第五章　组织内协同

企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就增多，这些墙和门会阻碍部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。

——杰克·韦尔奇（Jack Welch）

组织结构的重组是实现组织内协同的关键一步，在此之后，组织内个体会有更清晰的责任和角色认知。重塑的责任体系和角色认知帮助组织员工在心理、思想和行为层面去认同和实施协同。在责任与清晰的角色认知下，个体还需要有更多的适应性行为，才能更好地适应外部环境与组织结构、战略调整，并促进组织内协同。

在腾讯内部，有一种管理模式是“赛马机制”，它的本质就是团队之间的相互竞争，最后将资源对优质团队进行倾斜，这种机制使得腾讯优秀产品频出。微信就是该模式产生的产品，由广州邮箱团队研发。赛马机制在很多互联网公司也发挥了重要作用，它能高效率地催生出现象级产品。

赛马机制在解决某些问题上的确具有重大的突击力与创新力，但其带来的负面影响也同样值得深入思考。赛马机制造成了大量的资源冗余与浪费，很多赛马者高估了创业的成功率，他们的大多数项目并没有很好的成果，这不但造成了资源的浪费，而且造成了赛马者的心理创伤，可能对后续工作造成影响。

赛马机制使得各团队之间信息隔离，形成“信息孤岛”“知识孤岛”和“资源孤岛”，有效的知识、资源得不到充分的利用。例如，在A团队内已经具备现成的成果或知识，但B项目团队对此不知，还需要重新开发。如果赛马机制不能持续地产生新产品，那么这种模式会造成越来越多的资源耗费。其实，在与腾讯高管的交流中，我们发现，腾讯内部也开始重新审视赛马机制的问题，开始组建专门的团队去探求协同与竞争的合理分配，并追求更好的协同效果。

2018年年底，腾讯高级执行副总裁汤道生宣布在“云与智慧产业事业群”（CSIG）放弃实行赛马机制。在赛马机制已有如此多成功案例的情况下，腾讯内部开始转向组织内协同，这让我们感受到组织协同的重要性与迫切性。而很多企业的实践，让我们得出一个判断，在今天核心不是分享，核心是协同。