第8章　进攻战

如果无法获得绝对优势，就必须灵活动用现有力量，在决战地创造出相对优势。

——卡尔·冯·克劳塞维茨

从理论上说，战略没有绝对意义上的好与坏，好战略也可以是坏战略，坏战略也可以是好战略，这完全取决于谁用这个战略。

在古代，中国人相信“阴”和“阳”构成了宇宙，并建立了完美的统一。“阴”代表女性，“阳”代表男性；“阴”是被动的，“阳”是主动的，等等。商业中进攻和防守也以同样的方式紧密联结在一起。防御方的好战略，对进攻方来说通常是糟糕的战略，反之亦然。

实际上，进攻战与防御战虽然名称相反，性质却相同，两者紧密相连，难以分割。

一个战略对于行业领导者来说是好的，对于跟随者来说可能是坏的，反之亦然。因此，在制定战略之前，企业家要不断地问自己，企业目前在行业中占据什么位置。

领导者应该进行防御战，而不是进攻战。进攻战适用于处于市场第二位或第三位的企业，而且这家企业应具备足够的实力向领导者发动持续的进攻。

没人能说出“足够的实力”到底是多少。商战就像军事战争一样，是一门艺术而不是科学，企业家必须用智谋去判断。

在某些行业中，可能有好几家企业都具备足够的实力向领导者发起进攻，而在另一些行业中，却没有一家企业具备这样的实力。宝来公司（Burroughs）、通用自动计算机公司（Univac）、美国国家现金出纳机公司（NCR）、控制数据公司（Control Data）和霍尼韦尔公司（Honeywell），这几家公司（合称“BUNCH”）中的任何一家在大型计算机市场向IBM公司发动进攻都是极其愚蠢的。

如果你的企业实力足够强大，就应该发动进攻战。以下三条原则可作为指导。

进攻战第一条原则

领导者定位中的强势是主要考量因素。

这条原则与防御战第一条原则完全相同。但是，第二位或第三位的企业把注意力集中在领导者身上，远比领导者把注意力集中在自己身上要艰难得多。

假如你的品牌名称固特里奇（Goodrich）和领导品牌固特异（Goodyear）几乎一致，那你的品牌就很难和领导品牌产生区隔。固特里奇轮胎应该改名，而不是在广告中纠缠于此。

大多数企业就像是小孩，它们想“靠自己”，遇到问题时的本能反应就是对企业内部进行研究。企业喜欢考量自身的优势和弱点，研究自家的产品质量、销售队伍、产品定价和销售渠道，这就是为什么大多数企业最后把自己错当领导者的原因。

处于第二位或第三位的企业应该把注意力集中在领导者身上，研究领导者的优势和弱点，领导者的产品、销售队伍、定价和渠道。

不管第二位的企业在某一品类或某个特性上的实力有多么强大，假如领导者在这方面也相当强大，前者便无胜算。

领导者在顾客心智中占据了位置，进攻者要想打赢心智之战，必须抢占领导者的位置取而代之。仅仅能胜是不够的，你还需打败竞争对手，特别是领导者。

几年前，舒莱公司（Schenley）推出了“极品”（NE Plus Ultra），它是当时市场上最贵的12年苏格兰威士忌。舒莱公司对“极品”寄予了厚望，其拉丁语的意思是“没有比这更好的了”。

传统工艺上讲，苏格兰威士忌是调和威士忌，而格兰威特（Glenlivet）和另外几个品牌推出了单一麦芽苏格兰威士忌，并且开始从领导品牌手中夺走市场份额。优秀的战略是推出不一样的威士忌，而不是更好的调和威士忌。

销售总监说：“如果人们能亲自品尝一下，销量就不成问题了，因为它的味道实在是太爽口了。”

问题不在于品尝，而在于“皇家芝华士”（Chivas Regal）。“极品”在烈酒类商店中的销售情况极差，在饭店和酒吧中的销量几乎为零（试着对你喜爱的酒吧招待说“给我来杯‘极品’吧”，看看他的反应）。

第二次世界大战中曾广泛张贴过一张海报，形象地说明了把精力集中到敌人身上而非自身的必要性。那时，美国政府最关心的是食物储备问题，于是政府印制了爱国海报，上面写着“食物将帮助我们赢得战争”。美国士兵看着无法引起他们食欲的应急军粮，说道：“我们知道食物能帮助我们赢得战争，可是我们怎样才能让敌人吃到它呢？”

让敌人吃光军粮是进攻战的主要目标。士气具有决定性作用，重点应放在摧毁敌人的士气上。

然而，要让市场排名第二位的企业重视这一点并不容易，大多数商业计划都写着要“提升市场份额”。在某个特定行业中，经常有六七家企业都在制订提升市场份额的商业计划，更别提正在入侵这一市场的新企业了。难怪那些商业承诺从来很少兑现。

对于处在市场第二位的企业来说，好的战略应该是盯住领导者，问自己：“我怎么才能削减它的市场份额？”

这并不是说要炸掉领导者的厂房，或阻断它们的运输干线，那是对商战物理层面的理解。要记住，商战是一场心理战，顾客的心智才是战场，一切进攻都要瞄准顾客心智。你的炮兵不是别的，是文字、图片和声音。

进攻战第二条原则

找到领导者强势中的弱点进行出击。

在领导者的强势之中找到弱点，并攻击此弱点。没错，我们指的就是要在领导者“强势”中找弱点，而不是直接去找它的弱点。

梅赛德斯–奔驰制造出宽大、舒适、尊贵、适合乘坐的轿车，宝马便用更小、更敏捷的车型来进行攻击。“终极驾驶机器”是宝马对其定位的描述。如今，宝马的销量在美国及全球很多国家都超过了奔驰。我们建议找我们做定位咨询的客户“成为领导者的对立面”，即进攻战第二条原则的另一种解释。

领导者有时会有一些弱点，但那仅仅是弱点而已，并不是它们强势中固有的弱点。它们只是在某一点上疏忽了。这种弱点并不重要，只要你一攻击，领导者就可以迅速弥补，这样反而促使领导者更为强大与完善。只有那些隐藏在领导者强势中的弱点，才是领导者与生俱来无法避免的弱点，因为它想避免就必须付出同时放弃强势的代价。

泰诺的高价（100片2.85美元）并不是固有的弱点。每100片325毫克的泰诺药片中只含5美分的醋氨酚，强生很容易就可以给泰诺降价，达特利的惨败足以证明这一点。

IBM计算机的高价，同样也不是其固有的弱点。由于生产规模巨大，IBM在计算机行业中的生产成本最低。在价格上攻击IBM非常危险，因为它们有足够的财力，不管产品价格降到多低都可以盈利。

Linux因同微软的Windows对立而成为大品牌。Windows是付费的，而Linux是免费的；Windows有版权，而Linux是开源软件，等等。

但有另外一种弱点，它是由强势带来的。安飞士公司在广告中曾说：“选择安飞士吧，我们柜台前排的队更短。”赫兹公司对这一战略难以反击，作为最大的租车公司，它的确让更多的顾客在排队，也难以给顾客提供快速的服务，这是多数领导者的缺点。

李施德林（Listerine）是一种口味不佳的漱口水，它曾这样宣传：“你讨厌的味道，一天两次。”斯科普（Scope）使自己成为领导品牌的对立面—口味好的漱口水，从而成为排名第二的品牌。

美国汽车公司作为通用汽车、福特、克莱斯勒之后的小角色，近年来取得的成功便是其“买方保护计划”，这对很多通用汽车经销商劣质的服务质量是一次有效的打击。像赫兹公司一样，通用汽车成了自己胜利的牺牲品。经销商在前端销售的车越多，后端的服务质量就越跟不上。

进攻方不一定总要避免价格战，如果那是对方强势中的内在弱点，价格战就非常有效。这里有一个例子是广播广告局，它是推广电台广告益处的一个组织。

谁是媒体广告的领导者？电视。电视不仅每年售出180亿美元的广告时段，还占据了广告主的心智。

电视的强势是什么？电视传媒成功的秘诀之一是其覆盖率，像美国橄榄球“超级碗”这样的电视节目，能够覆盖美国60%的家庭。

电视这种强势中蕴含的弱点又是什么？要想覆盖这么多家庭，费用很高。“超级碗”的广告标价现在已经超过每分钟100万美元，而且价格还在继续上涨。美国政府在第二次世界大战中每分钟花掉9000美元，在越南战争中每分钟花掉2.2万美元。如今在“超级碗”节目中播放广告每分钟花费100万美元。战争是昂贵的，然而商战也毫不逊色。

广播广告局在一个广告标题中问道：“你如何才能从高额电视广告的痛苦中解脱出来？”答案是：“广播电台。”

大家都知道，广播电台的广告不贵，但要使这一观念深入人心，电台的低价必须和电视的高价关联起来。

进攻战第三条原则

尽可能地收缩战线。

企业应该在尽可能狭窄的阵地上发动进攻，最理想的进攻状态是单一产品。“全线产品”是一种奢侈，只有领导者才能担负得起。进攻战应该集中在狭窄的阵地上打响，以确保获得首期战果。

这方面应该从军事战争中学习知识。第二次世界大战中，进攻通常都是在非常狭小的阵地上发动的，有时候仅仅是在一条公路上。只有在突破防线后，进攻方才横向扩展，占领阵地。

在狭窄的阵地上发动进攻时，就会用上兵力原则，即集结兵力以达到局部兵力优势。克劳塞维茨说：“如果无法获得绝对优势，你必须灵活动用现有力量，在决定性的地点创造相对优势。”

企业若是一下子在非常广阔的阵地上投入多种产品，发动全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，最终一定会丧失所有的领地。因为任何时候，领导者总是有绝对的力量优势，无论是财力资源、产业关系、分销渠道，还是顾客认知。

值得警惕的是，许多处于第二位或第三位的企业总是跃跃欲试。克莱斯勒公司总裁林恩·汤森曾说：“我们没有奢侈到可以错过占领美国所有汽车市场的机会。”正是这种态度，导致了克莱斯勒过去的大麻烦。

你会认为，在狭窄的阵地上集中兵力进攻明显优于大范围分散兵力作战。然而，很多管理者并不这么认为，如戴尔与惠普之争。戴尔以狭窄的产品线进行直销，而惠普则在众多不同渠道中销售各式各样的产品。哪家企业的战略更好呢？当然是戴尔。

美国汽车公司的总裁则公开抱怨，其产品只在25%的汽车市场上竞争。美国汽车公司的下一步行动很可能就是要扩大其产品线，但这将会进一步削弱它的销售。

防御者胜算大

大卫并不是每天都能出去杀死歌利亚 ^[1] ，进攻战并不是一项简单的任务。克劳塞维茨的防御优势原则说过，防御者胜算大。

调查统计表明，大多数进攻都以失败告终。一项对600家企业为期两年的调查中，只有20%企业的市场份额提高了2%或以上。换言之，80%的企业收益甚微，或实际上丧失了领地。

如果注意一下这些企业的历史，就会看到随着时间推移，市场份额会锁定在固定位置上，就像第一次世界大战演变成了堑壕战，此时的战绩仅以码来计算，而非英里。在那些只有5年或不到5年历史的企业中，有40%的企业提高了市场份额；在那些有20年或以上历史的企业中，只有17%的企业提高了市场份额。

很显然，进攻战只适合最坚定、最有能耐的企业家。但如果仔细分析了领导者的强势，就能增加胜算。

强势中的弱点

强势中存在着弱点，就看你能不能找到，就像阿喀琉斯 ^[2] 的脚踵就是他致命的弱点。

每一项强势中均蕴含弱点。正如尤吉·贝拉（Yogi Berra）所说：“那地方实在太热门了，没有人再愿意去那里了。”

当一家企业提高市场份额到特定值时，它将会变弱，而不是更强。那些市场份额到达60%、70%或80%的品牌看似无比强大，其实也有脆弱的一面，就看如何在其强势之中找到内在的弱点。

让我们以业余摄影用彩色感光胶卷为例。美国此种胶卷市场达到10亿美元的规模，柯达公司占85%的市场份额（据报道，柯达的税前利润率超过了50%）。显然，柯达是一个有着巨大影响力的黄色怪物，要想攻击它，需要深思熟虑的战略。

可不要打价格的主意。柯达公司有很高的利润率，即使把产品降到半价也会盈利。此外，胶卷的价格只是整个服务的一小部分，多数业余摄影者使用的彩色胶卷必须冲印，而这一过程的费用比胶卷本身的价格还要高。

也不要打质量的主意。大多数摄影者根本看不出质量的差异，就算你能生产出质量极为上乘的胶卷，柯达公司这一世界上最大的胶卷制造商，也能在短期内生产出同样好的产品。

不要寻找单纯的弱点，不如换个角度思考问题，看看柯达公司的强势之处。

柯达在摄影胶卷行业中的强势是什么？它的强势就是无处不在。柯达胶卷的黄色小盒到处可见，这就是它的主要优点之一。不管你在哪儿，都能确保买到一盒柯达胶卷，美国几乎每个超市、杂货店、报摊和糖果店都有售卖。仅在美国，柯达胶卷就有将近20万个销售点，它的说明书多达8种语言。

对胶卷使用者来说，随取随用是巨大的便利。不管你在世界上哪个地方，总能买到柯达胶卷。而且，胶卷使用者喜欢固定使用一个品牌，柯达显然成了他们的首选。

柯达强势中的固有弱点是什么呢？如果你看一下它的包装盒，就会看到上面印着“有效日期”。柯达公司制作胶卷就像布里公司（Brie）制作乳酪、金吉达公司（Chiquita）生产香蕉一样，柯达胶卷出厂时还是“未成熟”的，它们在货架上慢慢“变熟”。但如果胶卷“熟过了头”，照片洗出来常常会颜色不正，让人非常失望。柯达为了达到“无处不在”也付出了代价，就是不得不忍受胶卷在室温下慢慢老化。

像香蕉一样，彩色胶卷可以在出厂时就“熟”了。但是和香蕉不同的是，彩色胶卷如果进行冷藏的话，就会维持原貌。这就是为什么柯达的专业胶卷出厂时就已经“熟透”，在售出之前要一直冷藏。

胶卷就像是香蕉，刚生产出来时是“未成熟”的，它会在分销渠道中慢慢“变熟”。

所以，我们为柯达竞争对手提出的进攻战略，就是为业余摄影者胶卷市场生产世界上第一款冷藏彩色胶卷。我们为它起名为“真彩”（Trucolor），是向顾客传递出一个信息：胶卷在售出以前并没有在货架上变质。

当然，作为战略配称，对手企业不能在柯达的20万个销售点进行销售，因为这些销售点大多没有冷藏设备。不仅如此，柯达公司还锁定了这些销售点，不允许它们售卖其他品牌的胶卷。对手企业可以选择销售的地点是在超市里的冷藏区。举例来说，六盒一组打包销售，并告诉顾客，在使用前一直把胶卷放在冰箱里冷藏。也许有一天，你的冰箱里除了黄油盒，又会多一盒胶卷。

这是一个极妙的战略，但首先得有人看到“真彩”这个概念的潜力。我们曾为3M（美国第二大胶卷企业）提出过这一战略，遗憾的是当时被拒绝了。一直以来，3M的市场份额远远落后于柯达。

我们建议3M公司推出一款出厂时就能使用的“真彩”胶卷与柯达竞争。

相似的做法适用于对付任何无处不在的大品牌。例如，怎样对付金宝汤公司？不要在味道和价格上打主意。实际上，不要考虑罐头里面的东西，而是把注意力集中在罐头本身，这才是金宝汤的薄弱之处。

如何同市场领导品牌金宝汤竞争？让你的汤食采用玻璃或塑料包装，然后指出罐头盒包装的坏处。有些汤食生产商只做了第一步，它们强调了新包装（玻璃包装）好的一面，却没有强调传统包装坏的一面（罐头盒易生锈）。

罐头盒容易生锈，然而金宝汤的罐头盒生产设备价值上亿美元，它绝不会轻易放弃这些设备。可是新竞争者没有这种限制，所以它可以尝试塑料、玻璃或无菌包装，然后和金宝汤竞争。

别指望任何企业能很快接受这些战略思想。优秀的进攻战略一般很难推销出去，因为它们本质上是反常规的，同多数企业家要在常规中“做得更好”的思维正好相反。

专注的好处

还有另一种难以推销的想法，那就是联邦快递（Federal Express）的战略概念。弗雷德·史密斯（Fred Smith）在耶鲁大学上学的时候，写过一篇经济学方面的论文，阐述他在这方面的观点，可是他的教授只给了他一个“差”的评语。史密斯先生没有因此气馁，他亲自执行了这一战略。联邦快递公司找到了8000万美元的风投资本，10年后联邦快递成为包裹快递业务中盈利丰厚的竞争者。

联邦快递的运营有很多吸引人的地方，它整个系统的设计是仅投递包裹和信件，每件不超过32千克。这是世界上首家采用中心辐射型投递方式的空运快递公司，它的包裹和信件不是从出发地直接投递到目的地，而是先运送到位于孟菲斯的中心进行分拣，然后再通过飞机运送到各地。

这种中心辐射型的创新是一种技术突破，就像1346年克雷西战役中英国人使用的长弓一样。

联邦快递尽管发明了新型武器，但并不是一夜之间获得成功的。最初，它推出了三种类型的服务：一类、二类和三类（送达时间分别为隔夜、两天和三天），企图以此与艾莫瑞公司（Emery）和艾博恩公司（Airborne）等空运公司竞争。联邦快递在广告中说：“本公司自备飞机和卡车，因此更可信赖，更为价廉。”

然而这种想法完全错误。联邦快递前两年就亏损了2900万美元。全线产品是领导者享用的奢侈。进攻战第三条原则：尽可能地收缩战线。随后联邦快递进行了重组，改变了战略，聚焦在一类服务上。它在电视上投放了大量广告，声明“包裹绝对、肯定隔夜送达”。这个广告是新战略的基石。

想要检验你的战略，首先问自己：“我们想在顾客心智中占据哪个词？”联邦快递决定占据“隔夜送达”一词，它获得了显著的成功。如今，联邦快递想占据哪个词？我们敢打赌，虽然企业在新广告上投入巨资（最近一年斥资8850万美元），但大多数人不知道联邦快递的广告主题是“请放心，这是联邦快递”（Relax，It’s FedEx）。联邦快递所要做的是回归本源—“包裹绝对、肯定隔夜送达”。这里还蕴含一个意思：如果联邦快递精于隔夜送达服务，那么它同样擅长两天或三天的送达服务。

这些年来，隔夜送达的专注战略战果累累。现今，联邦快递主导了小型包裹空运快递市场，其年营业收入超过10亿美元，相当于艾莫瑞和艾博恩的收入总和。

不专注之弊

美国管理科学公司（Management Science America）得到一个深刻的教训，就是要用单一产品发动进攻。它原本是大型计算机软件的最大独立供应商，随后收购了桃树软件公司（Peach-tree），企图打入个人计算机软件市场。

詹姆斯C.韦瑟比（James C.Wetherbe）在《联邦快递：世界同步》（The World On Time）一书中，列出了让联邦快递一夜成名的11项管理原则。你认为哪项原则涵盖了“隔夜送达”业务？答案是：它完全被忽略了。

然而，美国管理科学公司运作桃树软件公司的方式，似乎是把自己当成了领导者而不是跟随者。在一次称为“大爆炸”的市场活动中，桃树软件公司一口气推出了25种软件产品。美国管理科学公司的总裁夸口道，通过推广一系列微型计算机软件的优质产品，桃树软件公司将会领先于莲花（Lotus）等主要依赖单一产品的企业。

桃树软件公司的“大爆炸”行动开展得轰轰烈烈，还投入大规模的广告。然而不到两年，美国管理科学公司就宣布在个人计算机软件领域投资失败，并宣布出售或分拆桃树软件公司的经营业务。

更糟的是，美国管理科学公司把精力全部集中到桃树软件公司时，它正在逐步丧失自己在大型计算机软件的阵地。卡里内特软件公司（Cullinet）后来居上，大有赶超之势。

向寡头垄断企业进攻

垄断企业看上去非常强大。但是，一家企业即便占领了100%的市场份额，其他企业也能对它发动成功的进攻，只要能够找到其强势中的固有弱点。

我们以《华尔街日报》为例。它的发行量超过200万份，不仅是美国最大的报纸，也是所有纸质媒体中刊登广告最多的。你可能会说，这确实是一个具有诱惑力的目标，但是还没有人攻击过它。现在让我们模拟演示一个进攻方案。

《华尔街日报》是怎样变得如此强大的？有人会说，因为它拥有优秀的作家和编辑。因此，你可能想启用比它更好的编辑，以此发动攻势，但这并不是好的战略思想。优秀的将军总是设法避免依靠高素质员工来增加自己的胜算；优秀的商业将领也不会依靠在写作上胜于《华尔街日报》。

那么《华尔街日报》的强势在哪里呢？假如你仔细研究它的版面就会发现，其实它是由两份报纸组成的：一份是商业报，报道商业新闻，如新产品、新设备、新商业活动等；另一份是财经报，包括股票、债券、公司收益等。为了证明这一点，我们曾剪开一份《华尔街日报》，把商业新闻和广告以及财经新闻和广告分放两边，结果两者高度几乎相同。

《华尔街日报》由三个常规版面组成。“商业”版面报道的是商业新闻，“金融与投资”这两个版面是与财经相关的内容。其中，商业新闻内容占据一半篇幅。优秀的进攻战略就是聚焦于领导者的一块细分市场。因此，《华尔街日报》的商业版面就成了我们的攻击对象。

你应该攻击哪份版面呢？《华尔街日报》名字中的“华尔街”将其定位为一种金融报。因此，它的商业版面是更好的攻击点。“商业时报”“商业新闻日报”将是一份新报纸的好名字和好定位。

如此一来，商务人士就不用从诸如“芝加哥城又发行了新的10.375%的市政债券”等金融新闻中，费劲地找出他们需要的商业新闻了。商业广告客户也不用再为报纸多余的发行量多掏钱了（在《华尔街日报》上登一整版广告需要花75355.68美元，而且这个价格还在上涨）。

“商业时报”的战略直接由进攻战的三条原则发展而来。

第一条原则：领导者定位中的强势是主要考量因素。换句话说，就是把注意力集中在《华尔街日报》上，而不是你自己身上。

第二条原则：找到领导者强势中的弱点进行出击。像许多寡头垄断企业一样，《华尔街日报》满足所有人的所有需求，这是其强势，也变成了其弱点。

第三条原则：尽可能地收缩战线。你的“商业时报”应该在《华尔街日报》一半的阵地上对其发动进攻。

创建一份“商业时报”需要投资5000万~1亿美元？当然！但是，比起甘尼特公司（Gannett）为了让《今日美国》报纸腾飞而投的钱，这还算少的（该报成功的可能性不大）。《今日美国》是对一个不确定市场的侧翼战，而“商业时报”则是对有着2.5亿美元广告收益的既有市场的进攻战。

在进攻战中投入更多资金，企业也能承受，因为你知道市场就在那儿，而侧翼战通常是投机性冒险行为。

[1] 《 圣经》中的牧羊人大卫杀死了非利士人的巨人歌利亚。—译者注

[2] 阿喀琉斯（Achilles），希腊神话中的英雄，除脚踵外周身刀枪不入，后被帕立斯暗箭刺中脚踵而被杀害。后人常用“阿喀琉斯之踵”形容唯一弱点或致命弱点。—译者注