自驱动的变革文化

中国领先企业如何不断在转型中崛起，同样也是我一直关注研究的主题，其中一家代表企业就是美的。2011～2012年，美的用一年半的时间做全面转型，并迅速崛起。到2015年，美的的转型取得了良好的业绩以及未来的可持续性。2015年，美的的利润已经是2011年的两倍。《财富》杂志关于方洪波的封面文章对于此次转型做过描述：

“慢慢瓦解，顷刻崩塌。”方洪波提到了海明威的小说《太阳照常升起》里描述商人破产的句子。方洪波说，那时他听到了美的正在瓦解开裂的响声。2011年年中，美的的财务数字出现了三年以来的首次下滑。在销售规模同比增长近六成的情况下，其利润仅仅增长了14%，除了冰箱，其他所有产品均呈利润下降的趋势。家电业此时本已经利薄如纸，面对依然在急剧扩张的生产规模，任何波动对美的都可能是致命的一击。

方洪波率先在自己掌控的上市公司美的推动变革。他要求公司高管放弃仅仅依靠扩大规模来蒙混过关的念头，把注意力放在提高质量、降低损耗上。他提出一项名为“精品工程”的战略，并严格督促执行进度，每个部门要以月为单位做汇报，方洪波进行现场打分。他在半年的时间里，将美的原有的产品型号砍掉了7000个，停滞30余个产品平台的运行，几乎将非家电业务全部关闭，聚焦于白电板块。2011年，美的员工总数接近20万人，在大约一年的时间里，共计裁员大约7万人。到2016年，美的集团进入《财富》500强榜单，位居第481位，并以222亿美元的营收跻身全球最大的家电公司之列，这也是历史上第一家进入该榜单的中国白色家电企业。

另一个例子是新希望六和，这家有着30年历史的公司，在2012年开始遭遇行业下滑后的首次业绩不增长。从2013年开始，新的董事会成员决定展开全面转型：一方面是战略转型，从一个传统的农牧企业转型成为农牧食品企业；另一方面是组织转型，从一个区域层级结构，转为基于顾客价值创造的组织形式。

2013年，新希望六和开始了企业变革之路，先从拆分青岛中心开始，然后是“产销分离”的业务重组，从人员到结构做出巨大的调整，之后到“划小经营单元”，再到激活个体等一系列变革。团队秉承新希望六和人的韧性，在低谷中奋起，饲料产销量依然保持了中国市场第一的位置，从此企业盈利能力开始大幅度攀升。新希望六和人克服组织变革带来的阵痛，超越自我，个人能力同时获得了大幅提升。我们经历了变革之痛，亦在享受变革之美，到2016年公司获得了历史上最好的业绩成果。美的和新希望六和都因主动转型，获得了美好的成效。

对于华为、TCL、海尔、联想、宝钢这样一直快速发展的企业而言，自我改变是其持续领先的根本动因。 它们共同的特点在于能够做好五件事情，即更扎实地做事情，有强大的危机意识，能从失败中汲取价值，坚持学习与竞争，全员创新 。如果想要做一家持续领先发展的企业，必须自己做出改变。这些领先企业的成功经验都非常值得我们学习。