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移除书签第14章 计算机战
在战争中，出于仁慈之心而犯的错误是最严重的。
——卡尔·冯·克劳塞维茨
计算机行业中的“可口可乐”是IBM，这位“蓝色巨人”的防御战略比“红色巨人”（可口可乐）更胜一筹。
IBM总是不断地把对手击倒在地。学过商战的人就不会责怪IBM的这种行为，因为IBM没有“心慈手软”的理念。
“和平共处”不是IBM的信条。如果形势需要，IBM会毫不犹豫地击垮对手。如果有人想批评IBM的做法，先得全面了解计算机战的性质。在IBM历史上的几个关键战略节点上，若不是正确使用兵力，公司将会付出惨重代价。
对待竞争对手，不应给它喘息之机。要知道：放虎归山，必有后患。
斯佩里·兰德公司对阵IBM公司
1943年，宾夕法尼亚大学的一位教师和研究生研制出了第一台电子数字计算机，将其命名为“ENIAC”，即“电子数字积分计算器”（Electronic Numerical Integrator and Calculator）的简称，这台30吨重的怪物运算速度比最快的模拟机快1000倍。
那位教师名叫约翰W.莫奇利（John W.Mauchly），研究生的名字是J.普莱斯普·艾克特（J.Presper Echkert）。他们把企业出售给了斯佩里·兰德公司（Remington Rand）之后，又研制了其他计算机，其中包括于1950年研制成功的著名“UNIVAC”计算机。
1951年，斯佩里·兰德公司的Univac事业部推出了世界上第一台商用计算机（卖给了美国人口普查局）。几年后，IBM进军计算机市场，加入了计算机大战。这场战斗至关重要，它决定了20世纪最重要产品的发展控制权。
这个问题很快得到解决，两家还相对较小的公司，一次短时间的小冲突中就决定了未来。双方都有自己的优势之处，斯佩里·兰德公司拥有技术领先优势，而IBM在商务市场的地位稳固。任意一方都有可能获胜，这取决于谁在行业发展的早期付出更多的艰苦努力和全力以赴。IBM最终取得领先，此后一直盘踞着领导地位。商战可不是篮球比赛，两支队伍的比分可以交替领先。
我们弄错了，是雷明顿·兰德公司的Univac而不是斯佩里·兰德公司的Univac。1955年，雷明顿·兰德与斯佩里·兰德合并，组建了斯佩里·兰德公司。1979年，企业更名为斯佩里公司。1986年，斯佩里和宝来公司（Burroughs）合并，组建了优利公司（Unisys）。如此反复的更名不仅削弱了品牌力量，也把本书的作者搞糊涂了。
商战更像军事战斗。克劳塞维茨说过：“战斗过程更倾向于慢慢打破均势，而不是像那些被误导的人常设想的那样来回振荡。”
大多数的管理者都没有机会参加像20世纪50年代IBM和斯佩里·兰德公司之间的那场奠基之战。如果你真的有这种机会，别忘了克劳塞维茨的话：“指挥官必须在第一场战斗中倾尽全力，并努力凭此大获全胜。”
优秀的商业领袖最关注的是，必须尽早在战斗中建立优势地位。就像下象棋一样，在开始阶段吃掉对方一个兵，往往就能保证最后的胜利。
在对斯佩里·兰德公司的战斗中获胜后，IBM巩固了它的战果。虽然不断有其他企业进军计算机行业，IBM仍能年年占据计算机行业60%～70%的份额。人们开始把计算机行业的这种格局称为“白雪公主和七个小矮人”。
20世纪70年代初，其中一个“小矮人”第一次向IBM堡垒发起了全力进攻。然而，它没有对IBM构成威胁，战斗场面反而像是1854年巴拉克拉瓦战役的重现。
单靠模仿领导者是不可能获胜的，然而各家企业总是执迷不悟，它们总是发掘IBM的做法，然后加以模仿。美国无线电公司（RCA）甚至雇用了IBM的前任高管来管理自己的计算机业务。
正确的做法恰恰相反，只有与领导者对立的战略才能获胜，即找出领导者强势中的弱点，或者发动侧翼战，或者打游击战。无论何种战略，都需要集中兵力获得相对优势。
美国无线电公司和通用电气公司被“蓝色巨人”的巨浪吞没后，就只剩下5个竞争对手，它们合称“BUNCH” [1] 。哪一个能对IBM构成威胁？显然，这几个都不行。
DEC对阵IBM：第一回合
正当各大企业绞尽脑汁企图从IBM的大型计算机生意中分一杯羹时，一家刚刚诞生的小企业正赢取计算机行业的另一场重大胜利，那就是美国数字设备公司（DEC），它运用的是典型的侧翼包抄战略。
DEC在低端市场向IBM发动了侧翼战。
IBM生产大型计算机，DEC生产小型计算机；IBM面向最终用户，DEC面向OEM（原始设备制造商）；IBM供给软件，DEC则假装不知道软件为何物。这正是大众汽车和一些企业所运用的侧翼战。
1965年，DEC推出PDP-8，这是小型计算机系列的第一款机型。这些小型计算机产品后来在科学研究、教育、工业控制和医疗领域得到了广泛应用。
随后，IBM犯了一个罕见的错误，它没有及时封锁DEC的进攻。防御战第三条原则：必须封锁对手的强势进攻。
领导者在低端市场更容易遭到侧翼包抄。IBM的自大影响了它的判断力，它觉得，若没有IBM的软件和技术支持，有谁愿意买那些廉价的半成品小型计算机呢？
实际上，成千上万的企业都想买，而且真的买了。DEC小型计算机的销量以火箭般的速度飞升，DEC公司成为股市的宠儿，其销售额即将突破40亿美元大关。
DEC成为全球第二大计算机企业。你无法通过模仿领导者而成为第二名，要站在领导者的对立面才行。这是一条对大多数行业都适用的通行法则。
惠普公司、通用数据公司、霍尼韦尔公司以及其他一些企业都一窝蜂地加入小型计算机的行列，唯独IBM没有。直到1976年，这位“蓝色巨人”才第一次推出了小型计算机系列。
即使是IBM也无法在浪费了11年后期望反超DEC，IBM在小型计算机市场的份额从未超过10%，而DEC则继续以40%左右的市场份额主导这个市场。
20世纪70年代末，计算机行业再次发生变化。苹果公司、睿侠（Radio Shack）和康懋达公司（Commodore）这些年轻的后起之秀给计算机行业字典里添加了一个新词：个人计算机。
这一幕就像《圣经》中牧羊人大卫对巨人歌利亚的战斗的重演。
DEC对阵IBM：第二回合
当整个计算机行业开始向8位微处理器或“芯片上的计算机”发展时，DEC和IBM都在冷眼旁观。很快就涌现出了许多生产微型计算机、个人计算机或家用计算机的企业。
这些小玩意是什么？人们能用它们做什么？是把它们放在家里玩游戏，还是在学校用来学习计算机课程？抑或是在办公室里进行文字处理和记账？
DEC本应全力保卫自己所拥有的强势地位，它曾是世界上最大的小型计算机制造商。我们当时力劝DEC的总裁肯尼斯·奥尔森（Kenneth Olsen）率先推出16位的商用计算机，我们建议“对IBM先发制人”。但是奥尔森认为迟一些推出会更好，他说：“那样的话，我们可以推出配置更好的产品来攻击它。”但在商战中，“抢先出击”与“更好的产品”之间，“抢先出击”往往获胜。
答案是：以上诸事都可以做，而且还远不止这些。实际上，微型计算机（个人计算机或家用计算机）是一种小型的通用计算机，一台价值只有几千美元的个人计算机，就可以完成过去价值100万美元的大型计算机才能完成的诸多工作。
这本应是属于DEC的领地。回顾这段历史，现在很容易得出结论：DEC本应该对它的小型计算机领地进行防守。假如你精通战略，你在当时就能知道DEC应该这么做。
20世纪70年代末，DEC的地位空前强大。也许是早期没有受到IBM的封杀，使得DEC有点过于自信了。
用军事术语来说，DEC已经完成了侧翼战，应该转入防御战，来防守它的小型计算机领地。防御战第二条原则：最佳的防御就是有勇气自我攻击。DEC本应该推出微型计算机，向自己的小型计算机发起进攻。
然而，DEC没有勇气，或者说缺乏远见。DEC总裁肯尼斯·奥尔森说：“个人计算机将在商战中被打倒在地。”
这是2004年4月2日《纽约时报》的一则新闻标题。捷威（Gateway）是众多开设零售店的计算机制造商之一，却不得不在几年后又把它们关闭了。从战略上看，计算机制造商开设连锁零售店显然是错误的：企业不仅因开设第二战线而分散兵力，而且还和原有零售商构成竞争关系。然而，这种扩张渠道的冲动格外强烈。制造商开设零售店通常行不通，捷威很可能不是最后一家认识到这个问题的企业。我们预计，苹果在它炙手可热的iPod销售趋于平淡之后也将会从中吸取教训。
继亨利·福特未能阻击通用汽车的高端侧翼战后，这可能是美国商业史上最重大的误判了。
奥尔森总裁是一位计算机天才，但是天才也有出错的时候。菲奥雷洛·拉瓜迪亚（Fiorello LaGuardia）曾说：“我没有犯过太多错误，一旦我犯了错误，它就是‘绝妙’的！” [2]
假如DEC能尽早并坚定地推出个人计算机，它很可能成为计算机行业的一个巨人，也许比“蓝色巨人”还要大，因为当时大多数的商业人士都忽视了一个重要因素—个人计算机并非为“个人”用的，而是作为在家里或办公室里的商用计算机。而且，当时市场上缺乏拥有商用信誉的个人计算机制造商，现有的制造商都只有家用计算机或计算机爱好者方面的信誉。
通用汽车公司会为它们的办公室配备无线电广播公司的TRS-80型计算机（计算机爱好者为其取了个昵称“Trash80”）吗？还是配备康懋达公司的Commodore Pets型，抑或是“苹果Ⅱ”型（AppleⅡ）？
当IBM加班加点准备推出IBM个人计算机之时，DEC仍旧毫无作为。DEC本应当集中精力保卫自己的小型计算机领地，可是它却把兵力分散到了四个互不相干的领域中。
第一，DEC开了一些零售店，与睿侠、计算机天地和成千上万的独立商家竞争。这是对那些步步为营的竞争对手们很无力的进攻。
第二，DEC冒险进军文字处理器领域，试图同强大的王安电脑公司（Wang）以及这一领域的专家品牌相对抗，如CPT、NBI和Lanier。
第三，DEC继续提升小型计算机的性能，结果和IBM的大型计算机展开了直接竞争。高性能小型计算机的阵地耗费了DEC大部分的人力和资源。
第四，DEC花费大量精力和资源开发复杂的办公自动化系统。
在财政方面，DEC拿出2400万美元资助特罗奇有限公司（Trilogy Ltd），这是一家由吉恩·阿姆达尔（Gene Amdahl）创办的高科技企业，企图研制超高速计算机，用来与IBM最先进的大型计算机抗衡。
一方面，DEC在小型计算机主业的周边产品进行多项风险投资；另一方面，DEC却拒绝投资真正能保卫其业务根基的个人计算机。
1980年，DEC是世界上最大的小型计算机制造商。1981年，IBM推出了个人计算机。
DEC对阵IBM：第三回合
IBM的个人计算机一经推出就取得了成功。世界并未因此而感到惊讶，传统的观念将这一胜利归功于IBM自身的强大，然而事实并不尽然。
当然，IBM在计算机领域占据着优势地位，但那是在大型计算机领域。IBM在小型计算机方面并无信誉，小型计算机市场是DEC的天下。然而，由于DEC的缺席，IBM夺取个人计算机市场根本没有遇到任何阻力。接着人们注意到了从一开始就显而易见的一点：个人计算机更适用于商用市场，而不是家用市场。
1983年1月的《时代周刊》授予IBM的个人计算机“年度风云机型”的称号，那是IBM称霸个人计算机的巅峰时刻。
运气在商战中起了很大作用，虽然多数专家都不会承认这一点，甚至像IBM这样的大企业也需要靠运气。从最初的Altair计算机到IBM个人计算机，这6年间，根本没有任何拥有商用市场信誉的企业推出任何像样的商用计算机。
虽然期间对IBM有过两次小规模的进攻，但是都没有起什么大的作用。1980年1月，惠普公司推出了HP-85型计算机，这是苹果Ⅱ的一种简易翻版，但这款产品是作为科研和专业计算机引进了市场，而不是一款商用机型。1981年7月，施乐公司推出了820型计算机。然而在顾客心智中，“施乐”是一家复印机企业，仅靠炎热夏日里一个月的时间很难改变这个认知。一个月后，即1981年8月12日，IBM投下了它的个人计算机炸弹，战局骤然发生转变。
作为第一家推出个人计算机的商用计算机企业，IBM迅速控制了战局。没有一家企业捍卫这个（个人计算机）市场，因为没有一家企业主导了这个市场。另外，由于成千上万的商务人士早就开始从家用计算机企业（如苹果和睿侠）那里购买个人计算机，个人计算机已是个现成稳固的市场。
当IBM在低端市场积聚势能后，DEC和惠普公司的机会便丧失殆尽。
在此16年前，DEC成功地利用小型计算机对IBM进行了侧翼包抄，而现在，IBM运用同样的战略，以个人计算机成功地对DEC进行了侧翼包抄。
直到1982年5月10日，DEC才对IBM加以回应，推出了自己的个人计算机。但在推出过程中，DEC却犯了一个根本性错误。
有时防御方可以通过推出全线产品来盈利，然而，进攻方推出多产品几乎总是错误的，正如DEC所做的。
这一次，DEC是进攻方，它必须找到IBM防线的漏洞。进攻战第三条原则：尽可能地收缩战线。然而令人难以置信的是，DEC推出了不止一款个人计算机，而是三款，即Rainbow（彩虹）、Professional（专业版）和DEC mate（伴侣）。全线产品是领导者才有资格享受的奢侈。三款产品的战略由于缺乏焦点，注定要失败。
到1984年，IBM个人计算机的销量超过了DEC的10倍。由于库存积压越来越多，DEC不得不于1985年年初停止Rainbow的生产（要知道Rainbow是这三款机型中最畅销的一款）。
十几年后，DEC公司的创始人被迫出局，DEC传奇就此结束。1992年7月17日《今日美国》刊发了题为《肯尼斯·奥尔森一手打造的王国正在崩塌》的文章。一次战略失误（未能及早推出个人计算机）有可能导致一家伟大的企业走向消亡吗？我们认为是的。
在这场战斗初期，肯尼斯·奥尔森曾说，DEC并不介意最后一个进入市场。其寓意很明显，那就是最后进入者可以对其产品配置、功能和价格加以调整，以胜出竞争对手。
这反映了管理者头脑中一种根深蒂固的观念，即在商战中，总是想凭借更好的产品来获得市场胜利。然而，大多数的计算机专家认为，与先前的Altair和苹果计算机不同，IBM个人计算机并未给市场上带来任何技术创新，IBM运用了其他每个企业都能用的武器赢得了这场个人计算机大战。
这种情形同真正的军事战争并无二致。第二次世界大战中盟军的取胜难道是因为拥有比德军更先进的武器吗？美国在越南战场上的失败难道是因为武器落后吗？兵力原则决定了军事战局，同样它也决定了个人计算机大战的胜败。
然而，计算机行业还得再次学习这个深刻教训。
所有竞争对手对阵IBM
所有的竞争对手几乎都立即开始用广告对IBM展开愚蠢的攻击。
“Dimension是您能买到的性能最强大、兼容性最好的个人计算机。”这是某个广告的大标题。广告正文里说：“我们的价格与IBM几乎相同，选择Dimension一定物超所值。”
另一个竞争者在广告中称：“如何花1995美元就能买到一台IBM个人计算机？买Chameleon计算机。”
这是Syntrex正面攻击IBM和王安电脑的广告。能这么做，不仅需要胆魄和资金，还要在战略上足够愚蠢。
个人计算机战带来企业自负中最糟糕的一种情况：装腔作势。
“与IBM和王安电脑较量不能光凭胆魄”，显然这是Syntrex计算机试图在广告中证明它的男子汉气概（说得对，Syntrex，你不能只凭胆魄挑战IBM和王安电脑，你需要钱，而且是大量的钱）。
“买商用计算机，为什么选择一个你从未听说过的品牌？”TeleVideo电脑的一组3页的广告中提出了这个问题。该广告介绍了它的系统，“和你听说过的计算机品牌一样的价格，但具有更强的性能和更高的可靠性”。
这是王安电脑攻击IBM的广告。
不仅是无名小卒，那些声名显赫的大企业也扑向了IBM。王安电脑在某次活动中声称“我们要向IBM开炮，我们已经准备好向IBM发起正面攻击。”
甚至AT&T也向IBM开了炮，它在某则广告中说：“在个人计算机竞赛的这个阶段，你实在应该了解各家的得分情况。”运行速度、可扩展性、图形能力和兼容性等特性构成了计算机的评分卡，比分如何呢？AT&T对IBM为5：0（市场销售业绩上IBM对AT&T的比分为50：1）。
另一个向IBM出击的是得州仪器公司（Texas Instruments）。“得州仪器敢于比较”，这是它将其商用计算机与IBM做比较时的广告标题。不幸的是，得州仪器以一些重大失败而闻名，例如，在1983年它的计算机业务以遭受了6.6亿美元的损失而告终。既然你都无法同雅达利（Atari）、康懋达和苹果相抗衡，又怎能奢望同业界的大金刚一较高低呢？
睿侠在《华尔街日报》中用整版的广告吹嘘它的Tandy2000机型：“性能明显优于IBM、AT&T、康柏、苹果和惠普。”
为什么要给你的个人计算机品牌起名为“睿侠”？为什么要把机型称作“TRS-80”？这会让人读起来像“垃圾80”（Trash80）。这类命名只有在缺少竞争的市场上行得通。TRS-80一度是销量最好的个人计算机（它的广告词为此说自己是“小型计算机中的最大品牌”）。这就很容易理解为什么睿侠个人计算机已经不复存在了。
各个品牌都在宣称它们的个人计算机比IBM的更好。一家名为“领先优势”（Leading Edge）的企业做法更为夸张，它们的广告标题为“IBM个人计算机过时的那一天”，内容为“就在1983年秋天的一个星期一。在这一天，我们推出了领先优势个人计算机，这款个人计算机明显优于IBM个人计算机，而价格却只有IBM个人计算机的一半。”
既然IBM个人计算机已经过时了，于是乐于助人的门罗公司（Monroe）告诉你应该怎么处理它。门罗打出广告，“对于一些过时计算机的用途有一些温馨的建议”，它建议人们把IBM个人计算机当作水冷却器或台灯使用，而“微型计算机的新标准是门罗的‘系统2000’”。
1982年，各家计算机企业共花了不到10亿美元做广告，而仅仅两年之后，广告费用就激增到每年30亿美元，这比汽车和香烟这两个需要极力宣传的产品的广告费还多。
面对这一连串的进攻，IBM反击了吗？当然没有，因为那些并不是最佳的防御战略。
IBM对阵IBM
一旦IBM主导了个人计算机市场，它们就掉转枪口，转入了经典的防御战略：自我攻击。
这适用于吉列，适用于通用汽车，同样也适用于IBM。
让顾客事先知道这个战术实际上帮了IBM的大忙。顾客知道“蓝色巨人”总是不断地推出更新更好的产品，来淘汰它的老产品。
“比IBM产品更便宜、更出色”，实际上就是IBM的战略。竞争对手难以击中一个不断移动的靶子。事实证明，现有顾客和潜在顾客愿意等待IBM的新产品。
这些新产品风头十足地出现在个人计算机战场上。首先出现的是IBM XT个人计算机，它所配备的硬盘驱动器可以让用户保存长达5000页的文本。接着出场的是IBM AT个人计算机，它配备全新的微型处理器。《华尔街日报》报道说：“IBM AT给竞争对手和它自己的其他个人计算机带来了巨大的压力。IBM AT的价格低到令人吃惊，但性能非常卓越，它表现出强大吸引力，迫使IBM的竞争对手重新审视它们的产品和战略。”文章还说：“某位行业顾问预计，IBM AT将在一年内超过最早的个人计算机和IBM XT的销量总和。
“自我攻击”是市场领导者的战略，这也正是IBM对自己的个人计算机系列产品所做的。在1981年8月推出了IBM个人计算机后，紧接着又推出了IBMXT 和IBM AT。奇怪的是，这似乎成了IBM 的绝唱。从那以后，IBM再没有推出过像IBM XT与IBM AT那样有影响力的新型个人计算机了，这使得康柏乘机抢占了新一代个人计算机的市场。
面对IBM AT的推出，IBM的竞争对手鸦雀无声了。《纽约时报》报道：“IBM的产品在展览会上所向披靡。”计算机分销商展览会（Comdex），是业界首屈一指的行业展览会，吸引了10万名参观者前来参观。该报指出：“IBM的竞争对手没有一个能推出可以与IBM AT一较高下的个人计算机。”
难怪《纽约时报》在报道中描述，“计算机展中充斥着凝重的空气”。苹果公司的约翰·斯卡利（John Sculley）哀叹道：“看来个人计算机业陷入了一种单调的模式。”IBM就是这种单调模式的缔造者。
不久之后，那些曾经刊登攻击IBM的广告的媒体开始报道那些进攻者的伤亡情况。雷神公司（Raytheon）抛售了它的数据系统分公司，税后损失高达9500万美元。计算机设备公司（Computer Devices）、加威兰计算机公司（Gavilan Computer）、奥斯本计算机公司（Osborne Computer）、维克多技术公司（Victor Technologies）和富兰克林计算机公司（Franklin Computer）破产了。
皮特尼·鲍斯公司（Pitney Bowes）放弃了文字处理器业务，并遭受了2250万美元的税后损失。鹰计算机公司（Eagle Computer）、财富系统公司（Fortune Systems）、哥伦比亚数据产品公司（Columbia Data Products）和矢量图形公司（Vector Graphic）则开始遭受巨额亏损。
“一夜好觉”（A good night’ssleep）可能是IBM最著名的广告。这则广告强化了IBM 在市场上的认知，它可能更贵，但总是在保护它的用户（没人因为购买IBM而被解雇），这一认知也是IBM能把它的全球售后服务做得如此出色的原因之一。2005年，IBM约60% 的业务是软件和服务，硬件占比少很多。
恐惧笼罩了硅谷。当IBM利用这种局势打出广告“大多数人想从计算机公司得到的是一夜好觉”，就更加重了这种不安宁。
然而，如果以为IBM是“全能的”，那便是个错误的想法。企业就和军队一样，只是在所占据的领地上拥有力量。IBM也是如此。在顾客的心智中，IBM有一个尚未占领的阵地，那就是家用计算机。
苹果对阵IBM：第一回合
苹果公司推出的苹果Ⅱ击败了所有竞争对手。这是第一款和软件成套出售的个人计算机，此外，它的“开放式架构”鼓励了成百上千家公司为它设计满足各种应用的软件和硬件。苹果公司很快就占有了个人计算机市场的最大份额，接着它开始应用典型的防御战略来捍卫其领先地位。
首先是苹果ⅡPlus，随后是苹果Ⅱe。每款新机型都与先前的机型相兼容，每款机型都可以使用同样的软件，每款新机型的问世都是为了淘汰先前的机型（最佳防御战略就是有勇气自我攻击）。
接着出场的是便携式Ⅱe。虽然它不是作为Ⅱe的换代产品而设计的，但是它价格更低、性能更高。所以从这层意义上说，它确实在与Ⅱe竞争。
苹果Ⅱ是第一款“配套齐全”的个人计算机。这款产品为苹果公司打造了品牌，同时也为它建立了“家用”计算机的认知。
然而，苹果Ⅲ机型就远非那么成功了，因为它是苹果唯一一款非家用计算机。苹果Ⅲ是为办公室设计的，它没能提供像苹果Ⅱ那样的软件。苹果Ⅲ并不是一款家用计算机的换代产品，更像是补充产品。苹果Ⅲ遭受了行业的冷遇，这是个不祥之兆。
就在这当口，被人们盲目崇拜为万能的IBM推出了PCjr。《时代周刊》报道说：“这是家用计算机的总攻日，”该杂志大胆预言，“现在IBM有了放在起居室里的计算机，它将从一个成功迈向另一个成功”。
然而，起居室是苹果计算机的领地。
IBM在商用计算机市场有着强势地位，但是在家用计算机市场则没有立足之地。为什么人们曾经一度认为IBM的家用计算机也能获得成功？单看其取名为“PCjr”就觉得不太可能。
尽管IBM提供免费键盘改造，且降价1/3，并制作了有查理·卓别林的1亿美元广告，也未能使PCjr腾飞。在总攻日开始后不到18个月，PCjr就完蛋了，它遭到IBM入门级系统分部新任管理层的否决。
PCjr的失败或许伤到了IBM的自尊心，但是对IBM的收入毫无影响。在PCjr推出时的一个完整财年中，它只创造了大约1.5亿美元的收入，同IBM460亿美元的总收入相比，这实在是一个微不足道的小数目。
或许有人认为，IBM PCjr的失败并非是战略出了问题，而是产品的问题。这种观点可能是对的，然而有大量证据可以证明：如果企业没有占领顾客心智中的制高点，仅有好产品是远远不够的。胜利通常属于控制了心智阵地的那一方。这就是克劳塞维茨的第二个原则：防御优势原则。
当IBM试图开设零售店与计算机天地（Computer Land）、微时代（Micro Age）和昂特雷（Entré）等企业进行竞争时，这位“蓝色巨人”又遭遇了同样的失败。《财富》杂志在描述IBM的问题时，称“IBM错闯零售丛林”。
不光是IBM，DEC、施乐等企业都曾经在零售阵线上遭遇失败。重要的不是企业的规模大小，而是企业所占据的定位。在顾客的心智中，前面这些大企业没有一个在零售上有优势。
苹果对阵IBM：第二回合
家用计算机市场是一回事，而商用计算机市场是另一回事。整个计算机行业都在观看苹果与IBM新一回合的较量，只是这次较量的结果与第一次不同，因为这次是在IBM的领地上，苹果正设法进入DEC退出后留出的商用市场空间。
约翰·斯卡利和他的麦金塔计算机团队（Macintosh，简称Mac）发动了年耗资2亿美元的大规模广告战，企图占据商用计算机市场第二的位置。然而，苹果公司有一个致命的弱点，那就是苹果计算机属于家用，而不是商用。
斯卡利很睿智，你可能注意到了这一点，他的麦金塔广告几乎从未提到过苹果的名字。他知道，必须把麦金塔同苹果家用计算机的定位区隔开来。
不幸的是，人们仍旧把麦金塔和苹果联系在一起，这非常不利。苹果的共同创始人史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）因这个问题而辞职，他说：“苹果的战略方向可怕地错误了5年。”沃兹尼亚克还谴责了苹果公司管理层拒绝为苹果Ⅱ个人计算机的技术研发提供资金支持。
我们认为沃兹尼亚克先生是正确的，苹果应该专注于家用计算机和小企业用计算机上。
正如我们所料，麦金塔从未在商用市场取得多大进展。据《财富》杂志报道（1987年11月9日）：“三年前的正面进攻惨败后，于是苹果公司要将麦金塔推入企业市场。”但是这一计划最终失败了，约翰·斯卡利还为此丢了工作。2005年，苹果公司只占有全球个人计算机市场3%的份额。除了家用计算机和小型商用计算机市场，麦金塔的另一个机会可能是在图像绘制领域。如果苹果公司收购了PowerPoint（微软耗资1400万美元买下它），麦金塔与PowerPoint联手就可能在商用市场夺下不小的市场份额。在任何情况下，追随者的最佳战略是在狭窄的战线上发动攻击。
市场第二对阵IBM
“今天的个人计算机市场很像20世纪初的汽车业”，《时代周刊》报道说：“那时的汽车业和现在的个人计算机业一样，这项具有革命性效应的新技术，吸引了大批企业加入，有的甚至起了‘苹果’和‘康懋达’这样的名字。当然，只有极少数的汽车生产商能生存至今。”
《时代周刊》最后总结道：“没有人怀疑IBM已经成为个人计算机业的通用汽车。现在的问题是，谁将成为福特或克莱斯勒，而谁又将成为Locomobile或Stanley Steamer。” [3]
哪家企业将会成为行业第二品牌？随着IBM的不断发展，出现了抢占行业第二的千载难逢的好机会。DEC的机会曾经最大，它曾是小型计算机领域的全球领导者，在商用领域也有声誉和影响力，可是DEC白白丢掉了机会。
康柏打了两场漂亮的侧翼战，从而晋升为个人计算机市场的领先品牌，并一度成为全球销量最大的个人计算机品牌。1983年3月，康柏率先推出了“便携式”计算机，并将其命名为“康柏”。1986年9月，康柏首个推出了采用英特尔16MHz 80386处理器的个人计算机—康柏386，正是这款产品将康柏推向了行业顶峰。
每个行业都有打造强势第二品牌的机会。例如，赫兹和安飞士，可口可乐和百事可乐，通用汽车和福特，麦当劳和汉堡王，可见总是有行业第二的发展空间。
计算机行业的第二位置还空着，既然存在这样的一个空位和机会，当然也就不乏竞争者，例如，AT&T、宝来公司、康柏、通用数据、惠普、国际电话电报公司（ITT）、摩托罗拉、国家现金出纳机公司（NCR）、斯佩里（Sperry）、王安电脑、施乐和顶峰公司（Zenith）。当然还要算上那些日本企业，如爱普生、富士、日立、美能达、三菱、NEC、冲电气、松下、三洋和东芝。
难以置信的是，戴尔公司开辟了成为个人计算机领导者的新途径—不是比大批竞争对手在产品上做得更好，而是与众不同。戴尔是第一家做计算机直销的企业（一开始通过电话，后来通过互联网）。这是侧翼战的经典案例（对于戴尔，这是一场渠道侧翼战），也可能是商业中最具威力的战略。
是不是感到一片混乱？顾客心智也是这种感觉。这时，声誉上的信任状就成了最重要的商战利器。顾客购买的不是计算机，而是一家企业。来看看一些竞争对手在顾客认知中的弱点。
■ AT&T是一家电信企业，不是计算机企业。
■ 宝来公司是一家制造大型计算机的企业，而且在大型计算机上并不强。
■ 康柏对IBM的低价位侧翼战相当成功，然而它不具备转向进攻战的实力。
■ 通用数据公司是小型计算机领域DEC的跟随者。
■ ITT是一个联合大企业，它在顾客心智中并不代表什么。
■ NCR是生产现金出纳机的，而不是计算机生产商。它在计算机领域唯一的成功就是它的零售数据输入系统，这主要是因为它利用了自己在现金出纳机上的优势。
■ 斯佩里是大型计算机领域的另一个跟随者。
■ 王安电脑是文字处理器制造商。王安可能有机会，但它的“文字处理器”定位帮不了什么忙。
■ 施乐是一家复印机企业。IBM无法在复印机领域获得成功，同样施乐也无法在计算机行业获得成功。
■ 顶峰是电视机制造商。
我们错估了IBM品牌的实力。据报道，在23年里，IBM的个人计算机共计亏损了150亿美元。我们本应有勇气坚信品牌延伸是错误的，然而在当时，是很难对一个占有50%市场份额的企业提出批评的。
我们正确预测了惠普品牌的实力。尽管惠普的战略一团糟，但它在个人计算机市场排行第二。
那些日本企业就更不用说了。它们那种小心翼翼，一次走一小步的方式难以跟上飞速变化的个人计算机行业的步伐。
那么我们认为谁的机会最大？那就是惠普。
我们认为惠普公司最有机会成为世界上第二大计算机企业。惠普在小型计算机领域仅次于DEC，而且惠普的个人计算机和苹果公司的产品一样，都界面友好，易于使用。
若惠普进攻IBM无法成功，那无一家企业能取代IBM。
惠普应该做的，是告诉顾客，在商用计算机领域，惠普比苹果更好，更能作为IBM的替代选择。然后惠普再向市场证明，惠普就代表商用计算机。
几年后就能见分晓。
[1] “ BUNCH”，即宝来公司（Burroughs）、尤尼维克（Univac）、全美现金出纳公司（NCR）、控制数据公司（Control Data）和霍尼韦尔公司（Honeywell）。—译者注
[2] 菲奥雷洛·拉瓜迪亚，美国政治家，因推行社会改革，名声大振。—译者注
[3] 这两家企业已经消亡。—译者注
