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移除书签第7章 当今管理者需要的信息
自从三四十年前新型数据处理工具出现，企业界人士对信息在组织中的重要性不是高估，就是低评，始终没有能够做出正确的判断。我们（包括本人在内）都高估了计算机生成的“商业模式”（business models）的可能性，认为这种模式可以做决策，甚至可以管理企业的许多工作。同时，我们也完全低估了新工具的作用，仅仅把它们当作改进管理者在管理组织的过程中所做工作的手段。
随着经济的发展，现在已经没有人再谈论能够做经济决策的商业模式了。迄今为止，我们的数据处理能力所做出的最大贡献甚至与管理毫不相干，而经营活动才是那些新兴工具的最大受益者，这些新兴工具的具体形式包括计算机辅助设计或新奇的软件，建筑师现在可以利用这些辅助工具来解决他们设计的建筑物存在的结构问题。
然而，恰恰在高估和低估新型工具的同时，我们也没有认识到它们会彻底地改变我们所要处理的任务。历史的经验教训一再告诫我们，概念和工具是相互依存而又相互作用的，一方会导致另一方的改变，现在这一改变正发生在被我们称之为企业的概念与信息的工具上。新工具使我们能够，实际上可能是迫使我们，从不同的角度来看待我们的企业，认为企业是：
·资源的创造者，即可以将投入转化为产出的组织；
·经济链中的一个环节，为了控制企业的成本，管理者需要把经济链看作一个整体；
·创造财富的社会器官；
·物质环境的创造者和被创造者。而物质环境位于组织的外部，组织的机会就来源于此，组织的成果又在此体现，同时它还是威胁到每一家企业的成功与生存的因素的发源地。
本章探讨的是管理者为获取所需信息而使用的工具，并且要研究这些工具的基本理念。虽然其中一些工具都已经存在很长时间了，但是它们很少关注企业管理这项任务。有些工具必须更新形式，如果保持现在的形式，它们将不再行之有效。对于一些有可能在将来发挥重要作用的工具来说，我们迄今为止只提出了最简单的要求，这些工具本身仍旧需要进行深入的设计。
即使我们刚刚开始懂得“如何在使用的过程中让信息成为工具”，我们也可以大致地说出管理者在管理企业过程中所需的信息系统的主要组成部分是什么。反过来，我们也可以更加了解有关企业的概念，这些概念很可能成为管理者明天需要管理的企业（即经过重新设计的公司）的基础。
从成本会计到产出控制
在重新设计商业企业与信息方面，我们的研究可能是最深入的。而在我们的信息系统中，会计系统是最传统的信息系统。事实上，许多企业已经从传统的成本会计法过渡到作业成本法。作业成本法代表不同的业务流程概念以及不同的衡量方法，尤其是对于制造企业来说，更是如此。
传统的成本会计法是70年以前首先由通用汽车公司提出的，它认为制造活动的总成本是各项工作的成本之和。然而，影响竞争力和盈利能力的成本是整个流程的成本，而新的作业成本法记录的就是这个成本，并帮助我们能够有效地管理整个成本。作业成本法的基本前提是：制造活动是一个一体化的流程。当物资、材料和零配件到达工厂的装卸平台时，这个流程就开始了，而且甚至在最终用户拿到成品后，这个流程也不会因此而停下来。即使顾客需要自己付钱获得服务，服务仍旧是产品的一项成本，安装也不例外。
传统的成本会计法衡量的是工作的成本，如切割螺纹；作业成本法还包括非工作的成本，如机器停工的成本、等待所需的零配件或器具的成本、等待装运的存货的成本，以及重新加工或拆掉存在缺陷的零配件的成本。传统的成本会计法不记录非工作的成本，但是这一成本常常超过工作的成本，但传统的成本会计法无法记录这些成本。因此，作业成本法不仅可以更好地控制成本，同时它也能更好地控制成果。
传统的成本会计法认为，如果必须做某项工作，就必须在现在做这项工作的地方完成，例如，进行热处理就必须在特定的地点进行。作业成本法却可以提出这样的疑问：我们必须做这项工作吗？如果必须做，在哪儿做最好？作业成本法还集多项分析功能于一身，如价值分析、流程分析、质量管理和成本核算，而以前这些分析活动均是分开进行的。
通过采用作业成本法，可以大幅度地降低制造成本，在某些情况下其降低幅度能够达到1/3或更多。然而，受该方法影响最大的可能是服务业。对于大多数制造公司来说，需要计算成本，但仅仅依靠成本会计法是不够的。但是在银行、零售店、医院、学校、报纸、广播电台和电视台等服务行业实际上根本就没有成本信息，也就无须计算成本。
作业成本法为我们解释了为什么传统的成本会计法不适用于服务公司。服务公司不能像制造公司一样采用传统的成本会计法来计算各项工作的成本。这不是因为它对于服务业来说是一种错误的技术，而是由于传统的成本会计法提出了错误的假设。它们首先必须考虑的假设是服务业的成本只有一项，即整个系统的成本。在任何特定时期内，这项成本都是固定的。固定成本与可变成本之间存在明显的区别，这是传统的成本会计法的基础，但这种区别在服务业毫无意义。传统的成本会计法还认为资本可以替代劳动力，这个基本假设对服务业也丝毫没有意义。事实上，尤其是在基于知识的服务业中，追加资本投入后，企业不是需要减少劳动力，而是很可能需要增加劳动力。例如，在购买了一台新的诊断仪器后，医院可能必须增加四五个操作人员。其他基于知识的组织也有类似的情况发生。
而作业成本法恰好以下面的假设作为出发点：在特定时期内，所有成本都是固定不变的，而且各种资源之间没有替代性，因此必须计算整个工作的成本。这些假设应用到服务业之后，我们开始获得成本信息并控制产出。
例如，几十年来银行一直在试图用传统的成本会计法来评估其业务绩效，即计算出各项工作和服务的成本，但收效甚微。现在，它们开始思考：“哪一项活动产生的成本最多而且创造的成效最大？”答案是：为顾客服务。在银行的每一项主要业务中，每位顾客的成本都是固定不变的。因此，决定成本和盈利能力的就是每位顾客的产出，即一位顾客享受到的服务量和服务组合。廉价商品零售商，特别是西欧的零售商，很久以前就已经掌握了这个道理。它们认为，在占据一个单位面积的货架被摆放好以后，成本就是固定不变的，而管理工作的目的就是在特定的时间段内最大限度地提高货架的产出。由于它们侧重于对产出总量的控制，尽管他们的价格低廉、利润微薄，却仍旧能够提高盈利能力。
当前，在服务业还是刚刚开始采用这些新的成本核算概念。在研究实验室等领域，我们几乎不可能计量出它们的生产率，我们可能总是需要依靠主观评估和判断，而不仅仅是通过计量的手段进行的。但是，对于大多数基于知识的工作和服务来说，我们应该在10～15年的时间内发展出可靠的工具，以便核算和管理成本，并说明这些成本与成果的关系。
如果能够更认真地思考服务成本核算的问题，我们就能重新认识各种各样的企业为吸引和留住客户而需要付出的成本。如果通用汽车公司、福特汽车公司和克莱斯勒汽车公司都采用作业成本法，它们就能提前认识到各自在过去几年所推出的闪电式竞争措施是否有效。其实，向购买新车的顾客提供大幅折扣和大量现金奖励的措施只是竹篮打水一场空。实际上，这些促销措施让三大汽车制造公司耗费了巨额资金，更糟糕的是，它们由此而失去的潜在顾客不计其数。
从虚构的合法假设到经济现实
我们不能仅仅满足于了解经营成本，这是远远不够的。要想在竞争日益激烈的全球市场中立于不败之地，企业必须计算并评估其所在的整个经济链的成本，并与经济链的其他成员一起控制成本，以及最大限度地提高产出，以此获得最大的效益。因此，企业应该放弃只计算组织内部活动成本的做法，转而计算整个经济流程的成本，而即使是最大的公司甚至也只是整个流程中的一个环节而已。
对于股东、债权人、雇员和税务当局来说，公司这个法律实体是现实存在的。但是，在经济层面上，它却是虚构的。30年前，可口可乐公司是一个特许经营企业，独立的瓶装厂负责生产可乐产品。现在该公司控制着其在美国的大部分瓶装业务，但是，喝可口可乐的人都并不介意（甚至只有绝无仅有的几个人知道这一事实）。不论谁拥有什么，在市场上发挥重要作用的只是经济现实，即整个流程的成本。
在短短的几年时间内，一个不知道从哪里冒出来的无名小卒不费吹灰之力就击败了市场公认的强者，在商业历史上，这种案例层出不穷。究其原因，人们总把它归结为绝妙的策略、先进的技术、有效的市场营销措施或精益求精的制造模式，但是，一个不争的事实是，在每一个案例中，新进入者总是拥有巨大的成本优势，通常在30%左右，这才是其制胜的真正原因。实际上，那些新成立的公司取得最终胜利的原因一直都是类似的，即它们不仅对自己的成本了如指掌，而且还掌握和控制了整个经济链的成本。
丰田汽车公司掌握和控制了供应商与经销商的成本，在这些方面是最引人注目的。当然，这些供应商和经销商都是丰田企业联盟的成员。通过这个企业联盟构成的生产与营销网络，丰田汽车公司控制了汽车制造、销售和维修的总成本，使这些成本合并到一个成本流程中。哪个企业的成本最低、效益最高，丰田汽车公司就选择哪个企业。
然而，关于经济成本流的管理并不是日本人发明的，而是由美国人发明的。它源自于通用汽车公司的设计者和创建者威廉·杜兰特。大约在1908年，杜兰特开始收购经营得很成功的小型汽车公司，包括别克、奥兹莫比尔（Oldsmobile）、凯迪拉克和雪佛兰等，并把它们并入他新创办的通用汽车公司。1916年，为了收购经营得非常成功的小型零配件公司，他成立了一家独立的子公司，被称为联合汽车公司（United Motors）。他第一批收购的企业包括德尔科公司（Delco），该公司拥有查尔斯·凯特林（Charles Kettering）的汽车自动点火装置专利。
杜兰特最后一共收购了大约20家供应零配件的公司。1919年，也就是他被通用汽车公司解除CEO职务的前一年，费舍尔车身制造公司成为他最后收购的公司。经过深思熟虑之后，杜兰特决定让这些零配件制造企业从一开始就参与新车的设计。这样，他可以将汽车成品的总成本纳入一个成本流中进行管理。前面提到过，事实上是杜兰特发明了企业联盟。
然而，1950～1960年，随着通用汽车公司的零配件制造企业普遍成立工会，他们的劳动力成本超过了独立竞争对手的劳动力成本，这使杜兰特的企业联盟因此变成戴在公司脖子上的沉重枷锁。这些零配件制造企业拥有一些外部客户，它们都是独立的汽车公司，如帕卡德（Packard）和斯蒂旁克（Studebaker）等公司，它们从通用汽车公司的零配件企业购买的产品占这些企业总产量的50%。随着这些汽车公司接二连三地消失，通用汽车公司对其主要供应商的成本和质量的控制也不复存在。但是，40多年来，通用汽车公司的系统成本核算方法使其具有了无与伦比的竞争优势，即使是效率最高的竞争对手也无法与之相提并论，而此期间，在很长的时间内作为通用汽车公司的竞争者的斯蒂旁克公司在效率上是最高的。
西尔斯公司率先成功采用了杜兰特的成本核算系统。20世纪20年代，西尔斯公司与供应商签订了长期供货合同，并购买了这些供应商的少数股权。于是，在供应商设计产品时，西尔斯公司能够与它们磋商，并掌握和控制整个成本流。该公司也因此得以在几十年里拥有了其他企业难以逾越的成本优势。
20世纪30年代初，伦敦的玛莎百货采纳了西尔斯公司的成本核算模式，也取得了显著的成效。20年后，以丰田汽车公司为首的日本企业研究和复制了西尔斯公司和玛莎百货的成本核算系统。随后在20世纪80年代，沃尔玛（Wal-Mart）调整了这种成本核算模式，允许供应商直接在商店的货架上存放产品，从而使仓库中的存货消失得无影无踪，而这些存货几乎占到传统零售业成本的1/3，至此大大降低了该超市的成本。
但是这些公司仍旧是凤毛麟角。19世纪90年代末，阿尔弗雷德·马歇尔（Alfred Marshall）在文章中提出计算整个经济链成本的重要性，从此以后，经济学家也逐渐认识到它的重要性。但是，大多数商业界人士仍旧认为它只是理论上的抽象概念。然而，企业越来越需要管理经济成本链。实际上，管理者不仅需要组织和管理成本链，而且还要管理其他事务，特别是要管理企业策略和产品规划。无论经济链中的各家公司在法律上属于哪个国家管辖，管理者都需要让所有这些任务融入一个经济整体中。
企业抛弃以成本为导向的定价模式，转而采用以价格为导向的成本核算模式。这一转变是促使企业开始计算经济链成本的强大动力。西方企业计算价格的传统做法是，先计算出成本，然后加上适当的边际利润，最后得出价格，它们采用的是以成本为导向的定价模式。西尔斯公司和玛莎百货很久以前就开始采用以价格为导向的成本核算模式，其中，顾客愿意支付的价格促使企业从设计阶段就需要开始考虑它们能够接受的成本。以前，采用这种成本核算模式的企业简直是少之又少，而现在，企业对以价格为导向的成本核算模式已经开始习以为常了。到目前为止，美国、日本和欧洲的所有廉价商品零售商都采用以价格为导向的成本核算模式。克莱斯勒汽车公司依靠最近推出的车型取得了成功，通用汽车公司的土星牌汽车也在市场上有很好的销售业绩，这都得益于这种以价格为导向的成本计算模式。然而，只有企业能够掌握和控制整个经济链的成本，企业才可以采用以价格为导向的成本核算模式。
同样的观点也适用于外包、联盟和合资企业，实际上也适用于以合作关系为基础，而不是以控制与被控制为基础的任何企业结构。特别是在当今经济全球化的环境中，这类实体将取代母公司控制全资子公司的传统模式，并日益呈现出成长趋势。
但是，对于大多数企业来说，选择经济链成本核算模式将是非常困难的。要做到这一点，整个经济链中的所有企业都需要有相同的，或至少是相容的会计核算系统。然而，在现实中，每一家企业都按自己的方式组织自己的会计系统，每一家企业也都认为自己的会计系统是唯一可行的。此外，经济链成本核算模式要求各个企业共享信息，但是，即使在同一家企业中，人们也往往拒绝信息共享。这都在一定程度上不利于采取该种成本核算模式。尽管存在这些挑战，企业现在仍然可以想方设法地实施经济链成本核算模式，宝洁公司（Procter & Gamble）就是很好的例证。宝洁公司以沃尔玛与供应商建立密切关系的方式为模板，在300家大型零售店推广信息共享和经济链管理模式，而这些零售店在全世界分销宝洁公司的大部分产品。
无论存在什么样的障碍，经济链成本核算模式都是大势所趋，否则，即使是效率最高的企业，过去引以为豪的成本优势也会逐渐变为成本劣势。
创造财富的信息
企业的目标是创造财富，而不是控制成本。但是，这个显而易见的事实却没有在传统的核算方法中反映出来。会计专业的一年级学生通过学习，了解到资产负债表描述的是企业的清算价值，向债权人提供的情况是最糟糕时的信息。但是，企业正常经营的目的不是破产清算，企业管理的目的应该是保持持续经营，即创造财富。要创造财富，企业就必须提供能帮助管理者做出明智判断的信息。企业需要四种诊断工具：基础信息、生产率信息、能力信息和稀缺资源分配信息，这些工具共同构成管理者在管理当前企业时所需的工具箱。
现金流量和流动性预测，包括各种标准的测量手段，是历史最悠久并被企业最广泛采用的一种诊断性管理工具。这些工具还包括经销商存货量与新车销售量比率、支付债券利息后的收益额和账龄超过6个月的应付账款的比率以及应付账款总额和销售额的比率。这些类似于医生在进行例行检查时使用的测量手段，如体重、脉搏、温度、血压和尿液分析。如果测量结果正常，我们不会得到更多信息，但如果结果异常，说明我们需要找出原因，并且解决问题，这些测量手段可以被称为基础信息，这是第一种诊断工具。
第二种诊断工具涉及关键性资源的生产率。历史最悠久的当数第二次世界大战时期出现的、计算体力劳动者生产率的工具。我们现在正在逐渐地发展并计算知识工作和服务工作生产率的测量手段，尽管这些手段仍旧是比较原始的测量手段，由于仅仅计算工作者（包括蓝领和白领）的生产率，我们再也不可能获得足够的生产率信息，我们需要综合所有要素的生产率数据。
这也是人们越来越多地采用经济增加值分析法（economic value added analysis，EVA） [1] 的主要原因。很早以前我们就对它的基础一清二楚，我们通常认为留给服务企业分配的资金就是利润，而实际上它根本就不是利润。在企业获得的利润大于资金成本以前，企业始终处于亏损状态。企业上缴利税，似乎说明企业真正盈利了，但实际并非如此。这个时候可能企业对经济的回报仍旧小于对资源的索取，除非利润超过资金的成本，否则企业就无法收回全部成本。在收回成本之前，企业不是在创造财富，而是在破坏财富，仅仅是在对成本进行补偿。但是，如果偶尔以这个标准衡量的话，在第二次世界大战以后，美国几乎没有盈利的企业。
通过计算所有成本的增加值，包括资金成本，实际上经济增加值分析法计算的是生产过程中所有要素的生产率。虽然这一方法本身并不能告诉我们，为什么某种产品或服务没有带来增加值或针对这种情况应采取什么措施。但是，该方法让我们知道，需要发现什么样的问题以及是否需要采取补救措施。我们还应该利用经济增加值分析法找出有效的措施，它可以准确地告诉我们，哪些产品、服务、工作或活动的生产率和增加值出奇得高。然后，我们可以自问：“我们可以从这些成功经验中学到什么？”
标杆是获取生产率信息的一种最新工具，这种方法可以使企业将自己的绩效与该行业内最佳的或世界上最佳的企业绩效放在一起进行比较。这一方法暗含的假设是：一个组织能做的事情，任何其他组织都可以做到，这种假设是正确的。该方法还认为具有竞争力的前提条件是至少与领先者做得一样好，这同样也是正确的。经济增加值分析法与标杆共同组成一组计算和管理综合要素生产率的诊断工具。
第三种诊断工具是关于能力的。自从普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和加里·哈默尔（Gary Hamel）发表了具有开创意义的文章《公司的核心能力》（《哈佛商业评论》，1990年5～6月）后，我们就知道要想傲视群雄，企业需要有常人所不能及的能力或拥有别人难以模仿的能力，要懂得创新。要傲视群雄，核心能力是关键，通过这种能力，生产企业或供应商会发现自己所具有的特殊能力能够满足市场或客户的特殊需要。
例如，日本人能够将电子元器件的尺寸压缩到非常小的程度，他们的这种能力源自于他们的传统艺术——印笼（inro） [2] 和挂件（netsuke），这些传统艺术都有长达300年的历史，前者是一种非常小的光亮的盒子，人们可以在上面画上风景画；后者是一种更小的纽扣，上面绘有各种各样的动物图案，通过这种挂件，人们可以将印笼系到腰带上。通用汽车公司在过去80年里独具慧眼，成功收购了一家又一家企业。玛莎百货也有其独到之处，它们为中产阶级设计出事先包装好的和无须加工即可食用的美食。但是，我们必须要考虑：我们该怎样做才能发现我们已经具备的核心能力，以及企业要取得和保持领先地位所需的核心能力？我们如何知道自身的核心能力是增强了，还是削弱了？或者，原有的核心能力是否仍旧是我们所需要的核心能力？核心能力需要发生哪些变化？
迄今为止，基本上没有关于核心能力的比较详细的记载。但是，许多高度专业化的中型企业正在提出一整套衡量和管理核心能力的方法，包括瑞典的一家医药制造企业和美国的一家专业工具生产企业。首先要密切关注本企业和竞争对手的绩效，特别要关注那些意想不到的成功和在本应做得好的领域却意外出现低于标准的绩效。成功说明企业找准了市场的切入点，表明了市场价值并为之支付；同时成功也能表明企业哪些商业领域拥有领先优势。没有取得成功则在第一时间表明市场发生了变化，或者企业的核心能力正在被削弱。
通过这样的分析，企业就可以提前发现机会及存在的问题。例如，通过密切关注出人意料的成功，美国的一家机床制造企业发现了这样一种情况：日本许多小型机械修理店也购买本公司生产的昂贵的高科技机床。但是，在设计过程中，美国的这家公司并未考虑日本人的需求，甚至也没有向这些日本企业开展促销活动。正是这种意外的发现使该公司认识到新的核心能力，即尽管它的产品在技术上非常复杂，但是这些产品具有易于维护和易于维修的特点，这也正是这些产品吸引日本人的原因。后来该公司在设计产品的过程中就考虑了这个问题，从而在以后的发展中占据了美国和西欧的小型工厂及机械修理店市场，而在以前，该公司实际上根本就没有考虑到这些巨大的潜在市场。
不同的组织有不同的核心能力，这取决于各个组织的特色。但是，每个组织（不仅仅是企业）都需要有一个共同的核心能力——创新。而且，每个组织都要能够记录和评估创新的绩效。在对创新的绩效进行记录和评估的企业中（包括第一流的医药制造企业），其出发点不是企业自己的绩效，而是要在特定的时期内详细记录整个领域的创新活动。在这些创新活动中，我们需要了解：哪些是导致真正成功的创新活动？我们自身的创新活动有多少？我们的绩效符合我们的既定目标吗？是否符合市场的发展趋势和发展潜力？是否符合我们当前的市场地位和能力？与我们的研究所进行的投入相符合吗？我们取得成功的创新活动是发展最快、机会最多的领域吗？有多少真正重要的创新机会我们没有抓住？究竟是什么原因导致我们没有抓住这些机遇？是因为我们没有发现这些创新机会，还是因为我们发现了这些机会，但是没有充分利用，还是因为我们自身的工作做得不够好？在将创新转化为商业化生产的产品上，我们做得怎么样？毫无疑问，其中许多问题都是对核心能力的评估，而不是测量核心能力。这种评估不是在回答问题，而是在提出问题，并且提出的也是一些正确的问题。
在管理当前的企业并努力实现创造财富这一目标的过程中，我们需要的最后一个诊断信息是稀缺资源的分配情况，而这种稀缺资源主要就是指资本和利用资本的人。这两种资源把管理者在管理企业的过程中所拥有的所有信息都转化为具体行动，这是企业经营成败的决定性因素。
大约在70年前，通用汽车公司提出了第一套资本拨款流程。就目前来看，几乎所有企业在实践当中都采用了这一流程，但是正确使用这个流程的企业却并不多见。企业一般只根据投资回报率、偿还期、现金流量或折扣后的现值这些标准来估算其资本拨款的需求状况。但是，我们很早就知道（自20世纪30年代早期起），在这些评估标准中，几乎没有一个是完全正确的。要了解计划投资的数额，企业需要全面地、综合地考察上述四个标准。在60年前，处理这些数据需要一个很漫长的时间。现在，笔记本电脑在几分钟内就可以提供所需的这些信息。关于下面事实的了解也有60年之久，管理者不应该孤立地审查一个资本拨款项目，而应该选择机会最好、风险最小的项目进行拨款，充分考虑机会和风险的最佳比率。如此看来，企业需要制定一个资本拨款预算，列出所有的选择。可是，能这样做的企业简直是少之又少。其中最严重的问题是，大多数资本拨款流程都没有思考到以下两类重要的信息问题：
·如果企业计划投资的项目没有像我们所预期的那样，每5个投资项目中有3个可能不会取得预期的成果，那么这时企业面临的情况又将会如何？企业会因此受到重创，还是没有大的妨碍呢？
·如果投资项目取得成功，特别是成功得出乎我们的意料，我们应采取什么样的对策呢？
通用汽车公司的工作人员似乎从来没有思考过这样的问题——该公司在土星牌汽车成功后需要肩负什么样的责任？结果，由于通用汽车公司无法向这个项目继续提供资金保证，因此可能会扼杀自己前期已经取得的成功。
另外，企业需要为资本拨款项目设定具体的期限：我们特定的时候可以看到什么样的结果？然后，有关人员需要汇报和分析项目的结果，包括成功、接近成功、接近失败和失败四种结果。要提高组织的绩效，最好的办法就是对比资本拨款的效果与承诺和期望取得的效果，而组织就是根据承诺和期望取得的成效来批准投资项目的。在过去50年的时间里，如果我们能采用这种办法定期提供有关政府项目的反馈信息，当今美国的生活水平就可能会更高。
然而，资本只是组织的一种关键资源，而且绝不是最稀缺的资源，在任何一个组织中最稀缺的资源当属执行任务的人。自从第二次世界大战，美国军方已经知道如何检验人事任命决策的正确性，而到目前没有其他组织能够做到这一点。当前，在任命高级军官担任重要的指挥职务前，军方都会思考他们要求这些高级军官能取得什么样的成绩，然后，根据这些要求评估军官的实际绩效情况。同时，军方会不断地根据其任命的成败评估自己选择高级指挥官的流程是否正确。迄今为止，任何一个组织在这方面都没有美国军方做得好。在商业企业中，这种情况恰恰相反，被任命者应该达到的确切的绩效以及对成果系统的评估都是完全无从了解的。为了创造财富，管理者需要恰当地并且要审慎地分配人力资源，对人和资本都要一视同仁。他们应当仔细地记录和研究这些决策的结果，以此做出相应的评估。
效益的源泉
上述四类信息只是让我们了解了商业企业的现状，这些信息为我们提供了战略指导。在战略上，我们需要有关于我们所处环境的有效信息。在制定战略时，我们需要以各种信息为基础，包括市场、顾客和顾客以外的人（潜在顾客）；本行业和其他行业的技术；全球金融业以及不断发生变化的世界经济，这些信息就是效益的源泉。在组织内部只有成本中心，其支票没有被银行退回的顾客才是唯一的利润中心。
在通常情况下，重大的变革也是首先在组织外部发生。零售商可能非常了解在其店内购物的顾客。但是，无论零售商做得多么成功，其所拥有的市场份额和顾客仍旧只是沧海一粟，还存在很大的一部分潜在的市场和顾客群，绝大多数人仍然都不是它的顾客。基本变革总是由潜在顾客引发的，而且正是因为这些人，这种变革总是会愈演愈烈。
在过去的50年时间里，在改变某个行业面貌的重大新技术中，至少有一半的新技术都不是从本行业内部发展起来的。比如，彻底改变了美国金融业的商业票据就不是银行自己发明的产物；分子生物学和遗传工程学也并不是源自制药业。虽然绝大多数企业将继续只在当地或本地区经营，但是它们都将面临（至少有可能面临）来自全球各地的竞争，有些参与竞争的地方它们甚至都没有听说过。
当然，获得全部所需的、有关外部的信息是很难做到的。举例来说，我们并没有掌握关于某些国家大部分地区的经济形势信息，即使有也是不可信的。而且，即使信息唾手可得，许多企业也会对之置若罔闻。20世纪60年代，许多美国公司在不了解当地劳动法规的情况下贸然进军欧洲市场。欧洲公司在没有掌握足够信息的情况下，也盲目地到美国投资办厂。20世纪90年代，日本人在加利福尼亚州的房地产投资遭到意想不到的失败，其主要原因在于他们对美国的分区制度和税收制度的基本情况知之甚少。
我们普遍持有这样一种观点：自己认为税收、社会法规、市场取向、销售渠道、知识产权等方面是什么样的，或者至少应该是什么样的，它们就必须是什么样的。其实这种观点往往就是企业经营失败的重要原因。一个正确的信息系统需要包括帮助管理者对上述观点提出质疑的信息。这个系统不仅要向他们提供其需要的信息，而且还必须能够引导他们提出正确的问题。它首先要假设管理者知道需要什么样的信息，然后它要求管理者定期获取这些信息。最后，这个系统要求管理者系统化地将这些信息融入决策过程中。
许多跨国公司，像联合利华、可口可乐、雀巢、日本的一些贸易公司以及几家大型建筑公司，目前已经开始努力建立收集和组织外部信息的系统。但是，通常看来大多数企业尚未开始启动这项工作。
在很大程度上，即使是大公司也必须聘用外部的人员帮它们做事。在信息高度专业化的领域颇有研究的专业人士可以帮助企业思考它们需要的是什么。除了专家以外，任何人面对大量的信息都会感到束手无策。信息的来源是完全多样化的，公司自身可以创造出一些信息，如有关顾客和顾客以外的人的信息、有关本行业技术的信息。但是，公司所需要的、有关外部环境的大多数信息都必须通过外部渠道获得，这些渠道包括各种各样的资料库和数据服务、用多种语言出版的刊物、同业公会、政府出版物、世界银行的报告和科学论文以及专业调研报告等。
公司需要外部帮助的另外一个原因就是：我们必须要整理用来质疑和挑战公司战略的大量信息。仅仅提供数据是远远不够的，数据必须还要与战略融为一体，必须检验公司的假设，必须挑战公司现有的观点。要做到这一点，我们就可能需要一种新型的软件，面向特定的团体提供特定的信息，如向医院或保险公司提供它们所需要的特定信息。莱克西斯（Lexis）法律数据库就向律师提供这种信息，但是它只能提供答案，却不能提出问题。我们需要的是有关的服务，其包括：就如何利用信息提出具体的建议，就用户的业务和经营方式提出具体的问题，并进行交互式的磋商。或者，我们可以将外部信息系统外包。提供外部信息系统的最流行的方式可能是从独立的顾问获得，我们把这些独立的顾问称为“内部的局外人”，这尤其适用于规模较小的企业。
无论采取哪一种方式来满足这种对外部环境信息的需要，我们对这些信息的渴望将变得越来越迫切，因为我们可能面临的主要威胁和机会也都来源于外部环境。
对于这些信息的需求很少是全新的这一点是有争议的，它们在很大程度上说得一点也都没错。许多年以来在很多领域，关于新的衡量手段的讨论一直停留在概念上。让人有新鲜感的只是处理技术数据的能力，在它的帮助下，我们获得信息的速度更加快捷，而且成本也低。然而，仅仅在几年以前，我们要想获得这些信息还需要花费九牛二虎之力。70年以前，有关企业运作效率的时间与动作分析使传统的成本会计法的实施成为可能。现在，计算机又使作业成本法的推广成为可能。如果没有计算机作为辅助工具，作业成本法实际上是不可能实现的。
但是，上述观点并没有说明问题的实质。之所以会发生这些变化，重要的不是工具，而是工具背后的概念。这些概念将孤立地使用且具有不同用途的方法转变成一个完整的信息系统，而人们过去总是认为这些方法是毫不相干的。这种系统使业务分析、企业战略和企业决策成为可能。这是从一个全新和完全不同的角度来考察信息的内涵与用途的，即信息是一种衡量的手段，是未来采取行动的基础，而不是事后对已经发生的事情的检讨和记录。
在19世纪70年代才出现的命令与控制式组织，可能就好比是一个靠外壳维持整体结构的生物体。现在脱颖而出的公司都是围绕着骨架发展起来的，而信息是公司新的整体系统和公司骨架中的关节。
尽管我们采用了先进而复杂的数学方法和令人费解的社会学术语，但是在我们的传统思维倾向上，总是莫名其妙地认为企业就是要低买高卖，而界定企业的新方法则把企业看作增加价值和创造财富的组织。
[1] 经济增加值分析法主要是对公司股东价值的增值进行计量，是在公司内部决策和管理上使用的一种不同的利润计算方法，它是通过从经过调整后的税后净利润中扣除资本成本的方式来实现这一目的的，因而它具有巨大的功能和优势。——译者注
[2] 所谓“印笼”，现在已经完全不再使用了，它是古时候武士一定要配挂在腰上的东西，在里面放置一些疗伤药等。——译者注
