信息透明与沟通

几乎所有的企业，当发展到一定的程度，都会为类似的问题所困扰：原有的勃勃生机似乎正在消失，员工人心涣散，士气低落，各部门更加强调自己的利益，互相的协调与配合越来越困难……这一切令管理者感到困惑：为何在创业的艰苦时期，大家可以齐心合力，士气高涨，而在企业的厂房更新、技术更先进、福利待遇更好的情况下，员工士气和部门间的协作反而不如从前？

在多数情况下，这些问题的症结在于缺乏有效的内部沟通。创业初期，企业规模较小，人员之间的利益差异不明显，这时企业内部沟通比较容易进行。随着企业规模的扩大，人员构成日趋复杂，企业内部信息不对称的情况愈演愈烈，部门之间隔阂加深，层级之间不协调加深。

1982年，由托马斯、佩里思、福斯等咨询公司联合发起的对26家美国和加拿大企业的调查，得出了大致相同的结论。员工从“小道消息”获得的信息量仅次于顶头上司，90%的人都希望顶头上司成为“优先信息源”。研究还指出，如果顶头上司和经理等正式沟通网络不能完全满足员工的信息需要，则不受控制的、非正式的沟通网络将成为企业经营方针与发展方向的基本信息源。

我很感慨任正非所采用的信息透明与沟通方式给华为带来的活力：华为的“心声社区”给员工提供了一个广泛的交流平台，公司的信息、高层的看法、普通员工的看法，甚至包括任正非自己的看法，都可以在这个平台上得到释放、交流、讨论以及回馈。华为内部自我批判、绩效考核以及工作习惯等一系列沟通方式的设计，都是为了让17万人能够全面理解公司的决策、战略、面对的挑战和价值判断，并且让公司倾听员工的心声。

新希望六和在转型和成长期间，同样采取了全方位的沟通模式，让6万员工可以直接了解到公司战略转型的方向、面对的挑战、存在的问题以及解决方案，直接了解到决策层的想法，以及公司的价值判断。由于信息对称，全体员工在持续的组织变革调整中，从因为不理解而不安，到因为理解而自我改变。在3年的时间里，新希望六和不仅展开了转型并取得了经营业绩的增长，更重要的是得到了最大的资产，那就是内部的信任以及基于不断改变和转型的自信。

许多公司花大量的成本和精力去了解顾客，但很少做同样的努力去了解员工。一些优秀企业开始在员工沟通中做出很好的尝试，归结起来集中在以下三个主要关注点上。

第一，综合运用正式沟通渠道和非正式渠道。定期的领导见面和不定期的员工座谈会是一种很好的方式：高层见面会使那些有思想、有建议的员工有机会直接与高层领导沟通；员工座谈会则是在管理者觉得有必要获得第一手关于员工真实思想、情感的信息，同时又担心通过中间渠道会使信息失真时而采取的一种领导与员工直接沟通的方法。在非正式沟通渠道方面，许多企业近年来采用的新传媒技术等形式，大大降低了信息失真和扭曲的可能性。

第二，减少沟通层级。人与人之间最常用的沟通方法是交谈，交谈的优点是快速传递和快速反馈。管理者在与员工进行沟通的时候，应当尽量减少沟通的层级，越是高层的管理者越要注意与员工直接沟通。

第三，塑造利于信息透明与沟通的企业氛围。首先，设法让公司处在信息全透明的状态中，这是一个非常重要的要求。其次，鼓励所有员工积极思考并表达出来。最后，构建和谐的人际关系，鼓励工作中员工之间的相互交流、协作，强化组织成员的团队协作意识，营造平等、理解、信任的组织文化氛围。信任不是人为的或从天上掉下来的，而是诚心诚意争取来的。

基于契约的信任对于提升组织成员的创造力，有着决定性的作用，这种信任一旦形成，既可以保证成员在组织中有长期发展观，又可以促进成员与组织的共同成长。