次真正的侧翼战中，新产品或服务并没有现成的市场。这难为了那些商学院毕业的才俊，他们找不到什么资料可以用电脑来计算出战略。米勒公司（Miller）推出莱特（Lite）啤酒发动侧翼战时，淡啤的市场在哪里？没人知道。今天美国人喝掉至少3500万桶淡啤，其中大部分都是由米勒公司酿造的。

要让企业去开创新市场是很困难的，但是要想成功地发动侧翼战，就必须这么做。那么生意从何而来？答案是：从企业要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。无论将要打的是一场什么战争，战略的本质就是要视市场领导者为竞争对手，而不是跟随其后，将其作为标杆和榜样。侧翼战成功的关键，就是避开竞争主力，开辟出局部无争地带，令对手难以阻击。

梅赛德斯–奔驰通过销售更昂贵的轿车，向凯迪拉克发起侧翼战。当奔驰推出诸如A级和C级的便宜版轿车时，它破坏了其高端定位。

梅赛德斯–奔驰曾在豪华汽车市场向凯迪拉克发动侧翼战，使得凯迪拉克的顾客转而购买奔驰，因为凯迪拉克的顾客已经习惯了“买最好的”。直至凯迪拉克推出更高价的赛威（Seville），才在一种程度上恢复了元气。

侧翼战第二条原则

战术奇袭应该成为作战计划中最重要的一环。

就本质而言，侧翼战是一场奇袭，这是与进攻战完全不同的地方，进攻战的特性和指向都是可以预见的。如果福特想进攻通用汽车，必定是攻击雪佛兰和凯迪拉克之间的产品。

然而，成功的侧翼战则完全是出乎意料的。奇袭因素愈强，领导者做出反应加以防御的时间越长。奇袭还能削弱竞争对手的士气，让其员工一时瞠目结舌，在接到总部指示前不知所措。

苹果出品的iPod是第一款硬盘式MP3，它已成为年轻人的必备品之一。苹果CEO史蒂夫·乔布斯有一点做得很对，那就是对新产品情况守口如瓶，直到企业做好上市准备。

不幸的是，市场测试或太多调研常常会破坏侧翼行动，因为这样会把自己的包抄路径暴露给竞争对手。

达特利止痛药就是一个惨痛的教训。它的市场测试惊动了强生公司，使后者意识到了潜在的危险。

这种测试常会处于两难境地，如果测试失败就谈不上进攻，如果测试成功就会惊动领导者。一旦领导者采取措施，当侧翼攻击范围扩大到区域市场或全国市场时，就会遭遇失败。

如果领导者愚蠢到没有发现侧翼战的市场测试成功呢？当然了，你的企业就能在全国范围内推广新产品或服务，并获得巨大的成功。换句话说，你默默祈祷希望竞争对手没有注意到你的包抄行动。

或许有些企业会很幸运，但这样冒险违反了军事上最重要的原则：战略应建立在敌方所具备的能力上，而不是建立在敌方可能的反应上。要知道，战场上的任何风吹草动都会引起双方的警觉，更不用说进行包抄路径的战略演练了。

侧翼战第三条原则

追击与进攻同等重要。

这是一条乘胜追击的原则。克劳塞维茨说：“如果没有追击，胜利就不会产生巨大效果。”

但很多企业在取得领先后就停止了行动，它们在实现了早期的销售目标后，就把资源转移到其他业务上去了。

这是个严重的错误，特别是对侧翼战来说。有一句古老的军事格言：巩固胜利，放弃失败。

假定一家企业有5款产品，其中3款获得了成功，另外2款失败了。试问哪种产品会占据高层管理者的时间和注意力呢？通常是失败产品。

正确的做法应该相反，把打败仗的毙掉，并将资源配给正在取得胜利的产品。这和股市中的赚钱法则一样：抛掉亏损股，追加盈利股。

由于某些感情上而不是经济上的原因，许多企业不会正确地对待成功，它们总是无视未来，而把全部的资源用于扳回过去犯下的战略错误。如果侧翼包抄的产品开始获得成功，就应该乘胜追击，目标是取得胜利，巨大的胜利。

大多数企业规划的重点都是为了避免失败，所以将大量的金钱和时间都用在保护滞销产品和滞销市场上，却很少考虑到要巩固初见成效的产品。

建立稳固地位的最佳时间是在早期阶段，那时产品刚刚上市，新颖诱人，所遇竞争甚少或弱小，而这是一种无法长久享受的奢侈。

近几年有一些侧翼成功的例子，如奇幻喷雾清洁剂（Fantastik）、皓清牙膏（Close-up）、莱特啤酒，它们都是在早期投入巨资，而不是在成功之后。

成功孕育成功，这一点非常重要，企业要及时利用已经建立起来的市场优势，在领导者开始设防之前，在跟随者蜂拥而至之前，赶紧让自己的新产品腾飞。

假如企业没有足够的资源在侧翼战成功后继续推进，那该怎么办？这种情况在许多行业中都出现过，如汽车、啤酒和计算机行业。也许企业一开始就不应该发动侧翼战，而该打游击战（后文将详述）。商业史上有很多这样的例子，即侧翼战早期获得了成功，却因为缺乏资源继续推进，最终失去了大好前程。

这款产品的全称是MITS Altair8800。为什么新品类的第一个品牌总是取一个又长又复杂的名字呢？第一款手机叫作摩托罗拉DynaTAC 8000X；第一台计算机叫作ENIAC，它是电子数字积分计算机（electronic numerical integratorand computer）的缩写。竞争中胜出的品牌通常具有更简短的名字，如苹果和诺基亚。

还记得Altair计算机吗？一家叫作MITS的公司在1975年推出了Altair—世界上第一台个人计算机。但是MITS没有资源持续投入，因此在1977年被收购，之后不断萎缩，并于2年后消亡。短短4年时间，MITS公司创始人爱德华·罗伯茨（Ed Roberts）利用其从Altair获得的利润，在佐治亚州买了一座农场变成了农场主，但同时他也失去了成为IBM总裁那样的机会。很大程度上，Altair是其自身成功的牺牲品，它开创的巨大市场最终吸引了资源更充足的大型竞争对手。

当然，大多数企业没有机会推出个人计算机，而只能推出平凡的产品。那应该如何在所属品类中寻找侧翼包抄的机会呢？让我们回顾一下几个经典的侧翼战。

低价位侧翼战

侧翼战中最明显的一种手段是低价。这种方法的优势在于市场现成，毕竟每个顾客都想省钱。但挑战也很明显，降价会削减利润，导致很难盈利。

降价且同时盈利的诀窍在于，在顾客不注意或不关心的地方降低成本。

你可以通过低价侧翼战获得很大的收益。约翰·奥舍（JohnOsher）和其他三位来自克利夫兰的创业者开发出一款售价仅为5美元的电动牙刷，这款名为炫洁（SpinBrush）的产品于1998年问世。两年后，炫洁以4.75亿美元的价格出售给宝洁，这对于当初创业只投入150万美元的投资来说可谓是很高的回报。

15年前，天天旅馆（Days Inns）在汽车旅馆市场上以低价向假日酒店（Holiday Inns）发动了侧翼战，如今天天旅馆已是美国第八大连锁旅馆，也是最盈利的旅馆之一。巴杰特公司（Budget）在汽车租赁市场上以低价向赫兹和安飞士发动了侧翼战，现在巴杰特公司正在和国家租车公司（National）争夺市场第三的位置。

但既然是侧翼战，就一定要把握乘胜追击的重要性。巴杰特在追击上做得很好，率先行动并快速扩张，如今它在世界上37个国家开设了1200家分店。正是快速追击使得巴杰特遥遥领先于道勒（Dollar）、斯维弗蒂（Thrifty）和艾克诺（Econo-Car）那些同样实行低价位侧翼战的跟风企业。

1975年，一家名为赛文的公司乘施乐不备，推出了由日本理光公司生产的小型廉价复印机。随后赛文公司在广告中进行了追击宣传，它宣称在美国销售的复印机比施乐和IBM加起来还要多。

高价位侧翼战

心理学家罗伯特B.西奥迪尼（Robert B.Ciadini）讲述过这样一则发生在亚利桑那州一家珠宝店的故事。这家珠宝店的一些绿宝石饰品一直卖不出去。有一次店主要出远门，出门前他随手给店里的售货员写了张条子，上面写着“假如仍卖不出去，那么价格×1/2。”，他打算赔本卖掉店里的绿宝石。几天后，店主回来了，发现店里所有的绿宝石都卖完了。原来店主的字条写得太潦草，售货员把1/2看成了2，结果这批珠宝非但没有半价出售，反而以原先两倍的价钱卖了出去。

对许多商品来说，高价带来利益点，它增加了商品的可信度。例如，“欢乐”（Joy）香水宣称其为“世界上最贵的香水”，它的高价就是顾客的利益点。

绝对（Absolut）伏特加是高价侧翼战的另一个例子。它的售价比领导品牌皇冠（Smirnoff）伏特加高出50%，但是绝对伏特加取得了巨大的成功。绝对伏特加成功的关键是出色的广告吗？当然这是原因之一，但是若没有高价战略，广告不可能那么有效。灰雁（Grey Goose）伏特加以其人之道还治其人之身，用比绝对伏特加更高的价格侧翼袭击了绝对伏特加。灰雁伏特加上市7年后，以20亿美元的惊人价格被百加得公司（Bacardi）收购，创下了行业单一品牌的最高金额交易纪录。

以高价发动侧翼战的机会很多，以爆米花行业为例。1975年，整个爆米花品类的销售额仅为8500万美元，亨特–沃森（Hunt-Wesson）投资600万美元，为奥威尔·雷登贝克（Orville Redenbacher）美味爆米花做广告。它的售价比市场领先品牌高2.5倍，销量却突飞猛进。4年后，它成了美国第一大品牌，虽然标签上写着“世上最贵的爆米花”。

美国市场上增长速度最快的连锁超市是全食超市（WholeFoods Market）。全食所售商品价位高，主要专注于有机食品的销售。

甚至像超市这样的低价巨头也有打高价位侧翼战的机会。不少高档超市已经开张，它们不仅销售狗粮、清洁剂等普通商品，还销售龙虾、松露和鱼子酱等高端商品。在美国的东海岸，盛大联盟公司（Grand Union）开了34家叫作“美食商场”的高档超市。明尼阿波利斯市的白尔利（Byerly’s）是一家只有6家分店的小型连锁超市，超市以地毯铺地，水晶灯吊顶，它是美国第一家由设计师设计的超市。

雷克萨斯并不是第一款高价日本车，讴歌（Acura）才是。然而，雷克萨斯赢得了商战，因为它专售6缸和8缸的高价轿车，而讴歌除了销售这两款车型，还销售相对便宜的4缸轿车，因此拉低了自己的品牌，输掉了商战。

作为高端冰激凌，哈根达斯也是一个高价位侧翼战的经典案例。哈根达斯是第一个做高乳脂冰激凌的，现在它的销量比其他高端品牌总和还多。

几乎在所有品类中都曾有人成功发动过高价位侧翼战。从汽车（奔驰）到银行（摩根担保公司）再到啤酒（米狮龙），从飞机（协和式飞机）到手表（君皇表），几乎任何一种产品或服务都有绝佳的高价位侧翼战机会。

高价位侧翼战比低价位侧翼战更有市场机会，这其中有两个原因：一个是顾客有把价格等同质量的倾向，认为高价应该“物有所值”；另一个是高价能带来高利润，让企业有资本在侧翼战的关键追击上持续投入。

小型产品的侧翼战

以小尺寸产品发动侧翼战的一个典型的例子是索尼公司。索尼使用集成电路开创了一系列创新性的小型产品，包括“塔米”（Tummy）电视机、随身听和便携式电视机（Watchman）。

然而，最经典的侧翼战要数大众甲壳虫汽车。大众汽车成功地侧翼包抄了通用汽车，使汽车行业格局发生了巨大变化。

10年前，大众汽车在美国市场重新推出了甲壳虫汽车。甲壳虫2.0一上市就获得了成功。人们看着又小又丑却很可靠的汽车就会想到—“这才是大众汽车”。1995年，大众汽车跌入低谷，它在美国进口车市场的份额跌到了4%。现在的市场份额已恢复到6%，这要部分归功于新甲壳虫的推出。

通用汽车制造的是大型车，大众制造的是小型车；通用汽车的发动机在车身前部，大众的发动机在后部；通用汽车的车型优美，大众甲壳虫车型另类。

大众甲壳虫在进攻底特律堡垒时，在广告中说，“想想小车”，这是一个经典的侧翼战范例。

但是一有机会，大众便开始考虑生产大型车了。它快速地推出了8座厢式车、4门411型和412型轿车、运动型冲击者（Dasher）和大众称为“这家伙”（the“Thing”）的越野车。大众在广告中说，“大众，总有一款适合你”，试图满足所有人的需求。

这是一则典型的品牌延伸广告。企业所犯的最大错误，就是试图满足所有人的所有需求。

对大众汽车的这种战略，克劳塞维茨会如何评价呢？他在书上说：“集中优势兵力，这是基本原则，必须作为首要目标，也必须尽可能地坚持下去。”这条战略思想恐怕是世界各地的军事院校中引用次数最多的，它值得重复引用。克劳塞维茨也是德国人，大众汽车的管理者应该读过德文原版《战争论》的智慧之言。由于大众汽车试图在同一个品牌名称下推出多种产品，这就造成产品线拉伸过长，而这造成的薄弱阵势将会非常危险。

接下来发生的情形大家都知道了，丰田、日产和本田等日本车突破了大众汽车的薄弱防线。大众曾一度占美国进口车市场67%的份额，那一年大众汽车的销售量比处于第二位的进口车品牌高出19倍，可目前大众在美国进口车市场的份额还不到7%。

大众公司兜了一圈后回到了原点，小型车让大众变大，而大型车又让它变小了。

大型产品的侧翼战

另一个侧翼战的例子是霍华德·海德（Howard Head）。他曾是海德滑雪器材公司的创始人，在卖掉这家公司后，他把目光投向了网球器材产品。

1976年，海德的王子制造公司（Prince Manufacturing）推出了特大号网球拍。尽管有人嘲笑这种大号球拍是“骗子”球拍，王子制造公司的新产品却在后来主导了优质球拍市场。到1984年，它已经占据了30%的市场份额，处于领先地位。

然而，对王子制造公司或者最近收购了它的齐兹布罗–庞德（Chesebrough-Pond’s）公司来说，这还不够好，于是又推出了中号网球拍系列，尺寸比最初的特大号球拍小了25%。

于是历史重演，王子制造公司因为大型产品而变大，如今随着小型产品的推出而变小了。

用一位网球用品店店主的话来说：“他们迷失了自我，总是想满足所有顾客的需求。”

渠道侧翼战

渠道侧翼战是另一种有效的战略。开辟一条新的销售渠道，侧翼包抄防守牢固的对手。

渠道侧翼战是最有效的侧翼战方式。如今，L’eggs是美国排名第一的连裤袜品牌；戴尔是另外一个渠道侧翼战的成功案例。

手表曾经几乎只在珠宝店和百货商店销售，直到天美时（Timex）开始在药店销售，从侧翼包抄了既有品牌。雅芳（Avon）是第一家上门推销化妆品的公司，也从侧翼包抄了既有的分销渠道[雅芳在沿着富勒刷子（Fuller Brush）等品牌开创出来的路前进]。

最令人惊叹的渠道侧翼战要数恒适公司（Hanes）了。在20世纪70年代初，恒适公司推出了L’eggs，这是一种廉价的女士连裤袜，在食品店和药店的货架上销售，就像卖鸡蛋一样。L’eggs采用了创新包装，还发动了强大的广告攻势，在5年内占据了整个连裤袜市场13%的份额。

特性侧翼战

任何行业中，顾客购买产品或服务有各种各样的理由，如果能聚焦于某一特性，企业反而容易凸显出来，取得成功。

典型的例子发生在牙膏行业。自从宝洁公司生产的佳洁士牙膏获得了美国牙医协会的认证并就此冲上第一位后，牙膏市场发生了巨大变化。在其之后，有一些牙膏品牌发动特性侧翼战获得了成长。

第一个品牌要数20世纪70年代初的利华公司（Lever）。在那个年代，大部分牙膏还只是一种“膏状物”，但利华公司认为，如果这种“膏状物”再清澈些，像漱口水一样，会使消费者的口气更清新，“清新口气”将会是个不错的特性定位。就在那时，利华公司研究发现，要想使产品有洁白牙齿的功效，就需要添加研磨剂。两位研究人员发现了二氧化硅，这种成分从未在牙膏中使用过，除了能洁齿，它还能使牙膏成为一种半透明的胶体，给人一种强烈的清新感。后来皓清（Close-up）牙膏问世了。它是一种透明的红色凝胶，突出“清新口气”特性，皓清很快便占据了牙膏市场的第三位。

有人曾认为，是研究人员在实验室偶然发现的凝胶配方令皓清成功，那是一种误解。皓清牙膏的透明红色凝胶中，结合了牙齿增白剂和漱口水特征，让牙膏呈现出清新外观，这是一种商业战略，研究人员发现的研磨剂只是刚好实现这一战略罢了。这里隐含着一种出色的战略思想：如果你知道你要找的是什么，在你看到它时就很容易挖掘出来。

利华公司的下一步行动也很了不起。它们决定在皓清牙膏中加入氟化物，目标客户群是容易长蛀牙的6～12岁儿童。但是，利华公司并没有像大众汽车那样做，它并没有进行品牌延伸，没有推出新的加入氟化物的皓清牙膏，而是推出了一个全新品牌—“爱慕”（Aim）。

关于牙膏的商战就在人的口腔中定输赢，孩子的喜好往往影响整个家庭对品牌的选择。孩子们通常喜欢甜的东西，于是爱慕牙膏定位在“口味好”特性上，它是一种含氟的凝胶，味道有点甜。就像皓清牙膏一样，它的销量也是直线上升。这两个品牌加在一起，占据了牙膏市场20%左右的份额。

一家叫作比彻（Beecham）的企业随后证明，要想打赢牙膏战，不止一种方法。在爱慕牙膏异军突起的几年后，比彻公司推出了“家护”（Aqua Fresh）牙膏，这是一种具有“双效”的牙膏，家护牙膏和其他牙膏的明显区别在于，它是白色膏体（防蛀）和蓝色凝胶（清新口气）的混合物，一挤出来就是两种颜色交织。

牙膏市场由高露洁和佳洁士这两大品牌主导，家护牙膏一直在这个竞争激烈的市场上表现坚挺，主要是因其视觉上的独特性。企业在任何时候，都要为品牌打造视觉上的独特性，就像劳力士手表的镶边、拉夫·劳伦（Ralph Lauren）衬衫上的马球运动员、科罗娜（Corona）啤酒上的一片柠檬、蒂芙尼珠宝的蓝色包装等。

这种明显的外观区别，再加上双重功效的概念，使家护牙膏后来者居上，荣登牙膏市场的第三位，领先于爱慕牙膏和皓清牙膏。

利用与众不同的产品特性进行侧翼战，几乎适用于任何产品，是最为广泛的战略应用形式。以香皂为例，这是市场上最古老的产品之一，曾经应用过一系列的添加剂，最早是象牙（Ivory）香皂加入空气而能浮在水上。多年来，香皂的品种变得多种多样，有芳香型的[如卡玫尔（Camay）香皂]、除味型的[如黛而雅（Dial）香皂]，还有保湿型的[如多芬（Dove）香皂]，最新特性的品种是“软皂”（Softsoap），即原始的液体皂。

软皂证明了首创的重要性，市场上曾经有50个液体皂品牌，如今大多数的跟随者都被淘汰了，而软皂仍占据市场第一位。

低热量侧翼战

在健康意识高涨的时代，斯托弗公司（Stouffer）推出了“瘦身餐”（Lean Cuisine），一款一次性包装的冷冻主菜，热量小于300卡路里。

“瘦身餐”原来叫作“斯托弗清淡餐”（Stouffer’s Light），但测试结果显示该名字很糟糕。尽管几乎所有成功的产品都有新名字（如红牛、星巴克、谷歌、亚马逊、eBay和雷克萨斯等），但大多数企业在给新产品取名时仍顽固地采用品牌延伸策略。

现在人们都开始健身了，健身俱乐部如雨后春笋般兴起，难怪“瘦身餐”如此火爆。还不到一年，“瘦身餐”就占有了冷冻食品市场10%的份额。

斯托弗公司采用典型的军事风格：一次性大力出击，没有蹑手蹑脚地进入市场，也没有做大范围的市场测试。“瘦身餐”的广告规模非常宏大和大胆，在第一年，“瘦身餐”的广告费就占了所有冷冻食品广告费的1/3。

斯托弗公司还采用了典型的追击原则，持续大力推广“瘦身餐”。随着品牌的成长，它主导了这个市场，有效遏制了竞争对手。

侧翼战的成功要素

侧翼战不是那些胆小或谨慎的人能驾驭的。侧翼战是一场赌博，有可能大获全胜，也有可能惨败而归。此外，发动侧翼战需要有独到的眼光和先见之明。特大号网球拍的市场在哪里呢？王子制造公司在采取行动之前根本就没有这个品类的市场。

苹果公司成功地在低端市场对IBM发动了侧翼战，在8位个人计算机市场上称雄几十年。

IBM如法炮制，推出16位个人计算机，从高端市场侧翼攻击苹果的8位个人计算机。IBM的这款产品可能是20世纪最重要的计算机产品，但因为选错名字（仍叫IBM）而搞砸了，IBM应该采用新的品牌名称。如果丰田汽车以“丰田至尊”而不是雷克萨斯进入高端市场，它还会这么成功吗？当然不会。

喜欢做市场调查的管理者常常发现，发动侧翼战非常困难，他们总是想用调查代替远见。他们会问：“先生，你会买特大号网球拍吗？”其实这个问题根本就不该问。潜在顾客根本就不知道如果将来他们的选择面有了巨大变化之后，可能会买什么商品。因此，优秀的侧翼战就是要极力影响顾客的选择面。

10年前，如果有人问：“你会买一台2000美元的个人计算机吗？”多数人都说不会。今天，同样是这些人，抱着苹果和IBM的计算机走出电脑商城。

发动侧翼战的一方常常需要行业领导者“配合”才能成功。IBM低估了个人计算机市场的潜力，结果使苹果公司得以迅速发展起来。IBM给了苹果公司一份礼物—4年的时间。假如你想发动一次侧翼战，你需要多长时间呢？

想要对行业形势有所掌握，一种方法是翻阅行业刊物。领导者对未来的设想都是很公开的，假如他们公开反对某一产品的发展，你就可以拥有额外的时间了。在仿效你之前，他们首先得花时间战胜自己的傲慢。

另一个因素是投产的准备时间。通用汽车将小型车投入市场前花了几年的时间准备，这就使得大众汽车有了行动的时间。在汽车行业中，即使是常规的车型转换，从设计到生产也需要3年的时间。一个全新的车型，如小型车，需要的时间更长。第一辆大众汽车出现在新泽西海岸是在1949年，而直到1959年，通用汽车才推出了第一辆“科维尔”（Corvair）。同一时间，日本车加入了竞争行列，进口小型车的入侵达到了高潮。

另一个经典的成功侧翼战是克莱斯勒的厢式旅行车。厢式旅行车对克莱斯勒来说实在是太重要了，以至于企业曾在广告中称自己是“厢式旅行车公司”。

防御方的将军知道，挫败敌人进攻的最佳地点是在海岸边，那时敌人正背对大海，刚刚登陆。商业中也是如此。对通用汽车和其他美国汽车来说，不幸的是，当它们开始对抗小型车时，进口车早已长驱直入，从海边打到了城镇中。